项目选择(2自下而上)
QC题库 (1)
QC题库1、质量的概念：一组固有特性满足要求的程度。
2、质量管理(简称QC)，质量管理按照解决质量问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了三个阶段：第一阶段：质量检验阶段第二阶段：统计质量控制阶段第三阶段：全面质量管理阶段3、全面质量管理与传统的质量管理相比较，有以下几个特点：（1）以顾客为中心（2）全员参加的质量管理（3）全过程的质量管理（4）运用多种科学方法的质量管理（5）强调持续改进4、质量管理的八大原则：（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系5、全面质量管理与ISO9000族标准的关系：ISO9000族标准是推行全面质量管理的一个途径，是实现全面质量管理的方法之一，是全面质量管理思想观念和原则在产品（服务）质量形成过程管理要求上的体现。
6、QC小组的定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和在现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
7、QC小组与行政班组的不同点：（1）组织原则不同；行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣和感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。
（2）活动的目的不同；行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；QC小组是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。
（3）活动的方式不同；行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的。
QC小组可以在行政班组内组织,也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。
8、QC小组的特点：（1）明显的自主性（2）广泛的群众性（3）高度的民主性（4）严密的科学性9、QC小组活动的宗旨：（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场10、QC小组活动的作用：（1）有利于开发智力资源，发觉人的潜能，提高人的素质；（2）有利于预防质量问题和改进质量；（3）有利于实现全员参与管理；（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；（6）有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；（7）有利于顾客的满意程度。
膏浆封闭、自下而上、高压脉动劈裂灌浆施工工法(2)
膏浆封闭、自下而上、高压脉动劈裂灌浆施工工法膏浆封闭、自下而上、高压脉动劈裂灌浆施工工法一、前言膏浆封闭、自下而上、高压脉动劈裂灌浆施工工法是一种用于修补混凝土结构中裂缝和孔洞的先进工法。
该工法通过高压脉动劈裂灌浆技术，使得膏浆在地下逐渐扩散，填充裂缝和孔洞，提高混凝土结构的整体性能和耐久性。
二、工法特点 1. 高效快速：采用高压脉动劈裂灌浆技术，施工速度快，能够在短时间内完成修补任务。
2. 无需拆除：该工法无需拆除混凝土结构，通过扩散力和高压脉动将膏浆灌入裂缝，实现修补效果。
3. 无污染环保：膏浆封闭、自下而上的施工方式不会对周边环境造成污染，对环境友好。
4. 高强度修补：通过高压脉动劈裂灌浆技术，膏浆能够充分填充裂缝和孔洞，提高修补后结构的强度和稳定性。
三、适应范围该工法适用于各种混凝土结构的裂缝修补和孔洞填充，包括建筑物、桥梁、隧道、水利工程等，特别适用于面积较大、深度较深的裂缝修补。
四、工艺原理膏浆封闭、自下而上、高压脉动劈裂灌浆施工工法的工艺原理是基于以下两个方面：1. 高压脉动劈裂灌浆技术：通过高压脉动劈裂灌浆技术，利用脉动冲击力将膏浆推入裂缝，使其充分填充。
2. 自下而上施工方式：采取自下而上的施工方式可以保证膏浆的连续性和均匀性，使得修补效果更加稳定。
五、施工工艺 1. 准备工作：清理裂缝周围的杂物和灰尘，将地面打磨平整。
2. 施工准备：根据裂缝的深度和宽度选择合适的劈裂灌浆设备和膏浆，进行设备和膏浆的准备。
3. 施工过程：从裂缝的底部开始，采用高压脉动劈裂灌浆技术，将膏浆注入裂缝，通过脉动冲击力将膏浆推入裂缝，自下而上填充。
4. 等待固化：等待膏浆固化后，对填充裂缝进行表面修整，使之与周围混凝土结构保持一致。
六、劳动组织施工过程中，需要组织工人进行清理、设备操作、膏浆灌浆、表面修整等工作，根据具体工程规模和施工时间进行合理的劳动组织。
七、机具设备该工法所需的机具设备包括劈裂灌浆设备、清理工具、打磨工具等。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
组织级项目管理
对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加 权进行计算和比较 抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决 定 优点是操作简单，信息一目了然，缺点是各个特征 值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否 具备可比性
组织级项目管理和大型项目管理 9
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
11
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
DIPP分析
如果项目的DIPP值小于1，则意味着该项目的实际 成本要比预算成本高。应该对这样的项目进行调整 或终止 DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越 值得优先考虑资源的支持
组织级项目管理和大型项目管理
12
提高组织的项目管理能力
组织级项目管理和大型项目管理
6
项目组合管理的一般概念
项目组合管理的基本过程
项目选择和优先级排列
组织级项目管理和大型项目管理
7
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
