第七章 组织文化
组织行为学(第七章组织的变革与发展)
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
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组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
组织文化
公 共 关 系（PR）
• 概念：公众对于社会组织的总体评价是社
会组织的表现与特征在公众心目中的反映。
• 组织形象的三个关键点：
美 誉 度、 知 名 度、 印 象 度
• 实质内容----“三角恋爱”:
组 织、 媒 体、 公 众
三、组织文化的内容
（一）组织价值观 （二）组织精神 （三）伦理规范 （四）组织素养
制度文化 规章制度
行为文化 生产行为 消费行为
精神文化 组织哲学 组织价值观 组织精神 组织道德 组织形象
构成要素
组 织 哲 学
组 织 价 值 观
组 织 精 神
组 织 道 德
组 织 形 象
组 织 制 度
图7.3 综合要素构成图
1. 物质文化层
物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企 业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。 物质文化的特点：就是看得见、摸得着、很直观。 那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来 看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流 程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象 要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工 作环境等也要体现企业的文化素质。
组织文化
结构 层次 表层文化 中介文化 深层文化
表 现 形 态
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动 组组组组组组组组 织织织织织织织织 精理价道素行制形 神念值德质为度象 观
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
3.导向功能
组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强 行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是 一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地
管理学——原理与实务 (7)
金融 风暴
经 济 全
球
化
外 部 环 境
组
织
变
战略 战略 转移 调整
规模 规模 扩大 缩小
结构 老化
人员 结构 变化
理念 新思 落伍 潮出
现
内 部 条
革
件
组织战略 组织规模 组织结构 管理理念
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三、组织变革的内容
（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知 和行为上的改变。 （二）对结构的变革
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3. 不稳定性
由于非正式组织是自发产生、自由结合而成 的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的 变动或新的人际关系的出现而发生改变。
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二、非正式组织与正式组织的关系
任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常 常是相伴而存、相促而生的。
正式组织是通过正式计划有目的形成的，非正式 组织则不通过计划，是自发形成的。
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3、弹性
1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则 小，以经营灵活、效益好为标准。
2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、 跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也 可以随着不同时间不同需要或成立或解散。
3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或 两个以上的企业间或特定的事业和职能部门 间为实现共同的目标，通过建立公司或联合 组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
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消极作用
1．可能与正式组织产生冲突 2．可能束缚组织成员的发展 3．可能影响组织的变革
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四、正确对待非正式组织
