公司内部的争吵、头脑风暴、和深度汇谈

公司内部的争论、头脑风暴、和深度汇谈

中国有句古语，三个臭皮匠顶个诸葛亮。实际上，三个臭皮匠并不能变成诸葛亮，甚至还可能顶不上一个臭皮匠，就像另一句中国古话说的那样，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。三个臭皮匠和一个臭皮匠的区别在于，三个臭皮匠具有了顶个诸葛亮的可能性，但要真正变成诸葛亮，取决于这三个臭皮匠在一起，能不能用正确的姿势讨论问题。拿企业来说，三个臭皮匠在一起讨论问题，有三层境界：争论、头脑风暴、和深度汇报。

争论

争论很容易理解，职场生涯稍微长一点的人都经历过，比如在某个大公司的会议室里，部门经理A和部门经理B当着总经理的面，面红耳赤地争论，可能为了推卸责任，也可能为了争取某个利益。创业公司的争论也很常见，CEO、产品经理、UI等围绕一个产品需求各持己见。争论这件事并非一无是处，很多时候还是有价值的，不过容易沦为毫无意义的争吵，大家都坚守自己的观点，吵了半天没有任何结论。所以争论是企业内常见但没有技术含量的讨论问题方式。

头脑风暴

第二层境界是头脑风暴。现代创造学奠基人美国奥斯本最早提出了头脑风暴，理念是多人围绕某个议题相互激发并汇集创意。要运用头脑风暴，首先要确定议题。对企业而言，议题可以是战略、客户、产品、服务、和市场营销等方面的问题。

议题产生之后，就可以组织实施了。为了提高效率，组织者需提前将议题和背景资料发给所有人，先让参与者独立思考，并将个人的思考结果发给组织者。组织者再将汇总结果发给每个人，这个过程可以预热每个人的思维。

上述准备阶段完成后，组织者应该挑选有代表性人员参与，某些情况下，也可以按照如下方法挑选参与者：先将头脑风暴的议题发给所有员工，然后根据每个人对议题的回答，挑选出有代表性的且思路活跃的人作为参与者。

头脑风暴以会议的形式正式开始后，需要主持人和记录员。主持人先要宣布头脑风暴的原则和纪律。在头脑风暴过程中，遵循一些原则对头脑风暴的最终结果至关重要。比如创新能力卓越的IDEO公司，在公司内规定了头脑风暴七原则：推迟评价、鼓励狂野创意、给创意标号、专注、在创意上加创意、视觉化、一人

说话大家听。这些原则的核心可以让参与成员尽可能流畅地表达与碰撞，让头脑产生连锁反应。记录员的作用是负责记录所有人在头脑风暴过程中产生的想法。为了使参与者想法更开放和不受约束，公司有绝对权威的人最好不要发表过多意见，以免形成导向性意见。

头脑风暴还有一些复杂形式，比如在人员较多时，可以将所有人员分成若干组，每个组独立进行头脑风暴，小组头脑风暴完成后，每个组选派一名代表重新头脑风暴。借助于互联网工具，头脑风暴也可以在线多媒体的形式进行，IBM曾经组织过全公司全球性的在线头脑风暴（Innovation jams）。

深度汇谈

第三层境界是深度汇报，它是学习型组织创立者彼得∙圣吉在其经典著作《第五项修炼》中提出的。深度汇谈是一个比头脑风暴更深入的创新思维工具。头脑风暴的目标是产生想法，深度汇谈的目标是更进一步发展想法和确定想法。头脑风暴的参与者可以是企业的任何人员，而深度汇谈的参与者通常是范围更少的核心骨干和管理层。深度汇谈是一种集体沉思，它运用启发式问题，启发参与者的深度思考，并通过相互之间的探究，来深度思考企业的经营问题。

深度汇谈是一个决策的过程，它针对某个议题进行深入的探求。和头脑风暴类似，深度汇谈的前期阶段，需要参与者先进行独立思考；然后汇聚每个参与者的思考，进行相互探讨。深度汇谈的核心是相互探讨的心智模式，参与团队研究的参与者必须先进行个人心智模式训练：

1.放弃“习惯性自我防卫”。彼得∙圣吉指出人们在交流中，存在习惯性

的自我防卫，这种习惯使得人们不直觉地维护自己的观点，而不是

维护真理。对于改变，人们并不抗拒外界的改变，而是抗拒自我被

改变。

2.辨别“个人假设”与“真相”。彼得∙圣吉认为“大多数人习惯于在对

现状的认识中，不自觉地加入自己的主观偏见”，也就是说很多认为

的真相，其实是个人假设。

3.识别“学习的惰性”。彼得∙圣吉引用费利慈的观点“我们习惯于依赖

自己心中认知的现状，甚于自己的观察。因为假设现状的真相类似

与我们所认知的想法，比重新观察眼前的现状要方便得多”，指出人

们会因为一种学习的惰性，而用心中已有的认知去解释碰到的事物，

而不愿意去再次客观地观察。

4.将团队所有成员视为彼此的战斗伙伴，和朝着共同愿景的战友，而

不是敌对方。

有了深度汇谈所需的心智模式，接下来需要掌握就是深度汇谈的过程要领。这些要领概括如下：

1.悬挂假设。将个人的所有观点当成种种假设，而非真相进行陈列，

以供其它成员思考。

2.每个人在别人阐述观点时用心聆听，并将其它成员视为探索真理的

伙伴。

3.在辩护中要尊重别人的观点。不对其它团队成员的观点加以批判，

并提醒自己重要不是谁对谁错，而是“什么是对、什么是错”。

4.避免辩护演变成争论——很多问题并不存在唯一的正确答案，或者

存在多个答案。

5.在意见冲突时，充分摊开，并把观点冲突看成是认识问题多面性的

一个机会。既不逃避害怕冲突，也不用权力和气势压制冲突，也不

能将冲突演变成语言暴力。

6.在阐述自己观点、辩护自己观点、聆听他人观点、改变自己观点四

点之间达成平衡。也即平衡“自信”与“开放”，同时兼顾“坚持自

己的观点”与“倾听他人的观点”。

7.尊重和遵从组织的最后决策。深度汇谈的目的是达成组织的决策，

这个决策未必能获得所有成员的赞同，作为一个组织成员需要做到

即使不赞成决策，也要努力执行决策。

要完全具备开放的心智模式和上述的要领，需要企业成员不断训练。长期进行深度汇谈的企业，会在员工中建立其一种心智模式，这种模式使得每个人能够超越“自我意识”，形成“团体意识”，每个人更能接受通过讨论获得“集体观点”，而不仅仅着迷于“个人观点”，虽然在每个人身上始终存在凸显自我的需求。

深度汇谈对主持人的要求比头脑风暴更高，主持人需要能引导和掌控参与者的讨论氛围与节奏。另外，为了使参与者处于一种“创造力张力”状态，用于深度汇谈的环境要安静整洁，有时还可以运用静坐等方式，使参与者进入沉思的状态。

可以说，头脑风暴和深度汇谈，在某种程度上是为决策做准备，它可以帮助企业管理者形成决策的思路，也可以作为最终决策前的“预决策”。三个臭皮匠如何能够发挥好头脑风暴和深度汇谈，就有可能做出诸葛亮般的决策。大部分的团队都停留在争论阶段，少数团队学会了头脑风暴，只有极少数团队会运用深度汇谈。

老碳（硅谷堂CEO）