决策表技术 财务分析 DIPP分析
组织级项目管理和大型项目管理
8
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
项目组合管理
两个任务：将组织战略和项目关联；项目选 择和优先级排定 组合管理所关心的是适配、效用和平衡
组织级项目管理和项目周期较长 项目规模较大，目标构成复杂 项目团队构成复杂 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责
组织级项目管理和大型项目管理
项目管理成熟度模型 组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理和大型项目管理
13
提高组织的项目管理能力
组织级项目管理成熟度模型
职业技能竞赛和技术比武活动方案范本（2篇）
职业技能竞赛和技术比武活动方案范本一、活动背景近年来，我国经济不断发展，对人才的需求也越来越高。
为了培养更多的高技能人才，提高劳动者的综合素质，加快推进我国制造业的转型升级，举办职业技能竞赛和技术比武活动是非常重要的。
通过这样的活动，可以增强技术人员的职业荣誉感、竞争意识和创新能力，推动技能人才的成长和发展。
二、活动目标1. 突出技能核心，展示技术创新能力。
通过竞赛和比武活动，展示参赛选手在其所属领域的技能水平以及对新技术的掌握和应用能力。
2. 促进技能人员交流学习，增强合作意识。
通过比赛和活动，为技能人员搭建一个交流学习的平台，促进技能人员之间的沟通和合作。
3. 提高技能人员职业素养，增强市场竞争力。
通过竞赛和比武活动，激发技能人员的进取心和竞争意识，提高其职业素养，增强其市场竞争力。
三、活动内容及流程1. 职业技能竞赛（1）项目选择根据不同行业的需要和市场需求，确定一些具有代表性和实用性较强的技能项目，例如焊接、机械加工、电子装配等。
（2）选拔赛阶段在全国范围内开展选拔赛，由各省市组织本地区的技能人员参赛。
选拔赛的成绩将决定进入决赛的资格。
（3）决赛决赛阶段将进行现场实操比拼。
通过设立不同的技能岗位，对参赛选手进行技能演示、评分打分，最终决出优胜者。
2. 技术比武活动（1）技术问题解决比武组织技术人员围绕某个特定的技术问题进行解决比武。
通过个人或团队的努力，通过演示、报告等形式展示解决问题的过程和方法，并对成果进行评分。
（2）实用技能比武组织技能人员进行实用技能比武，例如实际装配、调试、维修等操作。
通过对比参赛选手的操作技能、效率和质量的评估，决出优胜者。
四、活动宣传、参与和评判1. 宣传通过媒体、网站、微博等多种形式进行宣传，提高活动的知名度，鼓励更多的技能人员参与其中。
2. 参与活动面向全国范围内的技能人员开放，可以由个人或组织报名参赛。
参赛选手需提供相关资料，并接受选拔赛的筛选。
3. 评判聘请行业专家和技术权威作为评委，对参赛选手进行评分。
部门预算二上二下的不足
“二上而下”的定义中央部门预算采取自下而上的编制方式，编制程序实行“二上二下”的基本流程。
一是中央部门编报部门预算建议数，简称“一上”。
编报部门预算要从基层预算单位编起，层层汇总，由一级预算单位审核汇编成部门预算建议数，上报财政部门。
二是财政部下达部门预算控制数，简称“一下”。
财政部对各中央部门上报的预算建议数审核、平衡后，汇总成中央本级预算初步方案报国务院，经批准后向各中央部门下达预算控制限额。
三是中央部门上报部门预算，简称“二上”。
各中央部门根据财政部下达的预算控制限额，编制部门预算草案上报财政部。
四是财政部批复部门预算，简称“二下”。
“二上二下”的不足1、基本支出不够务实。
从近几年预算编制和执行过程情况看，调整或追加比较频繁，基本支出还有待做实。
2、“一下”财政部下达预算控制数时定额标准体系很难确定。
相对于标准化、精细化要求，定额标准的设置、体系内容还需进一步充实和完善，例如：定额标准的确定是否科学、公用支出的标准是高还是低、分类分档中对同类同档的不同单位之间的不同工作量如何区分对待等；标准体系内容还不够完整，一些具有共同特性的专项类公用支出如会议费、培训费等还未建立统一支出标准。
3、项目支出不够明细。
从项目申报到安排的整个编制过程看，一些工作还需进一步做细。
首先在单位层面，从项目申报阶段开始，对项目开展时间、结束时间、预计取得如何成效或目标等没有进一步细化，从而在执行、监督层面缺乏足够的审核目标和依据；对项目支出经济性质分类还比较模糊，经济科目细化不准确，在实行国库集中支付的状况下，影响了项目资金的支付；在项目支出的名称及设置上，项目设置过杂与不够细同时存在，部分项目设置存在交叉重复。
其次在财政层面，项目数据库等基础工作开展的比较薄弱，对单位申报的项目特别是一些要求数额较大、或专业技术较为复杂的项目是否采纳、安排的资金是多是少等缺乏足够的判断依据。
4、透明度低，法治性难以体现。
目前政府预算实际决定权仍不在人代会手中，部门预算仍缺乏应有的公开性。
项目管理计算
项目管理计算主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制 6 个子过程。
该过程与成本估算密切配合(PDM)、箭线图(ADM)前导图可表示四依赖关系：FS 、SS 、FF 、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS关键路径法(CPM)：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短期关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、提前与滞后进度压缩两种方法：赶工、快速跟进总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差总时差= 本活动的EF- ES = 本活动的LF- LS自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差自由时差= 下一活动的ES –本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。
也就是我们常说的工作量估算。
四种工具与技术：PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50 年代末美国海军部开辟北极星潜艇系统时为协调3000 多个承包商和研究机构而开辟的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
