天一创投母子管控及组织架构设计(定稿0904)
天一创投风险控制系统设计
指由于决策所使用的信息 不完整、过时、不精确或 缺乏相关性，从而导致决 策失误的风险。
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天一创投
天一创投风险管控系统设计
二、为确保整个风险管理体系可以在企业内部有效的动作，公司必 须适应一套有效的一体化的组织的架构，这一架构属于组织层面的 控制包括战略层面控制和管理层面层控制。
战略层面控制六大要素图形
立体三角形
风险管理整体框架
立方体
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天一创投
天一创投风险管控系统设计
内部控制框架、风险管理框架与管理活动的关系。与内部控制框架相比， 风险管理框架几乎涉及企业管理的各个方面
管理活动 设定使命、价值观 内部控制框架 不涉及 风险管理框架 不涉及 涉及，在战略规划过程中运用企 业风险管理 涉及、在建立目标设定过程中运 用企业风险管理 不涉及 涉及 涉及、建立风险偏好和设定风险 容量；定义潜在事件；评估风险 影响和可能性 涉及。定义、评估、风险应对策 略 涉及 涉及
风险控制概述及发展
目 录
风险控制一般框架及流程
天一风险管控系统设计
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天一创投
天一创投风险管控系统设计
华彩认为企业面临的风险是无法完全避免的，但风险是一定能被控 制在最小范围内。
•
企业的风险控制是企业所有员工的共同责任，而并非管理层单方面的责 任。
• 设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配
天一创投
天一创投风险管控系统设计
天一创投风险管控系统设计
1
天一创投
天一创投风险管控系统设计
前言：我国企业进入全面风险管理时代
每个企业都在寻找发展的机会，而机会往往是与风险同行的。激进型企业可能因为只 盯着机会，一味冒进，而身陷险境；保守型企业则可能会瞻前顾后，犹豫不决，最终错 失良机。寻找风险与回报之间的最佳战略平衡点，这几乎是每个企业家的梦想。然而， 做到这一点谈何容易。而这，正是全面风险管理理念的核心诉求和战略动机。
华彩咨询天一创投担保业务管理制度(定稿)
天一创投担保业务管理制度2007年9月目录第一章总则 (1)第二章岗位分工与审批权限 (1)第三章决策与操作程序控制 (3)第四章担保履行控制 (5)第五章监督检查 (6)第六章附则 (7)第一章总则第一条为了加强天一创投及其下属子集团对担保业务的管理，规避企业财务风险，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国担保法》和《内部会计控制规范－基本规范》等法律法规，以及天一创投实际情况，特制定本制度。
第二条本制度所称担保主要包括：天一创投及其下属子集团出于各种原因为其他单位提供债务担保，承担被担保企业到期不能偿还债务的连带偿付责任，其方式包括保证、抵押、质押、留置、定金等。
第三条本制度适用于天一创投及其下属子集团。
第四条天一创投总部完全掌握担保决策权，下属子集团仅仅是提出担保需求并配合担保工作的实施。
第五条目前天一创投及其下属子集团的担保业务均需经集团总裁审批决定。
第六条天一创投各子集团应当根据国家有关法律法规和本制度，建立适合本单位业务特点和管理要求的担保业务内部会计控制程序，并组织实施。
第七条担保业务的内部会计控制重点主要包括：1)建立担保决策程序和责任制度，明确担保原则，严格限定担保权限；加强对被担保单位资信情况和经营状况的调查了解；2)强化对担保审批管理，注意担保合同的订立和推敲；3)重视对被担保单位的即时监控监督和担保业务执行控制。
第二章岗位分工与审批权限第八条各子集团或各子公司应当建立担保业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。
第九条担保业务不相容岗位至少应包括：1)担保业务的申请和审核；2)对被担保企业调查和审批；3)担保合同拟订与复核；4)合同订立、履行担保责任垫付款项审批与付款；5)垫付款记录和付款；6)履行担保责任垫付款审批、付款和回收垫付款。
各子集团（子公司）不能由同一部门或人员办理担保业务的全过程。
第十条各子集团（子公司）应当配备合格的人员办理担保业务，办理担保业务的人员应当具备良好的职业道德和业务素质，熟悉国家有关法律法规及专业知识。
天一创投管控推模机制
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推模小组对应子公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少 推进过程中的阻力
推模小组组长 建 集团公 议 司副总
推模小组执行副组 长建 集团公司中 议 心总监
