供应链设计与管理Chap(1).ppt
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供应链设计基础ppt课件
技能目标
①能用产品匹配矩阵分析服装企业现有供应链是否匹配
②能掌握供应链设计的基本策略
职业能力目标
①会用不同供应链设计的模型分析服装企业现有供应链的优、缺
点
2
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【物流聚焦】 才子服装重塑供应链
在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中， 一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老总 在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况， 每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销 售情况和每一批成衣的配送情况。
痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须 让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、 物流配送和门店销售四个一切融为一体，服装加工、 制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供 应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
现在，才子集团形成了高效的IT系统为基础的协同 供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及4 调
20 20
三、供应链设计的原则
在供应链设计过程中，应遵行以下基本原则，确保供 应链设计的顺利进行。
（一）上下沟通原则
在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶 向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走 向局部的方法，是系统分解的过程；而自底向上的方 法则是一种从局部走向全局的方法，是一种集成的过 程。
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魅力加油站——破窗理 论
破窗理论的定义
定义1：也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹 利特的学者在一本小册子中的一个比喻（也 有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴 斯夏作为批评的靶子而总结出来的。这位黑 兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致 破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人 和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
供应链及物流管理(ppt 57页)
二、挑战
– 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 – 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 – 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 – 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务
的期望越来越高
1.1.3 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
– 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 – 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 – 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
供应链与物流管理
教学安排
课时 作业 考核 参考书
课堂讲授内容
供应链概述 供应链管理概述 供应链管理战略 供应链合作伙伴的选择 供应链业务流程重组 供应链物流管理 供应链信息管理 供应链管理方法
1 供应链概述
1.1供应链管理的产生背景 1.2供应链的概念 1.3供应链的结构 1.4供应链的特征 1.5供应链的类型 1.6供应链流程分析
1.1.4管理模式的转变
基于单个企业的管理模式
– 成组技术（Group Technology，GT） – 柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell，
FMC） – 减少零件变化（Variety Reduction Program，
VRP） – 计算机集成制造系统（Computer Integrated
化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将 原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核 心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中 的主动地位。
1.1.5供应链管理的产生
一、波特“价值链”理论的启示
– 1、波特价值链理论的基本内容
• 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一 起的九种基本的活动类别构成。（见下图）
供应链管理——设计、运作与改进-PPT课件
加剧 国际 竞争 的激 烈性
关注技术支持和 售后服务
增加企业的经营 负担
需求个性化与 多样化
交易成本的扩 大化
信息 网络 的泛 在化
供应链产生背景
企业环境新变化
科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技 术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方 面使得企业增加了企业的经营风险。
生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同 时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世 界范围内寻求资源的最佳配置。
供应链的基本概念
组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的 合作联盟不是法律意义上的完整的经济实体， 不具备独立的法人资格。这种新型的组织模式 打破了传统的企业组织界限。
结构复杂性。链上企业的核心业务、产品或服 务的性质使网络形态具有复杂性；构成实体的 地域分布和产权属性具有复杂性，市场变化要 求不断调整合作伙伴使组织机构具有动态性。
行业进入门 槛降低,竞争 对手即可来 自业内,也可 来自行业外 部,竞争对象 不确定性.
企业更加强 调相互信任, 相互合作,以 实现双赢景
供应链产生机制
企业运营环境的新变化要求通过企业间合作实 现资源合理配置，提供及时技术支持和服务， 形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞 争的新要求。
供应链管理概念
供应链的基本概念
快速响应性。通过信息共享将不断变化的需求 信息及时反馈到各成员企业，各合作伙伴据此 调整计划，迅速组织生产。
利益协同性。企业合作的内在机制在于各合作 伙伴利益的协同一致。企业合作建立在共赢的 利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补 短、互惠互利。
供应链管理概念
物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采 用标准化的分装、运输， 直送工位；供应商 的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质 量保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输 和零部件防护方面的信息。
供应链系统的设计 ppt课件
供应链系统设计的指导思想
1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。
2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。
3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。
4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
供应链流通结构设计
分层结构和直接结构
分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定 数量的库存，并依次传递和运输。 直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品 运送到用户目的地。
作业程序：
由不同服务设施向同一客户发货 灵活发送 灵活与选择性的库存策略 交叉式直运或第三方物流
供应链流通结构设计
同样可决定，选择W2供应C2和C3。
总成本是：￥920000.00。
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
方法三：一种优化算法的出的结果。 目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21
建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
5 供应链系统的设计
供应链网络的设计
配送方法：从制造商或配送中心将产品运到需要的地方 配送方案 配送中心数量、地理位置及规模的优化 运输成本和仓储成本的权衡 信息网络，供应商网络，配送网络，关系网络等的构建
网络设计所需要的数据
供应链设计与管理 (PPT) 01
1.1何谓供应链管理? 1.1何谓供应链管理 何谓供应链管理?