PERT 和CPM 在项目的进度规划中应用非常广。
专家判断类比估算参数估算三点估算方法正态分布计算。
一、三点估算方法PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistic time)-- 任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。
2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。
3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。
假定三个估计服从β 分布，由此可算出每一个活动的期望ti:其中：ai 表示第i 项活动的乐观时间，mi－－表示第i 项活动的最可能时间，bi 表示第i 项活动的悲1)2)根据β分布的方差计算方法，第i 项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA 系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动按次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：二、项目周期估算PERT 认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。
项目成本管理案例分析
第4章工程本钱管理案例工程的本钱是工程的全过程所耗用的各种费用的总和。
工程的本钱管理对于组织来说非常重要，本钱管理并不只是把工程的本钱进行监控和记录，而是需要对本钱数据进行分析，以发现工程的本钱隐患和问题，在工程遭受可能的损失之前采取必要的行动。
工程本钱管理希望节约工程的费用，但并不意味着要一味减少本钱。
例如：在信息系统工程中，减少测试无疑能够减少工程的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对工程造成灾难性的后果，最终，或者使得工程的本钱大为提高，或者让工程走向失败的边缘。
案例一：本钱估算阅读以下关于信息系统工程管理过程中本钱估算方面问题的表达，答复以下问题1至问题3。
案例场景希赛信息技术(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化效劳，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢送的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来，通过不断加强和改良技术管理来完善产品和提升效劳品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估工程的公司。
张工是CSAI的工程经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发工程。
完成工程需求调研后，张工开始制定详细的进度和本钱方案。
表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的工程本钱估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统工程管理过程进行本钱估算的根本方法。
【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算本钱A, B各为多少【问题3】(9分) 请结合你本人的实际工程经验，用300字以内文字分析信息系统工程本钱估算过程中的主要困难和应该防止的常见错误。
案例分析【问题1】信息系统开发工程中常用的本钱估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜想估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
(1)自顶向下估算方法自顶向下估算法是从工程的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似工程所消耗的总本钱或工作量，来推算将要开发的信息系统的总本钱或工作量。
农业推广题目
农业推广题目一、名词解释：1，狭义的农业推广：是指对从事农业生产的指导，即把大学和科研机构的研究成果，通过适当的方式介绍农民，使农民获得新的知识和技能，并且在生产中应用，从而提高产量、增加收入。
2，广义的农业推广：是指单纯推广农业技术外，还包括教育农民、组织农民、培养农民义务领袖及改善农民实际生活质等方面。
3，农业推广基本概念：农业推广时一种发展农村经济的农村社会教育和咨询活动。
4，创新扩散：是指一种新的观点、思想、技术，一旦被引入到一个社会系统，就会在这个社会系统中从一个决策单位，随时间的推移不断地传到下一个单位。
5，农业创新的采用：是指农民获得新的创新信息到最终采用的心理、行为变化过程。
6，钟型曲线：表示在一定时间内，采用农业创新的成员的百分比。
7，S型曲线：表示在时间任意点上，已采用农业创新的成员占全体成员的百分比。
8，推广服务系统：是指农业推广机构、农业推广人员以及他们所处的生存空间。
9，农业知识信息系统（AKIS）：是某种农业推广机构、组织和个人及其相互关系的综合体。
10，农业知识系统（AKS）：是指各种信念、认识、模式、理论、概念和其它个人或群体所积累的农业生产方面（可替代）的经验所构成的精神产物的一个系统。
11，农业信息系统（AIS）：是指农业信息产生、传递、整理、接收和反馈的一个系统。
12，沟通：沟通是指在社会交往中，人们借助共同的符号系统，如语言、文字以及手势，彼此交流各自的观点、思想、兴趣、情感、知识等各种各样信息的过程，并通过沟通影响别人和调整自己的态度和行为。
13，农业管理系统（ATMS）是指试验、研究和管理系统。
14，农业推广组织：是组织中的一个特定活动范围的名称。
15，组织：是指由一定要素组成的（人、部门等）、有特定的结构、隶属关系明确、为达到某种目的而形成的机构。
16．组织设计：概括为对组织活动和组织结构的整体设计过程。
17,农业推广计划：是以农业推广的现在来推断农业推广未来的科学预见和安排。
精益六西格玛黄带教材
我们该如何解决这些 主要原因?
