中国企业跨国并购的动因 ——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤

姆逊彩电业务为例

——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

学院：经济与金融学院

专业：国际经济与贸易

年级：2008级

姓名：王达

学号：824113030

名目

名目…………………………………………………………………………………2摘要…………………………………………………………………………………

3前言.............................................................................................4一、什么是跨国并购........................................................................4二、中国企业跨国并购现状 (4)

三、中国企业跨国并购的动因 (5)

四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析 (5)

（一）并购背景及动因 (5)

1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 (5)

2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 (6)

（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道 (7)

（三）TCL合资并购汤姆逊的收成 (8)

（四）TCL合资并购汤姆逊的体会和教训 (8)

五、结论 (9)

参考资料 (9)

摘要

时刻进入21世纪，随着中国改革开放30年的进展，差不多有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的妄图靠近，比较闻名的如TC L、联想、海尔、华为等企业。中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。本文将以T CL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的咨询题。

【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；体会；教训

中国企业跨国并购的动因

——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

前言

什么是跨国并购

跨国并购(cross-border M&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的差不多含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营操纵权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

中国企业跨国并购现状

在全球经济一体化的浪潮中，中国企业和市场就如此不可幸免地被席卷于并购浪潮中，相伴着中国总体经济实力跃升至全球第二位，中资企业也在这场并购浪潮中激流勇进。数据显示，2010年上半年中国企业跨国并购较2009年上半年增加了五成。普华永道估量，并购交易活动在下半年和2011年会连续蓬勃进展。中国海外并购的另一个特点是交易金额正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并购交易金额超过10亿美元，而去年同期仅为3宗。摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示，“从2010年至今，

在收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二，美国以3 160亿美元位列第一。”

事实上，现今中国企业走出国门的大手笔并购，除了人们习以为常的国家战略，民营企业的壮大正带来崭新的气象，越来越多的中国企业开始尝试收购制造类、高科技类的企业，甚至涉足生产流程、品牌等无形资产。浙江民企吉利集团以18亿美元收购号称世界上最安全的汽车制造商沃尔沃就成为2010年中国企业跨国并购最大亮点。值得注意的是，当前中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落———2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲，然而到2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已专门广，除了亚洲之外(59%)，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，还有13%在北美。

现时期，我国跨国并购的特点能够概括为以下三点：

1、中国进行跨国并购的产业范畴要紧集中在第二产业上；

2、跨国并购的总体规模尚小；

中国企业进行跨国并购的动因

（2）猎取丰富的人力资源

四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析

（一）并购背景及动因

1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因

20世纪90年代初期，我国彩电市场品牌林立，竞争猛烈，但TCL却眼光独到，抓住了当时大屏幕彩电需求趋旺的商机，与香港长城电子合作生产大屏幕电视机，以优越的性能价格比进军竞争达到白热化的彩电行业。之后，TCL 兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河;1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年9月收购无锡永固电视机厂。TCL在20 01年登临彩电业的“王座”，彩电年生产能力达到600万台，彩电产量占全球彩电总量的5%，以规模优势建立了“TCL王牌”在国内同行业难以坚决的领先地位。与此同时，国内彩电业由于产品技术不足以及进入者过多，

供大于求，利润率下降。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业纷纷采纳本土化策略，开始了第二轮的在华投资热潮，开始抢夺以PD P、LCD、背投等为代表的新显示方式彩电高端市场，国产彩电企业面临竞争白热化的状况及核心技术缺现状。利润的缩小，市场的饱和，技术创新的压力，促使TCL集团把眼光聚焦国外节场。

1999年TCL多媒体在越南开设第一家境外彩电生产基地；2002年9月，TCL以820欧元全资收购了德国施耐德公司；2003年7月，TCL又以几百万元美金，就间接全资收购了美国GOvedio公司。

2003年，在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团提出了“龙虎打算”，详细规划了以后的进展战略，主动推进集团国际化进程。

在TCL看来，采纳国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但把握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场;而采纳海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待;在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局差不多差不多确定，同意一个品牌空间不是专门大，打自己的品牌意味着要在一个己经成熟的市场中挤出一块份额，难度专门大；同时为了避绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊差不多找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，然而谈了一年左右都没有结果。后来TCL通过摩根士丹利明白了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊的品牌优势，技术积存及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有庞大的吸引力。

2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因

1987年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。通过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的包袱。关于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是专门痛楚的，如何把那个转型的代价减到最小，是他们最为关怀的，因此最佳的结局确实是找