天一创投母子管控及组织架构设计(定稿0904)

天际集团
南南南 南 南汽
京京京 京 京车
新 联
广 厦
广 厦
王 府 名
广 厦
服 务
广房物 殿 装
房屋业 商 饰
产拆管 业 工
经迁理 管 程
纪
理
该板块房地产开发处同一产业链，可 为集团主业提供重要支持，因而要充分 挖掘关联价值，更大发挥产业协同效应
该子集团应逐步转型，采用市场化的 运作方式，在经营管理上有较强的自主 性，大力拓展外部市场，成为房地产企 业的大型服务商
母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业
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三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
广厦置业
项高万连汤蚌明 目淳杰云山埠光 部置置港置置置
业业天业业业 工 置 业
房地产开发是集团过去、目前和未来 的主业，集团对行业有较深的认知度， 对广厦置业也有较强的控制力，因而能 够也必须提供专业支持
在房地产板块专业化运作的指导思想 下，广厦置业在职能设置上也应体现出 精简高效，而总部也有能力提供强有力 的职能支撑
操作型管控
战略操作型
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建安集团定位于专业的建设企业，实现与房地产板块的协同发展，但还需 要有效整合
建安集团
土省省 建安机
装施
建筑对于天一创投而言是非成熟行业， 还缺乏相关的知识积淀和人员配置，总 部管控目前并不通畅
省安拥有不错的综合实力及经营状况， 自身也属于多元化发展，如何融合天一 资源，创造更大的发展平台是天一战略 布局需考虑的重大问题
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉Hale Waihona Puke Baidu本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
天一创投 母子管控及组织架构设计（精编版）
1. 天一创投总体管控思路
2. 天一创投组织架构设计
目
3. 南京广厦组织架构优化
录
4. 建安、天际子集团架构设计
2
三种管控模式介绍：财务管控型（1/3）
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
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天一创投定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
尽管公司涉足房地产开发时间不短， 但从整体发展看，仍然与标杆企业有差 距，如何将其做成下金蛋的老母鸡还需 集团总部进一步运筹
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根据华彩管控模式选择三维度分析模型，华彩建议天一创投对广厦置业采 用战略操作型管控模式
战略地位 发展阶段 资源相关度
从属 成熟
低
重点 成长
中
核心 起步
高
财务型管控
战略型管控
战略型管控
操作型管控
战略财务型
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核心问题之一：天一创投的 财务线如何管控？
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财务线的管控关键点(1/4)
1、建立统一的会计核算系统 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明：天一创投财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的会计核
集团对省安、省机完成收购时间不长， 企业整合刚刚起步，而且搭建建安平台 还缺乏土建公司，如何整合土建集团总 部不得不考虑的一大问题
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根据三维度分析，华彩建议天一创投对建安集团采用战略型管控模式
战略地位 发展阶段 资源相关度
从属 成熟
低
重点 成长
中
核心 起步
高
财务型管控
战略型管控 操作型管控
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天际集团的作用在于为房地产板块提供支持，并且分摊投资风险，发现新 的股东利益增长点，因而需要提升其与集团的协同性
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子 公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进 行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化的初期
▪加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 ▪对下属公司的经营指标的监控，确保实现 ▪对下属公司进行业绩考核
▪进行集团预算管理 ▪建立内部银行，优化集团范围内资金运作 ▪面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务 ▪建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 ▪建立集团信息系统，负责总部行政
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广厦置业专注于房地产开发，下属企业具有极高的行业关联度，因而管控 可以延伸至业务层面，为子集团提供更多的专业支持
母子公司关系 管理手段 应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追 求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份， 利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动
该子集团除承担房地产服务商的角色 之外，还应将关注重点放在分摊投资风 险上，以获取投资组合的最大产出
前期 策划
设计
拆迁
项目 管理
装饰
商业 管理
物业 管理
产业链
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根据三维度分析，华彩建议天一创投对天际集团采用战略财务型管控模式
战略地位 发展阶段 资源相关度
从属 成熟
低
重点 成长
中
核心 起步
高
财务型管控
母公司不从事生产经营，财务管控型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关 多元化企业
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三种管控模式介绍：战略管控型（2/3）
发展目标
战略管控型模式分析
追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化 和协调发展，培育战略协同效应