23
解决问题的工具
六西格玛的焦点
现象
Y=
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
f (X)
原因
原因
X1 . . . XN 独立 输入--过程 问题 根源
通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
24
解决问题的工具
六西格玛水平改善方法
每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下
变化： 销售额增长5倍，利润每年增加20% 实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 股票价格平均每年上涨21.3%
7
六西格玛成功的数据
六西格玛在GE
六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。
QC 7种基本方法3 来自墙, 现场改善Tools 地上的苹果
经验与形式
25
经营策略
作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的 ‘革 新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾 客满意度的变革创新活动。
工作目标
Six Sigma的范围
目标设定 目标/作用调整
32
用数据说话
以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低
33
全员参与
Champion 倡导者: 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛
Master Black Belts黑带大师: 经过精深培训过的质量经理, 专门负 责六西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果
项目管理知识体系-九大管理的输入、工具、输出
3、绩效衡量
3、绩效衡量
4、批准的变更请求
4、项目管理软件
4、请求的变更
5、偏差分析
5、推荐的纠正措施
6、进度比较甘特图
6、组织过程资产（更新）
7、活动清单（更新）
8、活动属性（更新）
9、项目管理计划（更新）
7.项目费用管理
7.1费用估算
1、事业环境因素
1、类比估算
1、活动费用估算
2、组织过程资产
*活动费用估算
6.5 制定进度计划
1、组织过程资产
1、进度网络分析
1、项目进度表
2、项目范围说明书
2、关键路径法
2、进度模型数据
3、活动清单
3、进度压缩
3、进度基准
4、活动属性
4、假设情景分析
4、资源要求（更新）
5、项目进度网络图
5、资源平衡
5、活动属性（更新）
6、活动资源要求
6、关键连法
6、项目日历（更新）
6、批准的预防措施
7、可交付成果
7、批准的缺陷补救
8、确认的缺陷补救
9、可交付成果
5.7 项目收尾
1、项目管理计划
1、项目管理方法系
1、行政收尾程序
2、合同文件
2、项目管理信息系统
2、合同收尾程序
3、事业环境因素
3、专家判断
3、最终产品、服务或成果
4、组织过程资产
4、组织过程资产（更新）
5、工作绩效信息
4、实施的纠正措施
5、批准的缺陷补救
5、实施的预防措施
6、确认的缺陷补救
6、实施的缺陷补救
7、行政收尾程序
7、工作绩效信息
5.5 监控项目工作
跨学科实践活动2 自制净水器 2024-2025学年九年级化学上册同步精品课堂(沪教版2024)
实验序号 1－1 1－2 1－3
净水材料
净水效果鹅卵石来自净化速度快，水样浑浊，仍为 红色
沙子
净化速度较慢，水样较澄清， 仍为红色
活性炭
净化速度很慢，水样澄清，一 段时间后，出现浅红色
实验序号
实验装置
河水通过活性炭 层的方式 净水效果
比较不同水流方式的净水效果
2－1
2－2
自上而下
自下而上
实验2－2净化后的水比实验2－1的更清澈
任务三：展示并评价作品
下列评价不合理的是（ A ）
A．净化水硬度变得更小 C．制作简单，操作简便
B．制作材料廉价易得 D．作品设计简洁美观
3. （2024·江苏常州·中考真题）兴趣小组取京杭大运河水样进行净化实验
将饮用水瓶和纱布、活性炭等组合成如图所示装置进行水的净化。其中，
装置制作较合理的是 A (选填“A”或“B”)。通过该装置净化后的水
跨学科实践活动2
自制净水器
01 进一步巩固水净化的原理和方法；
02 学会设计和制作简单的净水器；
综合运用化学、技术、工程及跨学科知识，并对自制净水器进
03 行评价、改进和优化，培养创新意识及敢于质疑、严谨求实的
科学态度。
在非洲和东南亚很多相对贫困的地区，当 地居民难以获得干净的水源，人畜共用水源的 现象处处可见，更为糟糕的是，大量村民只能 从泥坑里取用“饮用水”。就是这些“饮用水” 中的细菌引发的伤寒和痢疾每年至少夺去200 万人的生命。
一台自制简易净水器应该具备的要求：
可操作性 净化速率 净化效果 循环利用 便携性
操作简单， 净水速率较 净水效果好， 方便更换填 轻便，体积
省力
快，耗时少
浊度低
《管理会计》项目2 战略管理
新进入者威胁
供应者 供方议价能力