3. David F. Ross 1998
供应链管理(Supply Chain Management)是 正持续演进中的一种管理哲学。SCM试图连 结企业内部及外部结盟企业伙伴之集体生 产能耐与资源，使供应链成为一具高竞争 力及使顾客丰富化的供应系统，俾其得以 集中力量发展创新方法并使市场产品、服 务与信息同步化，进而创造独一且个别化 的顾客价值源头。
1.1何谓供应链管理? 1.1何谓供应链管理 何谓供应链管理?
5. J.M. Mentzer, W. DeWitt, etc. 1999
Supply chain(SC): a set of three or more organizations directly linked by one or more of the upstream and downstream flows of products, services, finances, and information from a source to a customer. Supply chain orientation(SCO): the recognition by an organization of the systemic, strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a supply chain. Supply chain management(SCM): the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.
第三章-供应链的设计与优化课件
制定外包决策
预测需求、产能与竞争性；分析评估政治经济风险和可获得的基础设施条件
网 络
明确节点设施的区位（节点设施的备选地址）
设
计
分析生产方式、技能要求、服务水平、要素成本、物流总成本
决
策
节点的容量配置决策
市场供给配置决策
框
架
形成网络设计方案
决策方案评估
N
满意否？
Y
形成网络设计决策实施方案
PPT学习交流
PPT学习交流
6
3.1 供应链设计的基本问题
供应链设计的整体系统性问题 供应链设计与物流系统设计问题 供应链设计的环境因素问题 供应链设计与企业再造工程问题 供应链设计与先进制造模式的关系问题
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3.1 供应链设计的基本问题
3.1.3 供应链的设计原则
自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优化原则 协调性原则 动态性原则 创新性原则 战略性原则
6．提出组成供应链的基本框架
比较新旧供应链
7．分析和评价供应链设计的技术可能性
8．设计供应链
工具和 技术
9．检验已产生的供应链
供应链设计的步骤
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反馈
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3.1 供应链设计的基本问题
3.1.5 基于产品的供应链设计策略 1. 辨别产品类型
不同的产品类型对供应链设计有不同的需求。根据产品 的客户需求模式分类，产品可以分为两类：功能性产品 和创新性产品。
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3.1 供应链设计的基本问题
3.1.4 基于产品的供应链设计步骤 费舍尔认为，供应链的设计要以产品为中心，即应设计
出与产品特性一致的供应链。
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
交易关系是企业间最常见也是最基本的关系。 （2）伙伴关系。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
供应链设计与管理最新版教学课件第1章
1.5 Evolution of Supply Chain Management
Further Refinement of SCM Capabilities
SCM Formation/ Extensions
JIT, TQM, BPR, Alliances
Inventory Management/Cost Optimization
Customers balked on orders due to market meltdown
1.3 Global Optimization
Geographically dispersed complex network
Conflicting objectives of different facilities Dynamic system
Variations over time Matching demand-supply difficult Different levels of inventory and backorders
Other Related Observations
Supply chain strategy linked to the Development Chain
Challenging to minimize system costs and maximize system service levels
product design phase associated capabilities and knowledge sourcing decisions production plans
1.2 The Development Chain
FIGURE 1-2: The enterprise development and supply chain
供应链设计与管理