推模小组组员 建 集团公司各部 议 门抽调员工
关于集团管控推模小组人事任命的通知
根据天一创投母子公司管控体系实施的工作需要，由咨询公司提议，经集团总裁办公会研 究，在集团公司成立管控推模小组，并对推模小组的人事任命如下（华彩咨询建议）： 集团管控推模小组组长： 集团管控推模小组执行副组长： 集团管控推模小组组员：
上述人员的聘期自二○○七年十月起至二○○八年五月止。 有关集团推模小组的工作细则及各子公司的配合事宜，详见《集团母子管控推模小组工作指 引》。 特此通知。
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第三阶段为全面建立集团公司高效运作体系，形成母公司与 子公司之间规范的管控模式
成果推广
天一创投成 立专项工作 组，对各子 公司进行内 部管理改进
里程碑
集团公司成立后并运作1个月后开始子公 司推模，每家子公司历时4~6周
时 间
负责人
集团公司成立专业推模小组主导管理推模， 华彩咨询小组配合实施
工作方法及 内容
时 间
负责人
集团公司各部门经理负责职能的日程运作， 华彩辅导小组针对突出问题答疑解惑
工作方法及 内容
华彩咨询辅导小组处于旁观者角度对集团公司 各部工作进行检查，出现问题及时帮助解决； 各部门以主导者身份担负工作职责
天一创投各新建立的职能部门可以独立完成集团公司赋予的 新职能，同时新进人员熟练掌握整个公司业务流程、管理表 单和报告，为下阶段指导子公司管理改革做充分的准备。
华彩咨询天一创投经营责任书管理办法
母子公司管控体系制度汇编之天一创投经营责任书管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年九月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章经营责任书的制定 (2)第三章经营责任书的签订 (5)第四章经营责任书过程控制 (6)第五章绩效评定办法 (7)第六章业绩考核后续管理工作 (7)第七章附则 (8)附件：天一创投经营责任书 (9)第一章总则第一条目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。
第二条经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对天一创投及各子集团整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括天一创投总裁、副总裁、各子集团执行董事、总经理。
下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。
第三条经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。
在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。
第四条经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，天一创投董事会批准，可以酌情予以调整。
第二章经营责任书的制定第五条经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；（二）将个人对业绩负责的做法制度化。
第六条经营责任书的设计原则（一）以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。
某公司组织设计及母子公司控制规划书
建立科学的绩效评估体系和激励机制，激发子公司的积极性和创造力 ，促进母子公司共同发展。
Part
06
公司组织设计与母子公司控制 案例分析
案例一
总结词
层级分明、集权与分权相结合
详细描述
该大型企业集团采用层级分明的组织结构，从总部到分公司再到基层单位，形成了严密的层级体系。在控制体系 上，该集团采取集权与分权相结合的方式，总部对重大决策进行集中控制，同时给予分公司一定的自主权，以适 应不同地区的市场环境。
Part
05
母子公司管控机制
母公司对子公司的管控手段
战略规划与决策控制
母公司负责制定整体战略规划，对子公司进行战略指导和 决策控制，确保子公司业务与公司整体战略保持一致。
财务与投资管控
母公司对子公司的财务管理和投资活动进行监督和控制， 包括预算审批、资金调配、投资决策等，确保子公司财务 稳健和投资效益。
职能型组织结构
矩阵型组织结构
由纵横两套管理系统组成的组织结构 ，一套是纵向的职能领导系统，另一 套是为完成某项任务而组成的横向项 目系统。
将组织内部按职能划分为若干部门， 各部门在其业务范围内有权向下级下 达命令，下级只对直接上级负责。
组织结构特点
直线型组织结构
高度集权，下级只对一个 上级负责。
职能型组织结构
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培育积极向上的组织文化，增强员工 归属感和凝聚力，推动组织持续发展 。