（一）允许存在，谋求吻合
组织文化变革的时机与步骤
步骤三：组织内外环境调查
外部环境调查
主要包括： 1）环境能够容忍组织发生的 变化
内部环境调查
主要包括：
1）组织内部存在过剩的、 适于变化的资源
2）组织与环境的一致性程度， 2）系统的易接受性 中等程度的一致性是有利的 3）组织内部依赖程度低 4）组织领导与权力
步骤四：组织文化诊断 1.现有文化诊断
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（三）组织出于生命周期转折点时
为了避免组织的衰败，在生命 周期中阶段交叠的每一个转折 点，组织都应该注意把握时机 重塑组织文化。 发 展 初 期
规 模 扩 大
高 速 发 展
发 展 成 熟
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（四）组织成绩平平或境遇每况愈下时
成功找到组织文化重塑的关键 点会成为组织起死回生的法宝。 出于类似困境的其他组织应该 深入盘点一下自身的文化，借 机重振旗鼓，走向成功。
步骤六：不失时机地开展文化变革
贯彻到底
文化变革
把握时机
适时变革
步骤七：强化沟通与广泛开展培训
第七章 组织文化的变革与创新
第三节 组织文化变革的时机与步骤
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勒温1947年对组织变革作出界定：“一个成 功的组织变革，应遵循三步骤：解冻 （Unfreezing）——变革（Movement）—— 再冻结（Refreezing）”
“变革要有效，速度就要快” 关键还在于把握好时机和遵循一定 的步骤。
案例——长虹电视
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（五）组织高层领导发生变动时
新的领导者势必与旧的领导者在风 格上有所不同，如果这时，新的组 织领导者能把握时机，安抚组织成 员的情绪，鼓舞士气，将目前组织 所需的文化元素及时补充进来，必 然可以重塑一个强而持久的组织文 化，对组织后期的发展产生积极作 用。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
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（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
组内管理制度
组内管理制度第一章总则第一条为了规范组织内部工作管理，保障组织的正常运转，提高工作效率，制定本管理制度。
第二条组织全体成员都应遵守本管理制度，维护组织的统一、团结和稳定。
第三条组织的管理机构包括主席团和各部门，主席团是最高管理机构。
第四条主席团对组织工作负全面责任，对组织全体成员及各部门工作负指导和监督责任。
第五条本管理制度须严格执行，任何组织成员不得擅自修改、篡改或违反本管理制度。
第二章组织构架第六条主席团成员由主席、副主席、秘书长、财务长和宣传部长组成。
第七条各部门根据工作需要设立，包括组织部、宣传部、文化部、组织部、外联部等。
第八条组织部门领导由主席团推荐，由全体成员投票通过。
第九条主席团成员必须全体成员的信任，任何成员在担任主席团成员期间不得私自增加自己权力和利益。
第十条主席团成员任期为一年，连选连任。
第三章组织管理第十一条主席团执行全组织工作的领导和管理。
第十二条主席团应每月召开会议，对上月工作进行总结，制定下月工作计划。
第十三条各部门负责人应定期召开部门工作会议，及时处理部门工作中的问题。
第十四条组织内部报销、开支须经过财务部门审核，报主席团批准后执行。
第十五条成员涉及到组织利益、形象问题，应当严格遵守组织的相关规定，不得损害组织利益。
第十六条对于恶意破坏组织形象和利益的行为，主席团有权对相关成员进行警告、责罚以至开除。
第四章工作纪律第十七条成员须遵守工作纪律，按时完成工作任务。
第十八条各部门成员在工作中应当互相配合、协调，不得利用自己的职权谋取私利。
第十九条对于工作中出现的问题，应当及时上报主席团，协商解决。
第二十条对于工作不力、玩忽职守的成员，主席团有权进行批评教育，并做出相应的处理。
第五章组织活动第二十一条组织可根据需要组织各种形式的集体活动，加强成员间的交流和团结。
第二十二条组织成员参加组织活动，应当服从组织安排，不得迟到早退。
第二十三条组织活动中发生的纠纷、问题应当及时上报，由主席团进行处理。
组织行为学重点复习资料
组织行为学重点复习资料第一章绪论1、组织行为学的含义：采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，以提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织预定目标的学科。
2、组织行为学的发展第一阶段：20世纪初到30年代，以泰罗、韦伯和法约尔等人为代表。
他们把组织看成一个封闭的理性模式。
第二阶段：20世纪30—60年代，以梅奥、麦戈里格等为代表。
他们把组织看成为一个封闭的社会性模式。
第三阶段：20世纪60—70年代，代表人物为费德勒等人。
他们把组织看作为开放的模式。
第四阶段：20世纪70年代以来，代表人物是维克、马奇等。
他们综合了前三阶段的长处，把组织看成是一个开放的社会性模式。
3、组织行为学的研究内容⑴个体心理与行为⑵群体心理与行为⑶组织心理与行为4、管理者的技能罗伯特·卡茨（Robert Katz）提出了管理者应具有的三种基本管理技能：第一，技术技能；第二，人际技能；第三，概念技能。