影响竞争程度的因素：
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
现有竞争者的实力 买方议价能力
购买者
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素：
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
确定内部业务流程优化主题
企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业 务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分 析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从多角度 确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳 ，制定战略方案。
多角度确定战略主题
01 内部业务流程的管理流程；
02 创新流程；
03 客户管理流程；
根据各维度战略主题，企业应分析其有形资源和无形资源的战 略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源 、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用 。
绘制战略地图
企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制 战略地图，以图形方式展示企业的战略目标 及实现战略目标的关键路径。
具体绘制程序如下：
（六）战略管理的应用程序
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略控制 战略调整
战略分析
孙子兵法曰：“不谋全局者， 不足以谋一域。”
译文 孙子兵法中说：“不从全局的角度考虑问题， 即使治理好一方地区，也是微不足道的！”
宏观 环境
外部环境
政治、法律；
经济、科技；
自然环境等。
外部环境
目标可行原则 资源匹配原则 责任落实原则 协同管理原则
四、战略管理的工具方法
中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识必考点
四个关键值PV（计划值):成本估算部分的总价值；AC（实际成本)：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值)实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV -已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度:CV（成本偏差)：CV=EV-AC CV〉0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）: SV=EV—PV SV>0（超过进度) SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数)：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI〈1.0(成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI〉1。
0（进度超前）SPI〈1。
0（进度滞后)预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件)和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内.那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识; 5．抑制和控制潜在冲突）。
1. 活动持续时间估算 2. 成本估算 3. 成本管理计划 4. 自下而上的估算
1. 活动持续时间估算2. 成本估算3. 成本管理计划4. 自下而上的估算这四个主题与项目管理密切相关，对于项目的顺利实施和成功完成都至关重要。
在下面的文章中，我们将对每个主题进行详细解释，并提供实际的步骤和建议来应对各种问题，以确保项目的顺利进行。
1. 活动持续时间估算：活动持续时间估算是项目计划的重要组成部分。
它涉及确定每个活动所需的时间，并将其合理地分配给不同的项目成员。
为了准确估算活动持续时间，以下是一些建议步骤：- 确定活动的前置条件：在估算活动持续时间之前，需要明确了解每个活动的前置条件，即在开始该活动之前必须完成的其他活动或任务。
- 分解活动为更小的任务：将每个活动进一步分解为更小的任务，以更准确地估算所需的时间。
对于复杂的项目，可以使用工作分解结构（WBS）来帮助分解活动。
- 使用历史数据：使用以往类似项目的数据作为参考，可以更准确地估算活动持续时间。
这可以通过查看以往项目的时间表和数据来实现。
- 考虑资源可用性：估算活动持续时间时，需要考虑项目团队成员的可用性和资源限制。
如果某个活动需要特定的设备或技能，必须考虑到这些限制。
