中国企业跨国并购的动因 ——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例
企业海外并购的财务风险防范研究 —以TCL并购汤姆逊彩电为例-会计-毕业论文
企业海外并购的财务风险防范研究——以TCL并购汤姆逊彩电为例摘要：随着全球的经济一体化，越来越多的企业选择走向世界。
中国企业通过海外并购，成为企业在国外市场发展和提高全球竞争力的重要手段。
近年来，我国经济取得飞速发展，但是在我国海外并购数量不断地增加的情况下，并购失败的案例也在不断增加，暴露了许多企业并购中的风险。
近年来，中国经济发展迅速，但随着我国海外并购的数量的增加，这些企业暴露的缺陷也越来越多。
中国企业在风险防范和经验方面的缺乏经常面临并购进展的不如意，不利于我国企业的并购发展。
本文将首先考察研究的背景，然后根据相关文献对中国的金融风险问题进行研究。
然后以TCL并购汤姆逊彩电为例，对TCL集团的并购面临的财务风险进行分析，并讨论了可以学到什么，需要改进什么。
最后，根据中国近期并购发展的实际情况，本文分析了金融风险及其风险，总结了成功并购的经验，并采取措施应对中国企业的风险。
希望对我国企业如何在进行海外并购中的防范财务风险提供一些有效信息。
关键字:海外并购；财务风险；防范与控制；政策建议Research on Financial Risk Prevention of Overseas M&A inEnterprises——Taking TCL's Acquisition of Thomson Color TV as an Example Abstract: With the deepening of economic globalization and integration, more and more enterprises choose to go abroad.However, through overseas mergers and acquisitions, Chinese enterprises have become an important means for enterprises to develop in foreign markets and improve global competitiveness. China's economy has developed rapidly, but with the increase of the number of China's overseas mergers and acquisitions, these enterprises are exposed to more and more defects. The lack of risk prevention and experience of Chinese enterprises often leads to the unsatisfactory progress of mergers and acquisitions, which is not conducive to the development of mergers and acquisitions of Chinese enterprises.This paper will first elaborate the background of the study, and then comb the financial risks in China according to the relevant literature. Then take TCL's merger and acquisition of Thomson color TV as an example to analyze the financial risks faced by TCL Group's merger and acquisition, discuss the areas that can learn from and need improvement。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
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数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
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汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析2案例介绍2.1TCL企业概况TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十儿个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL公司的组织架构图(如图2一1)。
2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍2.2.1并购双方介绍(1)TCL集团股份有限公司介绍TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
并购重组案例：“TCL跨国并购陷入困局
TCL跨国并购陷入困局－－失败还是重生殷伟涛一、案例背景在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以与阿尔卡特(Alcatel)手机业务。
当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。
这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。
在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。
TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。
跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。
尽管早有预期，市场仍大吃一惊。
2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。
