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为什么说战略管理就是变革管理

执行战略就是在组织内各层级实施变革。看起来似乎是不言而喻的，但实际上，忽略这一事实却常常是导致变革失败的最大原因。下面由为你分享关于战略管理就是变革管理，希望对你有所帮助!

管理战略,基本上就是管理变革。这一简单的结论给战略增加了一个很重要的思考角度，而这一角度也常常容易被人忽略。战略有其硬的一面，也有软的一面。硬的一面指的是对战略的描述(包括战略图和指标)，以及战略的执行(包括流程和过程)。软的一面也同样很重要,只是人们还不能很好的理解。它包括领导力，文化和团队合作--这些都是组织变革的先决条件。要执行战略就是要在组织内部各层面实施变革。如果想要获得成功,就必须对软的一面有更好的认识。

一份对平衡计分卡明星组织榜的公司研究发现了不少惊人的共性。它们中的每一个都在实施平衡计分卡的时候引入了新的战略。这些新的战略定义了新的客户价值定位、产品、工作流程、技能、技术及文化。简而言之，新的战略要求一切都要改变。变革管理提上了每一为领导者的议事日程。尽管他们具体实施的过程各有不同，但他们都经历了三个相似的阶段。

尽管他们的方法和风格各有不同，但每个组织都迅速获得了显著的业绩(在2-3年内)，并且在之后的4-5年时间内维持了这些战略业绩。同时，尽管每一个组织之前的管理体系不尽相同，但在3年后，他们都建立了新的管理体系，而且在形式与功能上几乎完全一致，并都创建了战略中心型组织。

优秀组织会同样注重领导力、文化与团队合作这些软方面建设，在他们成为战略中心型组织的旅程中将会经历三个阶段。

第一阶段：推动

在3至6个月的时间中，通过沟通为什么要变革，树立管理层的动力，建立领导团队，明确愿景和战略。平衡计分卡能帮助明晰战略。

在平衡计分卡热之前，每一个成功的战略中心型组织都经历了一个管理层重新定位的过程。每个组织都是从明确在组织内部实施变革的需要开始的。

Mobil, CIGNA, 以及加拿大ATT 公司，业绩表现都不太好。如果绩效不能得到改善，他们就将无法生存。领导层的职责就是要提醒组织，表现一般的绩效是不允许的。在其他案例中，如Wells Fargo与UPS，新技术(互联网技术)的威胁在于，其他竞争对手可能完全藉此超越传统的行业老大们。因此，领导层的任务就是要提醒组织注意这一威胁，并激起

组织奋力保持那种作为市场领导者的自豪感。每个组织都制定了战略的愿景和框架。

战略的核心是客户价值定位的转换。Mobil 从专注于产品价格竞争转换成为便利连锁经营。Brown Root 则从关注工程设计服务的价格竞争转换成为解决问题的伙伴，与顾客共担风险，同享回报。Wells Fargo 则是从传统银行转变成网上银行，在成本和服务便利性上都有了巨大变化。专注于顾客的新战略在变革流程中的作用非常重大，它使得组织的视野从以往的内部角色转向新的外部世界，一个需要确定新规则与新角色的领域。

最后，每个组织建立一个领导团队指导变革流程。战略领导团队中出现了新面孔，这表示战略要求新的专业技能。营销、人力资源和IT 的经理们常常发现自己的角色在不断提升。最重要的是，团队责任的理念在组织内部扎下了根。执行战略要求整合的、跨职能的行为，正与传统组织的部门或职能壁垒架构相反。整体战略观的建立，以及高管层的支持是一个变革流程的重要起点，并需在之前的几个月甚至几年里不断地审查。

在推动阶段，战略管理的教育和意识建立尤为重要。领导团队一定需要明确项目何时启动。团队成员要认可战略及所需的实施方式。这是引入平衡计分卡的最佳时机，因为它把战略执行由被动转为主动。加拿大AT T公司要求其领导

团队必须研读《平衡计分卡：将战略落实到行动中》，并在员工大会上集体讨论实施方案。Mobil, CIGNA, 化学银行邀请外部专家在员工大会上共同讨论平衡计分卡方法。

领导团队扮演变革驱动者的角色;组织明确变革需求;以客户为基础的战略愿景为创建战略中心型组织提供了必要基础。

第二阶段：设计及展开

在6个月内，组织高层制定出台新的战略。平衡计分卡被用来分解，链接与联合这个新战略出台流程。立即显现出重大的收效。

设计及展开阶段是要使组织的高层行动起来。大概需要花6个月的时间来明晰战略，并明确公司、战略业务单位以及支持部门之间的联系。平衡计分卡在此的作用为如下两个方面：(1)有助于更好地明确战略，并使管理团队达成一致，和(2)在组织内各部门建立合理的联系(见图3)。在推动阶段建立起领导团队时，就要开始实施真正的团队合作。各个层级都了解共同的战略和愿景。平衡计分卡将这两大变革要素都传递到下一层。

Rockwater 是一家合并后组建的海底建筑工程专业公司，他们通过平衡计分卡来明确新的战略。在设计阶段，Rockwater 发现它的每个前任组织都有不同的客户价值定位：一个定位于价格竞争，另一个定位于增值关系。通过研

究与公司平衡计分卡的关系，他们制定出了独特的两层营销战略，使公司在成长和营利上都成为了行业领先者。更重要的是，Rockwater 的团队在公司的客户价值定位与发展战略上取得了一致意见。高管层认为如果没有平衡计分卡，这些基于原来两个不同公司文化的客户价值定位就无法被发现，从而造成管理上的冲突和混乱，而不是一种成为与众不同与行业领袖的资源。

在组织顶层完成了平衡计分卡之后，就要分解到各个业务单位和支持部门。设计和展开阶段延伸了变革流程，但还是局限在公司高层。每个事业部的领导都要认可这种方法来明晰战略，将自己的计分卡与上级和同级单位联系起来，并开始在新的框架下工作。这个阶段在整个组织高层的产生了变革动力。(在Mobil公司，员工有7000人，共有18个战略事业部和14个部门通过这个阶段成功制定了平衡计分卡。这为将来的战略讨论提供了一个重点和框架。)但设计和展开阶段的所获得的成果绝非仅是讨论;公司也能获得即时收益。

阶段三：保证执行力

12至24个月的时间内，将战略整合进日常工作与组织文化中。平衡计分卡可用来教育个人并将个人与组织关联起来。持续进行，长期效应也凸现出来。

战略由高层制定，但靠下级执行。要保持组织绩效，要做到以下两点(1)每个人都必须清楚战略,并依此制定自己的