Part
04
子公司治理结构
子公司治理结构类型
直线职能制
事业部制
以直线制为基础，在各级行政领导下设置 相应的职能部门，实现行政领导统一指挥 与职能部门参谋、指导相结合。
按照产品、地区或市场划分，成立若干事 业部，实行分权化管理，各事业部在经营 管理上拥有较大的自主权。
如何设计母子公司管控财务组织结构
如何设计母子公司管控财务组织结构按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。
需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。
所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
具体而言，集团公司财务部门有7项职能：1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。
参与评议固定资产更新改造、大修理预算。
参与公司融资、投资计划的编制工作。
定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。
对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。
对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以下，还要做好以下三方面的工作。
天一创投核心岗位说明书(定稿)
天一创投核心岗位说明书（定稿）天一创投主要领导职位说明书江苏天一创业投资有限公司核心岗位说明书服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分天一创投公司组织架构图3一.江苏天一创业投资有限公司组织结构图（推荐版）3第二部分天一创投主要领导职位职责4一.经营领导层4 总裁职位说明书4 副总裁职位说明书6二.总部职能部门8 战略投资中心总监职位说明书8 人力资源中心总监职位说明书10 财务中心总监职位说明书12 法务审计中心总监职位说明书14 综合运管中心总监职位说明书16第一部分天一创投公司组织架构图一.江苏天一创业投资有限公司组织结构图（推荐版）总裁董事会审计委员会战略投资委员会薪酬绩效委员会副总裁战略投资中心子集团子集团子集团人力资源中心财务中心法务审计中心综合运营中心第二部分天一创投主要领导职位职责一.经营领导层总裁职位说明书基本资料：岗位名称总裁岗位编号所在部门岗位定员直接上级董事长直接下级本职目标概述: 负责集团总部整体经营计划的制订.执行和监督工作，并对下属子集团.子公司重要决策提供指导，处理公司重大突发事件。
主要职责与工作任务:1.组织制定公司发展战略及整体经营计划和预算；2. 负责向董事会进行汇报.请批公司发展战略及整体经营计划和预算；3. 负责将公司年度经营计划和预算分解到各个中心及子集团.直属子公司，并进行执行情况的监控；4. 负责定期参与董事会会议，对公司年度经营计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况做出专题汇报，以确保公司各项工作得到董事会的认可和支持；5. 负责组织全面执行和落实董事会所作出的各项工作决定；6. 向分管副总授权，界定副总分管工作，并向分管副总布置工作任务；7. 负责审批财务管理.人力资源管理.经营计划等方面的重大决策，并确定专人落实，纳入公司规范管理的渠道；8. 负责主持总裁办公会议，检查.督促和协调各项业务工作进展；9. 依据市场环境的变化趋势和公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整.修订方案，重大调整方案报董事会审批后组织实施；10. 在董事会授权范围内组织制定公司年度投资方案，负责投资项目的立项.可行性论证.评估；开展项目谈判与实施，并跟踪投资项目进展11.主持.推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整；12. 提请聘任或解聘公司副总裁.财务负责人；13. 聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的其他各级负责人；14.主持考核.奖惩直接管辖范围内的高层管理人员，审核批准中心总监的考核奖惩方案；15. 领导建立公司与客户.供应商.合作伙伴.上级主管部门.政府机构.金融机构.媒体等部门间顺畅的沟通渠道，树立良好的企业形象；16. 负责处理公司重大突发事件；17. 负责处理董事会授权的其他重要事项。
创投公司管控界面划分设计方案-2022年学习资料
管控模式还与集团管理层级密切相关，管控的权责界面也应作相应调整-集团总部-子公司-子集团事业-事业部-白单层级-多层级-复杂层级
1.母子公司管控模式分析-2.天一创投管控模式的选择-目-3.天一创投对子集团的管控界面划分