供應鏈設計與管理S u p p l y C h a i n M a n a g e m e n t 重點整理（C h a p t e r1、2、5、6）進修部資訊管理97303206陳俊達第一章供應鏈管理導論一、 何謂供應鏈？供應鏈，又稱為物流網路（Logisrics Net -Work ），包含供應商、製造中心、倉庫、配銷中心、零售商以及在這些設施中流動的原物料、在製品存貨與完成品。
而供應鏈管理是利用一套方法，有效地整合供應商、製造商、倉庫和商店，使商品能以正確的數量、正確的時間與正確的地點進行生產與配銷，並且能在滿足服務水準要求的同時達到最小化整體系統的成本。
導致供應鏈管理困難的原因：1. 供應鏈策略不能隔離決定，他們直接受到大部分組織所擁有的另一條鏈（即「發展鏈」）的影響。
2. 設計並運作一個供應鏈，以使整體系統成本全面最小（佳）化與維持系統的服務水準，是具挑戰性的。
3. 不確定性與風險存在每一個供應鏈內，如顧客需求、機器與車輛的故障。
二、 發展鍊發展鏈（Development Chain ）是一套與新產品導入相關的活動與程序，包含產品設計階段，必須由內部發展關聯的能力與知識、來源決策以及生產計畫。
（如圖解）三、 全面最佳化造成最佳化的困難點：1. 供應鏈是個複雜的網路。
2. 在供應鏈裡的不同設施，常常會有不同且相衝突的目標。
3. 供應鏈是一個動態系統。
4. 隨時間發展而產生的系統變化。
全面最佳化意指不僅要遍及供應鏈設施，也要遍及與發展鏈及供應鏈相關之流程。
發展鏈供應鏈● 產品結構 ● 自製／購買● 較早的供應商涉入 ● 策略夥伴 ● 供應商選擇 ● 供應契約四、管理不確定性與風險全面最佳化會因供應鏈設計和運作皆在不確定的環境下而發生困難，這有時也會對組織產生極大的風險如下：1.供給與需求的平衡。
2.存貨和待補訂單水準在整個供應鏈中的波動。
3.預測無法解決的問題。
4.需求不是唯一一個不確定性的來源，交貨前置時間、製造的產出、運輸的時間、零組件的供應皆顯著影響供應鏈。
供应链管理与产品管理设计.精选优秀PPT
可能的延迟
• 重新排序 • 毛衣的印染推延到最后一道工序 • 软驱消费时的通用印刷电路板应用 • 通用化和模块化 • 产品模块化使得延迟成为可能 • 产品的差异化只是添加附加模块 • 标准化 • SONY的电源选择
延迟差异化战略
• 将拉动供给链与推动供给链相结合的供给链系统 • 推动部分 • 无差异化的产品按长期预测进展消费和配送 • 拉动部分 • 差异化的产品那么根据市场需求作出反响
全球化对供给链的影响
• 经济规模的宏大性 • 顾客需求多样而本地化 • 操作环境的复杂性 • 复杂程度与地理区域成指数关系 • 经济环境 • 法律环境 • 文化环境
全球化的供给链管理的特殊挑战
• 延长供给提早期 • 库存是必要的，但不是借口 • 集中配送中心和保持大的库存 • 延长了的和不可靠的运输时间 • 空运成为了一个可能的方式 • 多种合并和卸货选择 • 增大经济规模 • 多种运输方式和本钱选择 • 运输管理成为重要手段
全球化的核心动力
• 两个动力 • 市场扩张获得业务增长 • 通过采购与消费规模寻求本钱缩减 • 两个问题 • 如何满足当地市场的多样性需求,而同时
获得标准化的全球消费优势? • 如何管理从供给商到最终用户的全球供
给链中的环节?
全球化的市场扩张因素
• 市场空间 • 向全球性品牌的集中 • 全球顾客对全球品牌的认同 • 标准化产品成为了可能和现实 • 竞争压力 • 国门的竞争门坎降低 • 本钱优势 • 追求经济规模 • 价值优势 • 效劳程度
• 规模优势 • 消费 • 管理 • 配送 • 营销 • 供给链优势 • 提供解决国际市场不确定性问题的新选
择 • 有效抵消全球化引进的一些风险
全球化经营的风险
• 汇率风险 • 顾客风险 • 竞争者风险 • 供给商风险 • 政府和社会风险
第3章 供应链系统的设计 ppt课件
C
1377.00
1050.00 2427.00
24.00
2451.00
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再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物 保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同 而不同）。计算结果如下：
供应商 A B C
实际总库存价 值(元)
17148.00
30233.00
界
商
制
分
用
造
销
商
商
户
链状模型II
A
B
C
D
E
供应链的方向
供应链的级
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网链模式
B1
C1
B1
C2
·..
·..
Bn Ck
入点(汇)和出点(源)
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D1 D2
·..
Dm
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第二节 供应链运作的框架
供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供
供
应 商
应伙
商伴
关
系
物料需求
A6 集成绩效评价
供应商
A
价格 (元/件)
9.50
合格品率 88%
提前期 (周)
6
提前期的 安全期(周)
2
采购批量 (件)
2500
B
10.00
97%
8
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5000
C
10.50
99%
1
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为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本 和排名：
第一级：仅按零件价格排序;
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