5、组织及组织管理者面临的挑战（论述题，如政府管理者；内外环境）第一，应对经济全球化和劳动力多元化的挑战第二，对不断改善质量、提高生产率和改进服务的追求，都取决于员工更多地参与和自觉增加对工作投入第三，员工需求的多样化和忠诚度减弱第四，鼓励创新变革和更广泛的授权第五、改善道德行为6、未来组织的特征第一、等级制的弱化第二、组织结构扁平化第三、组织内部分立化第四、组织关系网络化第五、组织边界柔性化第六、组织规模小型化扁平化：组织结构层次尽可能少的一种组织结构。
特点：（1）结构层次减少（2）效率和效益保持或提高（3）行动快捷有效（4）人力资源成本下降（5）组织综合竞争能力提高网络化：指管理者应该考虑所有利益相关者的利益，并与利益相关者联合成战略联盟，使之为共同的目标奋斗。
特点：（1）内部网络化（主要利益者：股东、员工、本企业）（2）外部网络化（主要利益者：客户、供应商、政府、社区、媒体）7、研究和应用组织行为学的意义⑴有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；⑵有助于知人善任，合理地使用人才⑶有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；⑷有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系⑸有助于组织变革和组织发展。
组织文化的功能范文
组织文化的功能范文1.组织凝聚力：组织文化可以增强组织员工的凝聚力，使其形成良好的工作态度和团队合作精神。
组织文化激励员工共同追求组织的目标，增强员工对组织的认同感和归属感，从而提高员工的忠诚度和积极性。
2.组织的身份认同：组织文化可以帮助员工建立自己在组织中的身份认同。
组织文化通过传递和塑造组织的核心价值观和理念，让员工感受到自己在组织中的重要性和价值，从而形成组织身份认同感，使员工更加忠诚于组织。
3.组织内部合作和协调能力：组织文化可以促进组织内部员工之间的合作和协调能力的提升。
组织文化营造了一种互相尊重和信任的氛围，让员工更加愿意与其他人合作，分享知识和资源，相互协助，共同解决问题，提高组织的绩效。
4.组织的稳定性：组织文化可以增强组织的稳定性，使其能够应对外部变化和压力。
组织文化形成了组织的基本价值观和行为准则，它在一定程度上规范了员工的行为和决策，使组织能够保持一种相对稳定的运作状态。
5.组织的创新能力：组织文化可以促进组织的创新能力的提升。
良好的组织文化鼓励创新和实验，允许员工犯错并从中学习，为员工提供创新的土壤和机会，从而推动组织的创新和变革，保持组织的竞争力。
6.组织声誉和形象塑造：组织文化可以帮助组织树立良好的声誉和形象。
组织文化反映了组织的价值观和行为准则，它可以使组织与外界保持良好的互动和沟通，塑造积极的形象，吸引优秀的人才和合作伙伴，提高组织的声誉。
7.员工激励和满意度：组织文化可以激励员工的工作动力和满意度。
良好的组织文化可以为员工提供有意义的工作和发展机会，使员工感受到自己的工作对组织的重要性和意义，从而提高员工的满意度和忠诚度。
总之，组织文化作为一种共同的信仰和行为准则，可以对组织的员工和运作起到积极的影响。
它能够增强组织的凝聚力，形成组织的身份认同，提升组织的合作和协调能力，增强组织的稳定性和创新能力，塑造组织的声誉和形象，激励员工并提高其满意度。
因此，组织文化的功能在组织中具有重要的地位和作用。
【专升本-管理学复习资料】第七章 组织文化与组织变革
第七章组织文化与组织变革1什么是组织变革，组织变革的目标是什么？组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：（1）使组织更具环境适应性（2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性2试分析推动组织变革的因素推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
外部环境因素有：（1）整个宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）资源变化的影响。
（4）竞争观念的改变。
推动组织变革的内部环境因素主要是：（1）组织机构适时调整的要求。
（2）保障信息畅通的要求。
（3）克服组织低效率的要求。
（4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。
3按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？（1）战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
（3）流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4）以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
4试分析组织变革的内容。
组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术（1）人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