在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。
同时，TCL集团在面临前所未有的巨大压力下，努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。
本文将以TCL跨国并购陷入困局为例，着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题，是偃旗息鼓，失败投降，还是寻觅良策，力挽狂澜，找到通往成功的康庄大道。
二、观点和分析观点判断：虽然目前TCL严重亏损，但目前的状况并不意味着它并购的失败，TCL还是可以有所作为的，正在突围获得重生，如果整合调整措施得当，它不仅可以发展良好，或许可以成为中国企业国际化的榜样。
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
浅析TCL并购汤姆逊彩电业务的风险及其整合策略
浅析TCL并购汤姆逊彩电业务的风险及其整合策略旅游管理学院2009级市场营销2班顾海成学号2009220995摘要：本文通过对TCL并购汤姆逊彩电业务的案例分析，探讨以TCl为代表的中国企业跨国并购所面临的风险，及并购后企业整合策略的利弊。
同时针对其海外并购的各个阶段所面临的风险与问题提出应对措施。
关键词：跨国并购风险整合一、引言TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。
在TCL 集团二十五年发展历程中，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。
TCL集团近年来国际化步伐更是迅速而稳健，国际影响力日益增强。
目前己在全球五大洲架构起以彩电产业为龙头，计算机、移动通讯、空调等产业综合发展的研、产、销一体化布局。
①汤姆逊集团(Thomson)为全球四大消费电子类生产商之一，有四个主要业务方向：网络、消费类电子产品、零部件、专利许可。
集团以Technicolor、GrassValley、Thomson及RCA 等品牌分销产品。
汤姆逊集团的许多产品在中国市场都占有相当大的份额，但彩电不在中国市场上销售，彩电及DVD业务长期处于严重亏损状态。
为打造世界级企业，突破贸易及知识产权壁垒进军欧美市场，2004年7月，TCL旗下的TCL 国际控股和汤姆逊公司组建合资企业TCL一Thomson Electronics Ltd.(以下简称TTE)。
TTE 的彩电产能将达到2200万台以上，销量1800万台。
按照全球每年1.5亿台的销量计算，新公司在全球的市场份额将超过10%，将成为全球最大的彩电供应商②。
TCL国际及汤姆逊分别持有TTE67%及33%的股权，新的公司将在全球拥有5个盈利中心，5个研发中心和10个生产基地。
全球销售网络网点将超过2万个,员工总数将达到2.9万人。
③二、并购动机分析企业并购可以带来多个方面的利益,这构成了企业进行并购的动机来源。
中国企业选择以跨国并购的方式进入海外市场案例
严苛的劳工法
案例2
并购概况：2004年12月全球第三大电脑厂商在中国诞生，联想用12.5亿美元收购了IBM的个人电脑业务。1万多名员工加盟联想，年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务，被业界称为蛇吞象。2008国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。
案例3
并购概况：2010年8月2日，吉利以18亿美元完成了对沃尔沃的100%股权收购。这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。
案例4
华为并购美国三叶公司
案例并购原因困难和问题
中国企业选择以跨国并购的方式进入海外市场案例
并购概况：2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电业务，组建全球最大的彩电供应商-TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。
汤姆逊公司，是法国的百年老店，曾多年占据全球彩电业霸主位置。旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，是托马斯·爱迪生
收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年。
2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算，TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。
这期间，TCL集团的亏损额累计高达数十亿元人民币。为了走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整6年时间。
并购原因
获得技术和商标
市场互补
Hale Waihona Puke 规模经济失败原因
2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文(优秀5篇)
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一tcl并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。
并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。
针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。
如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。
政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。
从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。
TCL并购汤姆逊的案例分析
经济管理２０１３年第１０期ＴＣＬ并购汤姆逊的案例分析任同莲（河南师范大学商学院，河南新乡４５３００２）摘要］跨国并购因其优越性，成为企业增强实力、迅速扩张实现国际化的一条道路。
但是数据表明跨国并购往往面临着巨大的风险．而且成功率不高。
ＴＣＬ并购法国汤姆逊本应是强强联手，但却在之后遭遇巨额亏损，我们在探索其失败原因时，也应进行深刻反思。