- 利用专家意见：请相关专家提供他们对活动持续时间的估计，可以结合他们的经验和知识来提高估算的准确性。
2. 成本估算：成本估算是为项目制定预算的过程。
它涉及确定项目所需的资源和费用，并将其转化为经济价值。
以下是一些建议步骤：- 确定项目的资源需求：在开始成本估算之前，需要明确了解项目所需的资源。
这包括人力资源、设备、物料和其他相关资源。
- 估算成本：将项目所需的资源和费用与相关工作任务关联起来，并估算每个任务所需的成本。
这可以通过查看类似项目的数据，或与相关部门和供应商进行讨论来实现。
- 考虑风险和不确定性：在进行成本估算时，应考虑到项目中的风险和不确定性因素。
这包括可能发生的变更和风险事件，以及其对预算的潜在影响。
- 利用专家意见：请相关专家提供他们对项目成本的估计，可以结合他们的经验和知识来提高估算的准确性。
项目成本估算2种路径与6种方法
项目成本估算2种路径与6种方法前言很多企业预算制定与费用支出是两层皮，为什么会导致这样的情况？最根本的原因就是预算制定不准确，导致与费用支出脱节，那么且看本文分享的预算制定方法。
项目成本估计路径项目预算制定有两个方向，一是自上而下估算法，二是自下而上估算法。
先说比较好理解的自下而上估算法，这种方法我们实际运用也比较多，至少在汽车行业是。
自下而上估算法：是指基于分解的WBS，对每个工作包所需要的资源（材料与时间）进行估算，然后自下而上的汇总，加上适当的间接费用（如管理费、不可预见费，通常称为“备用金”）。
自上而下估算法：先由上层管理者根据经验历史数据、专家判断、类比等方法对项目总体费用及子项目费用做整体估计，这个估计的结果给予下层的人员再进行任务及子任务级的费用估计，一步一步向下传递，直到底层的角色与任务。
从我所在的行业来看，自下而上的估算方法应用较多，而这两种方法是各有优缺点的，具体有哪呢？优点省略，只说缺点。
自下而上方法要求有准确的WBS，这个先决条件就提高了这种方法的门槛，如果没有WBS或不精确，就会容易导致漏项，也就是下层费用在往上层费用汇总时可能会有缺失项，这会导致后期发现费用不足，这是其一；其二，由于下层制定费用，上层对费用负责，还会导致上下博弈的局面，这种方法制定出来的费用预算超出的现象普遍存在。
那么你们公司选择哪一条路径制定项目成本呢，你可以选择适合你们的方法，下面介绍项目成本估算的6种方法。
1、经验估算法经验估算法，由资深的专业人士依据经验或根本历史数据库资料，对项目的总体预算或子项目预算作粗略的估计。
这种项目预算的数据只是一个参考值，在项目初期用于参考判断是可以的，不能满足项目执行的要求。
2、类比估算法类比估算法是根据同类项目的实际支出来估算本项目的预算。
同类项目可以是历史上类比估算项目要考虑到项目的差异，如果选用历史项目要考虑到历史项目与现在项目的变化要素。
类比估算法也是粗略计算，是不能满足项目成本执行要求的。
大型集成项目推广经验总结（2篇）
大型集成项目推广经验总结2.1“抓小放大”更有效要执行项目管理制度，那必须在____层面有人来负责该工作。
因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。
因此有一个专门的机构或人员来负责是必要的；另外，大型项目本身环境和管理的高度复杂性，严重影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本，同时大型项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，在种种的要求下，就要求有更详细的工作分解结构（wbs），因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证工作的有效进行，就需要制定出更为详细的wbs来进行管理和约束。
2.2创造独特的分级授权、内部监控的管理办法遵循管理有效性、经济性和效率性原则，借鉴了国内外企业集团的分权控制的经验，围绕投资、进度与质量目标，实施了分级授权，内部监控的管理制度，制定了不同的负责人对不同类型的项目的进行管理。
包括实施计划、实施要求、环境准备、____部署进度、测试联调、问题的收集和整理等工作，另外各级人员进行相互监督，互相学习，提高工作的积极性。
从而避免了投资控制环节重叠繁琐，控制效率低下的弊端。
应当说，近年来一些大型建设项目屡屡出现某些内部管理人员进度缓慢等现象，归结起来最根本的原因还是由于这些建设单位的项目管理制度存在很大漏洞，不能有效地限制不同级别的负责人的管理权限与审批行为。
分级授权制值得很好借鉴。
____项目风险管理2在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。
它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。
举例来说，当成立一个项目公司时，法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。
风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。