组织变革的过程：（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段；（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段5组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈6阻碍组织变革的因素有哪些？集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
组织社会学第三版ppt 第七章 组织文化
第三节 组织文化的调查与实施
一、组织文化分析变项
文化内容
组织文化 变项
文化关系
文化边界
第三节 组织文化的调查与实施
一、组织文化分析变项
（一）文化内容
• 组织的文化内容包括组织内部的核心价值观能被多少组织成员所了解，人们表达核心价值 观的方式，以及人们的行为模式等。
• 研究者通过观察认识某种核心价值观被组织成员的认同程度，以及人们的对共同价值观的 解释是否具有一致性特征，可以考察组织成员所叙述的文化与行为模式是否保持一致性等 问题。
第二部分 组织系统的要素分析
第四章 组织目标 第五章 组织结构与设计 第六章 组织群体及相互关系 第七章 组织文化
第七章 组织文化
第一节 组织文化的性质 第二节 组织文化的研究方法 第三节 组织文化的调查与实施
第一节 组织文化的性质
一．组织文化的概念
• 文化的定义
• 广义：文化指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 • 狭义：指物质文化和精神文化。
第三节 组织文化的调查与实施
二、组织文化类别
（二）纵向文化与横向文化
• 纵向文化是工业次文化的一种，属于“条块”的文化形式，即机构内部的某一分部或部门 的文化。
• 横向文化一般出现在大型组织中，它是不同层次或工种的文化。
第三节 组织文化的调查与实施
二、组织文化类别
（三）单位次文化
• 在一个组织中，每个具体的次级单位也是产生文化的场所，由于人们长期生活工作在一个 单位，逐渐就会形成区别于组织核心价值观的文化。
• 组织文化 organizational culture
• 组织文化指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共同价值观体系； • 包括组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、假想、信念、期望、态度和行为准则
《组织社会学》整理版
《组织社会学》整理版第一章组织的概念及其运行一、组织社会学的研究对象1.组织形式专业组织和一般的社会组织2.研究对象企业、政府机关等专业组织3.研究问题（1）研究的基本概念角色、角色期望、角色压力、角色紧张、冲突、性格、价值、社会规范、文化、社会行动、社会关系、社会系统。
（2）研究的内容组织的结构与功能、运转过程及规律、问题诊断与分析。
（3）研究的变项:1.人的变项：需要、动机、态度、信仰、价值取向。
2.组织变项：目标、结构、资源等。
3.环境变项：社会的政治、经济、文化环境以及市场环境、内外关系等。
二、组织的概念及其运行过程1.社会中的组织人与组织的关系；工业化与社会组织的变迁。
2.何为正式组织？为什么社会会产生正式组织？3.组织如何运转？如何实现有序运转？请思考帕森斯的结构功能理论。
4.组织与社会组织结构是社会结构的一个层面；(2）组织分化是社会分化的体现之一；现代社会是高度组织化的社会；（4）社会组织是社会稳定的安全阀。
三、我国社会组织的研究状况1.1978年以前的组织状况个体工商户、私营企业、国有企业等多种组织形式( 国有企业单一的组织形式2.1978年以后的组织分化3.我国特有的“单位现象”(1）单位组织的特点：行政化与功能多元化单位资源的公有制、非独立性、功能多元化、行政级别(2）单位成员与组织的关系生活保障、福利单位化、个人活动的合法性第二章组织社会学的理论发展一、组织理论发展概述1.组织研究的多学科性（1）管理学研究的中心问题——组织如何提高工作效率，对组织现象解释的基本逻辑是效率机制。
（2）经济学研究的中心问题——如何获得比个体生产组织形式更高的效率，对组织现象解释的基本逻辑是效率机制。
（3）心理学研究的中心问题——人的因素对工作效率的影响，对组织现象解释的基本逻辑是行动者行动背后的心理机制。
（4）政治学研究的中心问题——利益关系问题，对组织现象解释的基本逻辑是竞争机制，考察的重点是组织间、组织内的权力关系。
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
组织文化(企业文化)
组织文化(企业文化)
标题：探讨组织文化对企业发展的重要性
引言概述：
组织文化是指一个组织内部的价值观、信念、行为准则和工作方式等方面的共同体现，是企业发展过程中不可或缺的重要因素。
良好的组织文化有助于提高员工士气、激发创新潜力、增强团队凝聚力，从而推动企业的可持续发展。
本文将深入探讨组织文化对企业发展的重要性。
一、塑造企业价值观
1.1 建立共同的愿景和使命
1.2 倡导诚信和责任意识
1.3 培养团队合作和奉献精神
二、提升员工士气和工作效率
2.1 创造积极向上的工作氛围
2.2 奖励制度的激励作用
2.3 培养员工的自我管理和团队精神
三、激发创新潜力
3.1 鼓励员工提出建设性意见
3.2 支持员工尝试新的工作方式和方法
3.3 建立开放的沟通渠道和学习机制
四、增强团队凝聚力
4.1 培养员工的归属感和认同感
4.2 促进团队成员之间的相互信任和尊重
4.3 建立有效的冲突解决机制和团队建设活动
五、推动企业可持续发展