关键词］跨国并购；ＴＣＬ；汤姆逊；失败原因【中图分类号】Ｆ４２６【文献标识码】Ａ【文章编号】１００７－４２４４（２０１３）１０－１８３—１并购汤姆逊对盹Ｌ来说是一个美丽的诱惑，ＴＣＬ的ＣＥＯ李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而ＴＣＬ可借之进入美欧市场，规避反倾销和专利费的困扰，真正“走出去”增强自身实力，实现国际化。
一、并购历程ＴＣＬ与汤姆逊经过了漫长的谈判，ＴＣＬ聘请国际顶尖的专业公司对这一投资做审核和评估。
在签约的１０天前，发现对方有一个３０００万美元的财务缺口，随后又发现，对方２００３年的经营状况与所提供的资料有很大的出入。
ＴＣＬ方面立即表示希望推迟签约。
经协商后，汤姆逊给ＩＩＩＣＬ一个额外的补偿。
２００４年７月，ＴＣＬ集团和法国汤姆逊公司正式签署协议，合资组建ＴＴＥ。
ＪＩＩＣＬ将把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及生产厂房、研发、销售网络等业务投入合资公司，而汤姆逊则将投入其位于墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有的销售业务以及研发中心。
二、ＴｃＬ并购汤姆逊的背景及动因（一）市场互补，打造世界级企业。
早在１９９５年，ＴＣＬ就提出创建世界级企业的目标，其在欧美市场的空白正好与汤姆逊的市场形成互补。
两者的强强联合可能会改变全球产业格局，突破全球市场。
在数量、技术和市场上都成为世界顶尖级的企业。
（二）绕开贸易壁垒。
中国企业进入欧洲市场都会遭遇各种关税非关税壁垒，大大削弱本国产品在外国市场的竞争力，不能够快速实现国际化经营。
为了打破这种局面，大多数的企业都选择了跨国并购这一道路。
TCL并购汤姆逊案例分析
TCL并购汤姆逊彩电业务失败既受宏观环境的影响，也是自身战略不当、信息不对称、整合无效、决策失误造成的结果。总结其失败的经验教训，企业在以后的并购之路上既应当做好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并购后开展积极的整合工作，从财务、人事、战略、文化等多个方面进行整合，减少并购磨合期的冲突，只有这样，才能使双方优势互补，实现预期的协同效应和规模效应。
2
并购之前汤姆逊就已经负债，并购后这笔庞大的债务负担就落在了TCL的肩上，加上高额的并购价格以及并购后各项整合事件的花费，使TCL的财务负担加大，一定程度上影响了TCL的业务运营。
3
并购后企业需要对人事进行整合，TCL和汤姆逊由于在很多方面存在差异，这些差异则通过人员之间的冲突表现出来。大量的裁员和人事变动引起内部人员的不满情绪，对工作缺乏热情，造成人员的工作效率降低，优秀人才流失。加上国际化人才短缺一直是TCL集团的硬伤，在两者合并后对TCL在其他新业务领域的发展要求更多也更高，人才短缺问题就更加突出，这一现象让TCL在并购后的国际化发展进程中力不从心。
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。
4
企业的高级管理层往往会倾向于企业并购，因为并购可以快速扩大企业规模，这样可以降低企业被收购的可能性，从而满足高层人员的利益追求。因而在进行并购决策时往往有失偏颇，并购前缺乏科学的评估分析，更多地追求短期效益，忽略了并购带来的长期影响，作出不理智的选择。TCL并购汤姆逊事件也不例外。
TCL集团并购汤姆逊公司案例分析
并购的 动机有 哪些？ 并购方 式是什 么？
并购中 有哪些 风险？ 从中得 到哪些 启示？
TCL 集团创办于1981 年，是一家从事家电、信息、
通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股 企业。经过二十几年的发展， TCL 集团现已形成了以
王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品
系列。 进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的 速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。 2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是 国家重点扶持的大型企业之一。
汤姆逊公司为全球四大消费电子类生产商之
一，有四个主要业务方向：网络，消费类电子产
品，零部件，专利许可。汤姆逊集团的许多产品
在中国市场上都战友相当大的份额，2003年汤姆
逊集团在中国运营收入达到了4,5 亿欧元。但旗
下的彩电以及DVD业务增长处于严重亏损状态。
提升企业国际化水平 追求协同效应 饱和的国内市场 引入更新、更先进的技术和管理 看中高端领域里的优势 绕开贸易壁垒实现本土化
通过并购TCL成了全球排名第一的彩电生
产商，并且其在自主技术研发，品牌影响力和
国际化运营能力得到快速提升，同时在国际主
要市场的拓展上更获得了前所未有的机会，
2004年11月TCL在海外销售两达到了146万台，
超过了其在中国市场的86万台。
与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将
逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的 劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。 TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可 以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势
居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾
销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊并购, 采取本土 化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析一、并购动机并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业。
TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。
TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任，而要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。
因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。
二、并购过程中遇到的阻碍1、这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。
由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。
2、法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。
在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。
3、由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。
4、三、是否应该克服并购带来的问题要想让企业获得良好的发展，从并购中获利，就必须克服并购带来的问题。
TCL并购汤姆逊
TCL并购汤姆逊引言在当代企业发展的浪潮中，并购成为了一种重要的战略手段。
而TCL作为一家知名的电子产品制造商，在过去几年里不断通过并购实现了公司的快速扩张。
其中，2015年TCL成功并购了全球领先的家电制造商汤姆逊（Thomson），这次并购引起了业界的广泛关注。
本文将对TCL并购汤姆逊这一事件进行详细分析，探讨其背后的动因、战略意义以及影响。
TCL和汤姆逊的背景介绍TCLTCL成立于1981年，总部位于中国深圳。
作为国内领先的家电和消费电子产品制造商，TCL在电视、手机、空调等领域具有强大的实力和影响力。
多年来，TCL始终致力于技术创新和产品研发，以提供高品质、高性能的产品。
汤姆逊汤姆逊是一家拥有百年历史的法国家电和多媒体产品制造商。
汤姆逊以其先进的技术和独特的设计而闻名于世，产品覆盖了电视、音频设备、家庭影院等领域。
汤姆逊曾经是家电行业的巨头之一，但由于市场的竞争压力和内部管理问题，公司逐渐失去了竞争优势。
TCL并购汤姆逊的动因TCL并购汤姆逊的决策并非一时冲动，而是基于充分的市场分析和战略规划。
以下是TCL并购汤姆逊的主要动因：1.扩大市场份额TCL的目标是成为全球领先的电子产品制造商，而并购汤姆逊可以帮助TCL实现快速的市场扩张。
汤姆逊作为一个知名品牌，拥有广泛的渠道和客户资源，这为TCL在国际市场上的推广提供了巨大的助力。
通过并购，TCL可以迅速扩大其在电视、音频设备等领域的市场份额，提升品牌知名度和竞争力。
2.技术和研发能力的提升汤姆逊在技术和研发方面拥有丰富的经验和先进的技术实力。
通过并购汤姆逊，TCL可以借鉴汤姆逊在设计、制造和创新方面的经验，提升自身的技术水平和研发能力。
这将有助于TCL不断推出高品质、高性能和创新的产品，满足消费者的需求。
3.实现产业链的整合并购汤姆逊还可以帮助TCL实现产业链的整合，进一步提升生产效率和降低成本。
作为电子产品制造商，TCL需要依赖供应商提供零部件和关键技术。
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析班级：国贸091姓名：高爽学号：0911110115TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD 业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
一、企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
二、并购的背景及原因（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。
在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。
TCL跨国并购研究——以并购汤姆逊为例的开题报告
TCL跨国并购研究——以并购汤姆逊为例的开题报告一、选题背景伴随着全球化进程不断加深，跨国并购成为企业国际化战略的重要手段之一。
在跨国并购过程中，如何保证收购方与被收购方的战略契合成为其成功的关键。
TCL集团是一家中国电子企业，自2003年起开始走向国际化，并于2004年成功收购汤姆逊电子股份公司（以下简称汤姆逊）。
该并购案例成为了中国企业跨国并购史上的一件壮举，因此，本研究选取TCL跨国并购汤姆逊为研究对象，旨在探究TCL跨国并购的成功因素和经验，深入了解跨国并购中企业战略契合的重要性。
二、研究目的本研究旨在分析TCL跨国并购汤姆逊的背景、过程、以及影响，并通过案例研究的方式，探究跨国并购中企业战略契合的关键因素和经验，提出跨国并购中应该如何进行战略契合，促进读者对企业国际化战略的理解和提高。
三、研究内容（一）背景分析通过介绍全球化背景下跨国并购的特点和意义，分析中国企业走向国际化的必要性和可能性，阐述TCL国际化的战略意义。
（二）案例介绍从汤姆逊的背景入手，介绍其经营状况、优劣势等方面，根据TCL收购汤姆逊的过程，探究其中的亮点和痛点，以及收购后的经营情况。
（三）战略契合的关键因素和经验介绍跨国并购中企业的战略契合重要性，分析TCL与汤姆逊在并购前的战略规划和在并购过程中的调整情况，总结跨国并购中企业战略契合的关键因素和经验。
（四）影响分析通过分析TCL收购汤姆逊的影响，包括经济影响、行业影响、品牌影响等方面，探究TCL跨国并购的有效性，以及企业如何利用并购实现战略转型和提高竞争力。
四、研究方法本研究将采用案例研究法，通过深入分析TCL收购汤姆逊的前因后果、过程、经验和影响等方面，全面掌握跨国并购中的关键因素和经验，以提高企业国际化战略的制定和实施能力。
五、研究意义本研究在探究跨国并购的同时，关注企业的战略调整和转型，提高企业国际化战略的制定和实施能力，有助于促进中国企业的国际化进程、拓展企业境外市场，提高企业国际竞争力。