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光路设计、光头电路设计等
接口设计、元件选择等 接口设计、结构设计等 结构件材质等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、光头电路设计等
三星伺服板可兼容
重量轻
轻巧
厚度薄 体积小
能适应恶 劣环境
高、低温下仍 可正常工作 在轻微振动时 仍可正常工作 在潮湿环境下 可正常工作 正常使用5年以上
材料膨胀比、粘接材料选择等
以部门为单位选 择六西格玛项目
以部门为改善单元六西格玛选项流程
六西格玛项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组 来实施，但有些六西格玛项目涉及范围较小，实施部门 多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另 一种项目选择流程来选择六西格玛项目，略为简便。 基本选择流程如下：
检讨公司业务流程 确认部门输入、输出及客户 确认客户需求及CTQ’S 筛选六西格玛项目 确定六西格玛项目
粘接材料选择，结构设计等 光学元件选择、结构设计等 激光营选择，光电营选择等 结构设计、粘接材料选择等
使用寿命长
维修简单
建立VOC– CTQ’S矩阵
在列出VOC展开表和VOC对应的CTQ’S后，可将VOC展开 表与CTQ’S相对应建立VOC—CTQ’S矩阵，本例的VOCCTQ’S矩阵如下表：
CTQ’S 技术性能 设计 光路 结构 接口 电路 光学 设计 设计 设计 设计 元件 品质 元件选择 制造过程 元件 关键 粘接 结构 粘接 装配 兼容 元件 材料 件材 工艺 环境 性 质量 选择 质
VOC
高档碟 可读 好 用 读碟 普通碟 且 能力 可读 耐 用 强 轻微划 花或脏 污的碟 可读
兼 容 性 强
轻 巧
可与SONY 伺服板相配 可与三星伺服 板相配 重量轻 厚度薄 体积小
好 用 且 耐 用
能 适 应 恶 劣 环 境
在高温或低 温环境下仍 可正常工作 在轻微振动环境 下可正常工作 在潮湿环境下 可正常工作
3、获得VOC 获取VOC的渠道很多，可根据本章第一节所述方法获取， 然后将各种方法取得的VOC，集中营业、设计，制造、品 质工程、物控等部门共同讨论，筛选出具有代表性的项目。 如客户对激光头的要求之VOC经整理如下：
好用且耐用 读碟能力强 兼容性好
高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划花或脏污的碟也可以读
六西格玛定义阶段目标
确定需改善的过程或产品 开发一个行动计划 获得正式的项目批准
定义阶段主要步骤 A. 确定对客户而言的关键项目 B. 开发项目计划 C. 确定过程绘图
步骤 A.确定客户而言的关键项目
Ⅰ. 确定当前及未来客户。 Ⅱ.分析客户心声(例如用 QFD技术) Ⅲ.将客户需求转化为CTQ需求 Ⅳ.将 CTQs与公司业务战略相结合 Ⅴ.确定突破性改善项目
六西格玛设计项目选择流程
掌握项目选择技术，是六西格玛管理法取得成功的先决条 件本节将讲述两种选择六西格玛项目的流程。 通用设计项目选择流程： 基本选择流程 确认你所提供的产品或服务 确认客户及客户范围 获得VOC 制作VOC展开表
列出VOC对应的CTQ’S VOC---CTQ’S矩阵建立 确认VOC之重要度 确认CTQ’S重要度 确定VOC与CTQ’S的关系 对CTQ进行综合评估 按优先级别选定六西格玛项目
以部门为改善单元六西格玛选项流程
1、检讨公司业务流程 本步骤是从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨， 对本部门在公司业务链中作一定位。如本公司是一家电子 产品制造商。主要业务流程为：
接单 采购 加工 装配 检验 出货
本部门为人事部门，对于本公司业务来说，属于支持性部门。 2、确认部门输入、输出及客户 以人事部门为例 部门输入为： （1）人才招聘要求 （2）人员培训要求 （3）人事考评要求等
确认VOC与CTQ’S的关系
VOC与CTQ’S的相关关系可在VOC-CTQ’S矩阵中确 定，其相关关系可分三级，从相关性强至相关性弱分 别为9、3、1，用符号表示为： =9 =3 =1
对CTQ’S进行综合评估
根据以上所确定的条件对CTQ’S进行综合评估并排序，如下表：
525 321 20 15 103 光路 结构 接口 电路 光学 CTQ’S设计 设计 设计 设计 元件 品质 CTQ’S 9 3 1 1 3 VOC 重要度 VOC重 要度 高档碟可读 1 普通碟可读 5 轻微划花 或脏污的 5 碟可读
排序 综合 评分 1 2 9 11 6 7 5 3 8 4 10
六西格玛项目选择
3、所选项目应对组织带来无形收益，包括： （1）对组织部门间的合作有利 （2）对组织学习有利 （3）对建立良好的企业文化有利 4、所选项目应可实施 （1）项目的复杂性应在适当范围 （2）范目范围应可管理 （3）项目所需资源应可组织得到 （4）项目实施应取得高层支持和认同。
普通六西格玛改 善项目的选择
六西格玛设计项目选择
六西格玛设计项目选择