在集团三层级总体架构中，天一创投对三个子集团的管控具有共性，集团-总部定位已然明确，各子集团的定位也是一致 -广厦置业-建安集团-天际集团-成员企业
1.母子公司管控模式分析-2.天一创投管控模式的选择-目-3.天一创投对子集团的管控界面划分
按照集分权程度的大小，母子公司管控分为财务、战略和操作三种基本管-控模式-财务型-战略型-操作型-集团总部 角色-BU-对子公司日常经营运-作的介入-弱-强-战略规划-审查战略规划-审查和批准战略规划-直接参与战略 划的制定-推动海个主要投资项目的准备-投资计划-提供每项业务所需资金-审查和审批主要项目，分配-工作，为项 安排落实融资-确定财务目标，考核财务和-确定详尽的财务和经营目标，-财务预算计划-提供每项业务所需总资金控整体财务业绩-经营亚绩-考核整个业务的业绩-人力资源管理-参与子公司总经理的招聘-负责对子公司的高层进行 -负责对子公司及职能部门中层-绩考核和晋升-以上干部进行业绩考核和晋升
一-般来说，集团采取的不是单一的管控模式，而是混合模式，同时对于不-同的产业板块会有所不同，并且这种管控模 也不是一成不变的-财务管控型-战略管控型-般而言，集团的管控模式是混-·控股的子公司有多种控股比-例-子公 在集团战略中的定位-操作管控型-集团总部对不同业务板块的-管理能力有高有低-提升管控-在一定的条件下，对具 某个子-公司的管控模式会发生变化-。-当一个业务整体走向衰弱时-,会转向财务导向，寻找退-出机制-当弱小子 司能力发展，能-够成为独立的运作平台，往-往从操作导向转向战略导向
天一创业投资公司财务管理制度与流程
天一创业投资公司财务管理制度与流程前言天一创业投资公司成立于2005年，是一家主要从事股权投资和金融服务的专业化创业投资管理公司。
在公司的企业文化中，财务管理一直被视为公司发展和运营的重要组成部分。
因此，制定和执行一套科学的财务管理制度和流程，是我们公司管理的重中之重。
本文档将详细描述天一创业投资公司的财务管理制度和流程，旨在为公司及相关人员提供清晰有效的指导。
财务管理制度1. 会计核算制度1.1 会计科目设定我们公司对公司运营过程中的各项收支均按照财政部颁布的《企业会计准则》进行核算，并参考《股权投资企业核算办法》的有关要求，根据公司实际业务特点设定会计科目，确保账务处理符合会计法律法规、规范及公司的核算特点。
1.2 费用核算制度对于一般管理费用及其他一些非资本性支出的核算，我们采取先计入“应付款项”或“预付款项”中，再通过核算系统进行费用分摊和计提的方式进行核算。
1.3 库存现金管理制度为维护公司现金安全及资金的合理使用，公司禁止从银行取出现金存放于公司或员工手中，除日常商务支出外均应通过公司的资金管理系统进行操作。
2. 预算管理制度财务预算是公司制定业务发展方案、制定业务计划的重要工具。
为达到企业目标及预期收益，我们要用预算进行业务计划的编制和管理，确保实现公司利润目标。
按照公司年度经营计划编制预算，各部门通过会议方式上报预算，财务部门审核后汇总，并形成公司全年度的预算。
3. 资金管理制度3.1 资金调拨制度资金调拨是公司内部资金管理和控制的有效手段。
公司设立了专人负责资金调拨，明确“谁批准、谁签字、谁执行”的原则；对于大额资金调拨，公司会进行严格的管控审批。
3.2 资金监测制度为了保证公司的资金使用安全、合理和高效，我们建立了实时资金监测制度，并采用资金管理系统，确保公司资金的可控性和安全性。
4. 合规管理制度为确保公司经营活动的合法、合规，我们严格遵守国家法律法规及各种行规行规范，建立并实施符合公司实际情况的合规管理制度。
天一创投母子公司管控咨询项目管理诊断报告(最终稿)
南京广厦 房屋拆迁
金纽带投资
广厦置业
……
江苏省安 江苏省机
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在管控机制上，广厦正用单体公司的管控手法在管控着分子公司
单体公司的管控手法
广厦置业
单体公司的管控手法
南京新联广 房产经纪
南京广厦 房屋拆迁
金纽带投资
……
江苏省安 江苏省机
单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，而母子公司管控更要 重视对子公司的监管和控制
天一创投母子公司管控咨询项目
管理诊断报告
目录
一、诊断过程回顾与初步判断
二、对广厦的诊断结论
三、广厦置业内部管理诊断
目
1、公司战略管理
2、公司法人治理结构
录
3、公司组织架构设置
4、对子公司的管理
5、人力资源管理
6、财务管理
7、文化管理
四、华彩解决问题的初步设想
2
广厦置业诊断地图
外部环境
高层管理者
经营管理
对象
人数 时间
高层领导
10 2小时/人
中层经理
4 1小时/人
省机施访谈
对象
人数 时间
高层领导
9 2小时/人
中层经理
3 1小时/人
省安装访谈
本次诊断得到广厦置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢!!!