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中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例学院：经济与金融学院专业：国际经济与贸易年级：2008级姓名：王达学号：824113030名目名目…………………………………………………………………………………2摘要…………………………………………………………………………………3前言.............................................................................................4一、什么是跨国并购........................................................................4二、中国企业跨国并购现状 (4)三、中国企业跨国并购的动因 (5)四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析 (5)（一）并购背景及动因 (5)1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 (5)2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 (6)（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道 (7)（三）TCL合资并购汤姆逊的收成 (8)（四）TCL合资并购汤姆逊的体会和教训 (8)五、结论 (9)参考资料 (9)摘要时刻进入21世纪，随着中国改革开放30年的进展，差不多有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的妄图靠近，比较闻名的如TC L、联想、海尔、华为等企业。
中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。
本文将以T CL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的咨询题。
【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；体会；教训中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例前言什么是跨国并购跨国并购(cross-border M&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。
跨国并购的差不多含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营操纵权的股份收买下。
跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。
中国企业跨国并购现状在全球经济一体化的浪潮中，中国企业和市场就如此不可幸免地被席卷于并购浪潮中，相伴着中国总体经济实力跃升至全球第二位，中资企业也在这场并购浪潮中激流勇进。
数据显示，2010年上半年中国企业跨国并购较2009年上半年增加了五成。
普华永道估量，并购交易活动在下半年和2011年会连续蓬勃进展。
中国海外并购的另一个特点是交易金额正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并购交易金额超过10亿美元，而去年同期仅为3宗。
摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示，“从2010年至今，在收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二，美国以3 160亿美元位列第一。
”事实上，现今中国企业走出国门的大手笔并购，除了人们习以为常的国家战略，民营企业的壮大正带来崭新的气象，越来越多的中国企业开始尝试收购制造类、高科技类的企业，甚至涉足生产流程、品牌等无形资产。
浙江民企吉利集团以18亿美元收购号称世界上最安全的汽车制造商沃尔沃就成为2010年中国企业跨国并购最大亮点。
值得注意的是，当前中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落———2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲，然而到2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已专门广，除了亚洲之外(59%)，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，还有13%在北美。
现时期，我国跨国并购的特点能够概括为以下三点：1、中国进行跨国并购的产业范畴要紧集中在第二产业上；2、跨国并购的总体规模尚小；中国企业进行跨国并购的动因（2）猎取丰富的人力资源四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析（一）并购背景及动因1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因20世纪90年代初期，我国彩电市场品牌林立，竞争猛烈，但TCL却眼光独到，抓住了当时大屏幕彩电需求趋旺的商机，与香港长城电子合作生产大屏幕电视机，以优越的性能价格比进军竞争达到白热化的彩电行业。
之后，TCL 兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河;1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年9月收购无锡永固电视机厂。
TCL在20 01年登临彩电业的“王座”，彩电年生产能力达到600万台，彩电产量占全球彩电总量的5%，以规模优势建立了“TCL王牌”在国内同行业难以坚决的领先地位。
与此同时，国内彩电业由于产品技术不足以及进入者过多，供大于求，利润率下降。
进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业纷纷采纳本土化策略，开始了第二轮的在华投资热潮，开始抢夺以PD P、LCD、背投等为代表的新显示方式彩电高端市场，国产彩电企业面临竞争白热化的状况及核心技术缺现状。
利润的缩小，市场的饱和，技术创新的压力，促使TCL集团把眼光聚焦国外节场。
1999年TCL多媒体在越南开设第一家境外彩电生产基地；2002年9月，TCL以820欧元全资收购了德国施耐德公司；2003年7月，TCL又以几百万元美金，就间接全资收购了美国GOvedio公司。