5.1 完善组织结构和管理流程
5.2 不断优化企业文化建设和发展策略
5.3 坚持价值观念的传承和弘扬
结论：
组织文化是企业发展的重要支撑，通过塑造企业价值观、提升员工士气和工作
效率、激发创新潜力、增强团队凝聚力等方面的努力，可以促进企业的可持续发展，实现组织与员工的共赢。
企业应该注重组织文化的建设和管理，不断优化和完善，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
7第七章：组织变革与组织文化
第七章：组织变革与组织文化1.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应组织未来发展的要求。
2.任何一个组织，都必须随环境的变化而变化，组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。
3.一种认识是将变革视为偶然发生的事例，这称为变革的“风平浪静”观。
4.另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。
5.推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
6.按照变革的速度与程度可以分为渐进式变革和激进式变革；7.按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；8.按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。
9.本章按照组织变革侧重的不同，将其分为四类：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。
10.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
11.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
12.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
13.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
14.组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。
15.组织变革的内容主要包括人员变革、结构变革、任务与技术变革。
16.人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
17.结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
18.技术与任务的改变包括对的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
19.库尔特·卢因指出，成功的组织变革通常需要经历解冻、变革、再冻结这三个有机联系的过程。
20.解冻阶段是变革前的心理准备阶段。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
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管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
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管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
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何谓6S原则
CS－顾客满意（满足其需求） ES－职工满意(向心力) MS－经营者满意(职业生涯) SS－社会满意(社区与国家) IS－世界满意(相关国家) TES－地球满意(不污染)
组织文化的建设
–《洗脑集中营》21
——20家知名公司组织文化传递方法
专家否定建议并通 知建议人
进入“我建议 ” 网址
填写 “我建议 ” 人力资源部收集
电子表格
“我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
关专家
有关专家对建议 进行评估
专家认可建议并通 知建议人
实施 建议
SOE306
OH－II－ 39
V.2.0.
HP的企业文化
• 以真诚、公正的态度服务于 公司的每一位权益人；
1、组织文化的含义：组织文化是指处于一定的社会经济文化环境中的组 织，在长期发展的过程中形成和发展起来的共有的、独特的观念形态、 制度形式和行为方式的总和。
2、组织文化的特点 • 存在方式的无形性 • 影响作用的柔性 • 稳定性和连续性 • 独特性和民族性
组织文化的内涵
• 企业文化的实质是团队精神。 • 企业家精神是企业文化的浓缩，是企业精神
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述
一、组织文化的含义及特点
是组织的本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与问题的共识的 心理品质；是对一个群体学会如何适应外界及内部整合问题的基本假 设的模式，这些假设已在实践中被证明是很有效的，因而是有价值的， 所以就用来教育新成员，作为感知、思考这些问题的正确方式