5
在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面 准确地把握问题奠定了基础
动了广厦的速度与规模，凝聚了一批核心团队；但另一方面也成为各方架空总部管理层与职能部门， 破坏制度，被组织中很多人利用的根源； 老板宅心仁厚，讲求社会奉献与社会责任，以稳步代速度，但房地产行业的超常规竞争必须使广厦 认清自己的定位，以战略来指导发展； 在收购省安省机以后，多元化产业布局初步成形，集团价值如何创造？在此关键时刻，广厦必须彻 头彻尾改变。
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战略型管控
操作型管控
战略财务型
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核心问题之一：天一创投的 财务线如何管控？
13
财务线的管控关键点(1/4)
1、建立统一的会计核算系统 管控层次：直接到所有成员企业 要点说明：天一创投财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的会计核
广厦置业
项高万连汤蚌明 目淳杰云山埠光 部置置港置置置
业业天业业业 工 置 业
房地产开发是集团过去、目前和未来 的主业，集团对行业有较深的认知度， 对广厦置业也有较强的控制力，因而能 够也必须提供专业支持
在房地产板块专业化运作的指导思想 下，广厦置业在职能设置上也应体现出 精简高效，而总部也有能力提供强有力 的职能支撑
天一创投 母子管控及组织架构设计（精编版）
1. 天一创投总体管控思路
2. 天一创投组织架构设计
目
3. 南京广厦组织架构优化
录
4. 建安、天际子集团架构设计
2
三种管控模式介绍：财务管控型（1/3）
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
5
天一创投定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
集团对省安、省机完成收购时间不长， 企业整合刚刚起步，而且搭建建安平台 还缺乏土建公司，如何整合土建集团总 部不得不考虑的一大问题
9
根据三维度分析，华彩建议天一创投对建安集团采用战略型管控模式
战略地位 发展阶段 资源相关度
从属 成熟
低
重点 成长
中
核心 起步
高
财务型管控
战略型管控 操作型管控
10
天际集团的作用在于为房地产板块提供支持，并且分摊投资风险，发现新 的股东利益增长点，因而需要提升其与集团的协同性
母子公司关系 管理手段 应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追 求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份， 利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动
尽管公司涉足房地产开发时间不短， 但从整体发展看，仍然与标杆企业有差 距，如何将其做成下金蛋的老母鸡还需 集团总部进一步运筹
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根据华彩管控模式选择三维度分析模型，华彩建议天一创投对广厦置业采 用战略操作型管控模式
战略地位 发展阶段 资源相关度
从属 成熟
低
重点 成长
中
核心 起步
高
财务型管控
战略型管控
天际集团
南南南 南 南汽
京京京 京 京车
新 联
广 厦
广 厦
王 府 名
广 厦
服 务
广房物 殿 装
房屋业 商 饰
产拆管 业 工
经迁理 管 程
纪
理
该板块房地产开发处同一产业链，可 为集团主业提供重要支持，因而要充分 挖掘关联价值，更大发挥产业协同效应
该子集团应逐步转型，采用市场化的 运作方式，在经营管理上有较强的自主 性，大力拓展外部市场，成为房地产企 业的大型服务商
该子集团除承担房地产服务商的角色 之外，还应将关注重点放在分摊投资风 险上，以获取投资组合的最大产出
前期 策划
设计
拆迁
项目 管理
装饰
商业 管理
物业 管理
产业链
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根据三维度分析，华彩建议天一创投对天际集团采用战略财务型管控模式
战略地位 发展阶段 资源相关度
从属 成熟
低
重点 成长
中
核心 起步
高
财务型管控
母公司不从事生产经营，财务管控型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关 多元化企业
3
三种管控模式介绍：战略管控型（2/3）
发展目标
战略管控型模式分析
追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化 和协调发展，培育战略协同效应
▪加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 ▪对下属公司的经营指标的监控，确保实现 ▪对下属公司进行业绩考核
▪进行集团预算管理 ▪建立内部银行，优化集团范围内资金运作 ▪面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务 ▪建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 ▪建立集团信息系统，负责总部行政
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广厦置业专注于房地产开发，下属企业具有极高的行业关联度，因而管控 可以延伸至业务层面，为子集团提供更多的专业支持
操作型管控
战略操作型
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建安集团定位于专业的建设企业，实现与房地产板块的协同发展，但还需 要有效整合
建安集团
土省省 建安机
装施
建筑对于天一创投而言是非成熟行业， 还缺乏相关的知识积淀和人员配置，总 部管控目前并不通畅
省安拥有不错的综合实力及经营状况， 自身也属于多元化发展，如何融合天一 资源，创造更大的发展平台是天一战略 布局需考虑的重大问题
母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业
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三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子 公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进 行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化的初期