项设计目选择的着眼点： （1）对客户满意度产生影响 （2）与组织发展战略相符 （3）项目财务收益不得低于20万元 （4）成功机会大 （5）项目范围大小适当 （6）项目须由高层管理批准
选择六西格玛项目的标准
1、对公司和客户利益均有重大影响 （1）首先所选择的项目应是客户关注的，与客户满意度密切 相关的。 （2）所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在 于追求收益，如所选六西格玛项目对组织的生存和发展关 系不大，则价值不大。 2、所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目。 （1）如果原因已经很清楚，只是改善需求要投入成本过高， 而暂未进行的，则无须做为六西格玛项目，如某公司PCBA 焊接品质差的原因已知为手工插件弯脚所致，根本改善对 策为购买自动插件机来代替人工插件，但公司出于发展战 略考虑暂未购买，此改善项目就无须作为六西格玛项目。
CTQ’S 2次展开 读碟能力强 3次展开 高档碟可以读 普通碟可以读 轻微划花或脏污的碟也可以读
好 用 且 耐 用
可与SONY伺服板相配 可与三星伺服板相配 重量轻 轻巧 厚度薄 体积小 在高温或低温环境下仍可正常工作 能适应恶劣环境 在轻微振动环境下可正常工作 在潮湿环境下可正常工作 正常使用5个以上维修简单 使用寿命长 兼容性好
轻巧 重量轻、厚度薄、体积小 使用寿命长 正常使用5个以上维修简单
可与SONY伺服板相配 可与三星伺服板相配
能适应恶劣环境
在高温或低温环境下仍可正常工作 在轻微振动环境下可正常工作 在潮湿环境下可正常工作
制作VOC展开表
VOC 1次 展开
展开表是将经过整理的VOC分层次进行展开，以直观 察看的一种表格，本例VOC展开表如下：
使 用 寿 命 长
正常使用 5个以上
维修简单
上表中符号含义如下： =强正相关 =中等程度的相关 =可能相关或轻微相关
确认VOC的重要度
对于客户VOC，根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重 要分为5档进行评分，分别为5、4、3、2、1，本例VOC之评分结果如 下表： VOC 重要度评分
高档碟可读 普通碟可读 轻微划花或脏污的碟可读 与SONY伺服板兼容 与三星伺服板兼容 重量轻 厚度薄 体积小 高低温可正常工作 潮湿环境下可正常工作 轻微振动可可正常工作 正常使用5年以上 维修简单 1 5 5
1 1
2 1 1 5 4 5 3 1
确认CTQ’S的重要度
CTQ’S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易 分三档进行评分。分别为9、3、1，本例CTQ’S之评分结 果如下表：
CTQ’S 光路设计 结构设计 接口设计 电路设计 光学元件品质 元件兼容性 关键元件质量 粘接材料选择 结构件材质 粘接工艺 装配环境 重要度评分 9 3 1 1 3 3 3 9 1 9 3
六西格玛项目选择
------自下而上的选择方法
六西格玛项目选择
项目选择的着眼点： （1）对客户满意度产生影响 （2）与组织发展战略相符 （3）项目财务收益不得低于20万元 （4）成功机会大 （5）项目范围大小适当 （6）项目须由高层管理批准
六西格玛项目选择
1、对公司和客户利益均有重大影响 （1）选择的项目应是客户关注的。 （2）所选项目应对组织业绩有显著影响。 2、所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的 项目。
步骤 B.开发一个项目计划
Ⅲ.评估项目范围 –项目组将聚焦于哪个过程，可 以利用的资源如何？开始及结束点是什么？ Ⅳ.确定时间范围-包含需采取的完整的活动清单 及实际时间周期。 Ⅴ.确定任务和职责-确定各项目组成员的角色和 职责。
步骤 C.确定过程图
过程绘图需采取以下步骤： Ⅰ.定义过程 Ⅱ. 将客户与过程相联系 Ⅲ.业务过程绘图 – 项目过程图包含客户及其主要 需求、输入、供应商、过程步骤及输出。
各步骤具体实施方法
1、确认人所提供的产品或服务 以激光头制造厂商设计、制造为例： （1）列出你的组织性质 （2）列出你所能提供的产品或服务 供应DVD、CD激光头 2、确认客户及客户范围 六西格玛项目始于“客户的心声”，因此找准客户是关 键的第一步。客户分外部客户和内部客户两种，一般是以 外部客户为主，某些支持性部门如后勤部门一般与外部客 户关系不大，其客户可定位为内部客户，人事部门所面对 的也是内部客户。只有外部和客户的要求都得到满足，组 织的经营和管理才是稳定并发展的。以激光头制造厂商为 例，其客户为各下游机芯、CD-ROM、DVD-ROM及CD播 放机、DVD-Player制造厂商。
列出VOC对应的CTQ’S
每一个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即 CTQ’S，根据上面的VOC展开表，对应出CTQ’S如下图
VOC 高档碟可以读 读碟能力强 普通碟可以读 CTQ’S 光路设计、结构设计等 光路设计、光学元件选择等
好 用 且 耐 用
轻微划花或脏 污的碟可以读
兼容性强 SONY伺服板可兼容
确定对客户而言的关键项目