哈雷、同仁堂、可口可乐、汾酒、安乐十三陵酒、奔驰、红牛太阳神
二、组织文化的内容和结构
1、组织文化的主要内容
组织哲学、组织价值观、组织精神、企业道德、组织行为规范、组织的团队精神、 组织目标、组织形象、组织制度、组织行为方式和习惯等等。
2、组织文化的结构 组织文化有两部分构成：显性部分：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理
对制度上 的问题按 轻重缓急 进行排序
制定行
最
动计划 终
通过对
落 话解决
问题
实
逐级 上报问题
摩托罗拉企业文化
❖问卷调查和对话程序 使用问卷调查和对话程序的目的是发现制度缺陷 的重要途径。正如跟踪产品质量一样，企业需要评 估人力资源的参数。提出的问题和担忧可以被看作 是需要解决的“缺陷”。 每季度通过计算机收集一次对后续调查的回答情 况，如：①在完成上一次“肯定个人尊严”问卷后， 您是否和您的上司有过对话？②针对您上次对话中 的不足，是否定出了行动计划？是否采取了任何实 施行动？
美的精神是我们的立业之本）
• 制度层面：5S管理、6S原则
• 物质层面：质量标准6σ、VI、BI
何謂 5S管理
• 整理：將物品分成「要」或「不要」 • 整頓：把「要」的物品以定位或定量方式擺放 • 清掃：使工作場所設備乾淨無塵埃 • 清潔：維持整理、整頓、清掃之良好狀態 • 教養：確實遵守單位內的規定並養成習慣
－－
5.过去每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助 于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您的个人情况，如性别或文化背景是否得到正确对待 而不影响您的成功？
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”对话程序
问 对
卷
调 话
查
雇员 管理人员
发现 本部门问题
对本部门问 题按轻重缓 急进行排序
发现制度 上的问题
的核心。 • 从某种意义上讲，文化是土壤，人才是种子。 • 没有文化的企业也可以成长，但没有文化的
企业不可能实现可持续成长。
组织文化的作用
❖组织文化是一种信仰，是一种传统，信仰 和传统对内产生凝聚力、激励力，对外产 生感染力，从而对消费者产生亲合力。
组织文化的具体体现
• 组织文化是一种信仰（价值观） • 组织文化是一种传统（产品、员工） • 组织文化是一种风格（产品质量） • 组织文化是一种品位（广告诉求） • 组织文化是一种修养（产品名称、广告） • 组织文化是一种个性（产品） • 组织文化是一种形象（代言人）
行为等；隐性部分：组织哲学、组织价值观、组织精神、道德规范等。 1）层次结构：精神层、制度层、物质层。 2）层级结构：
抽象 概括
第六层 组织使命 第五层 组织哲学 第四层 组织战略目标 第三层 组织形象策略 第二层 组织营运策略 第一层 组织文化运行系统
具体 操作
组织文化的层次结构
物质层 制度层 精神层
• 公司的业绩就是每一个员工 的业绩；
• 反对官僚作风，建立宽松自 由的工作环境。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
IBM的企业文化
• 让公司的每一位成员的尊严和权利都得 到重视；
• 为公司在世界各地的消费者提供最上乘 的服务；
• 为达到公司目标，运用最佳经营方式来 进行每一项业务活动。
国内某企业的企业文化
• 企业精神:求精、求实、敬业、合作 （规范的管理、严谨的态度和追求完
企业文化的精神层
• 企业经营哲学 • 企业精神 • 企业风气 • 企业目标 • 企业道德
企业文化的制度层
• 管理制度
– 厂长负责制，岗位责任制，分配制度等
• 特殊制度
– 职工民主评议干部，干部五必制度等
• 企业风俗
– 年度运动会，集体婚礼，赛歌会
企业文化的物质层
• 企业标志、标准字、标准色 • 厂容厂貌 • 产品特色、式样、品质、包装 • 企业的工艺设备特性 • 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 • 企业的文化体育生活设施 • 企业造型或纪念建筑 • 纪念品 • 文化传播网络
第二节 案例解剖
摩托罗拉企业文化
顾客完全满意
全方位领导 压缩运转周期
六西格玛
肯定个人尊严
诚信不渝
摩托罗拉企业文化纵览
摩托罗拉企业文化
❖“肯定个人尊严”调查问卷
1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本工作的行为，并且具备使工作成 功的知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提 高您的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可 行，而且正在付诸行动？
摩托罗拉“我建议”操作程序
一线工人参与 “我建议”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
填写 “我建议 ” 表格
将表格投入 “我 建议 ”信箱
人力资源部收集 “我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
关专家
有关专家对建议 进行评估
专家认可建议并通 知建议人
实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序：