2003年，在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团提出了“龙虎打算”，详细规划了以后的进展战略，主动推进集团国际化进程。
在TCL看来，采纳国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但把握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场;而采纳海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待;在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局差不多差不多确定，同意一个品牌空间不是专门大，打自己的品牌意味着要在一个己经成熟的市场中挤出一块份额，难度专门大；同时为了避绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。
而当时的汤姆逊差不多找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，然而谈了一年左右都没有结果。
后来TCL通过摩根士丹利明白了汤姆逊的出售意愿。
汤姆逊的品牌优势，技术积存及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有庞大的吸引力。
2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因1987年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。
通过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的包袱。
关于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是专门痛楚的，如何把那个转型的代价减到最小，是他们最为关怀的，因此最佳的结局确实是找一家稳固而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在能够连续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。
通过一年的寻查找觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来讲无疑是一个契机，能够甩掉一直亏损的彩电包袱。
TCL差不多是当时中国彩电龙头，与TCL作，汤姆逊可直截了当享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而能够节约时刻与精力，直截了当获利;彩管一直是汤姆逊的传统强项，专门是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门;与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域;TCL是一个专门好的跳板来帮它打开市场声誉和政府关系等层面的局面。
（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道2004年忙于整合汤姆逊如此一家机构臃肿、跟不上潮流的法国老企业的TCL又遭遇了液晶平板电视潮席卷欧洲，传统显像管彩电(CRI，)市场份额急下降，由于刚成立的TTE当时只有CRT和LDP技术，面对市场突变措手不及，亏损随之成倍放大。
2005年中期按照协议，TTE成为TCL全资子公司。
随后TCL买下原汤姆逊的销售团队。
TCL原本打算通过那个团队拿到欧洲客户订单，但却因为这一600人的销售团队费用高昂、组织结构繁复等因素，导致TTE销售费用高达销售额的23%，高出行业平均水平4%以上。
2005年下半年，随着亏损形势更加严峻，TTE内部纷争持续加剧。
TTE一度聘请麦肯锡参与制定欧洲地区的扭亏打算，但部分削减客户和裁员的改良打算执行后收效甚微。
2005年底，欧洲地区亏损6000万欧元。
2 006年下半年，时任TTE副总裁的阎飞、高管阎勇等开始常驻巴黎全面介入重组事宜。
但由于重组方案无法保证资金供应，欧洲区的亏损出现无法操纵状态，TTE在2006年全年亏损总计达到25.%亿人民币。
合资神话因此被打破。
2006年10月，独力难支的TCL总部对欧洲业务区进行大规模重组，将原先从汤姆逊拿到的销售团队差不多裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。
200 7年3月，仅剩下40个人的欧洲业务模式开始试运作，采取销售人员分散欧洲和深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链治理的雏形。
2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。
2007年9月梁耀荣成为TCL多媒体新任CEO，着力推进供应链治理的精细化。
在他的治理下，供应链治理、毛利率治理、运营现金流治理等新名词正式与TTE的流程紧密结合，TTE向现代企业制度转型日渐加速。
2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现净利润1.14亿元。
（三）TCL合资并购汤姆逊的收成从项目本身的收成来讲，市场渠道、品牌优势、产品技术、产业结构，这四个方面差不多上有收成的。
然而这四个方面的收成没有原先期待的那么高。
现在TCL进入到欧洲、北美市场，占据了一个重要的竞争者的角色，然而这块业务升没有在期待的时刻之内给TCL带来所期待的收益，而且市场份额总体来讲是在下降。
目前，欧洲市场大致是当时期望销售额的25%左右，北美市场也比预期的少了30%左右。
（四）TCL合资并购汤姆逊的体会和教训TCL之前并没有国外大规模兼并的体会做为支撑决策的依据，从收购，到巨亏，再到扭亏为盈，体会的缺乏和判定能力的不足，使TCL走了许多的弯路：（1）技术走向判定失误。
TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TC L走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD(液晶电视)后期那样快速进展，TCL对、技术、市场走向判定失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的逆境。
（2）人才储备的不足及流失。