20150602浅析 碧桂园 快速 开发模式

碧桂园快速开发模式
管理体系：运作策略 （一）改变关键线路
改变传统的开发模式，碧桂园针对关键的工作环节进行了前置和并行处理，使得“摘牌即 开工”成为可能
序号 1 类型 规划设计前置 阶段要点 阶段 摘牌前要提前预 营销、设计、成本及财务等 项目内部立项后，即 体现了解当地规划设计要求 报规划方案，基 多部门对设计方案分析，避 可开始规划设计工作 及要点，保证不踩政府红线 本要通过规划部 免后期修改方案影响进度 门预审批 参考周边地质、了解目标地 尽快了解地质情况， 提前进入地块详勘并取得详 设计院依据提供 块地质情况，为基础设计提 预判风险，为桩基确 勘报告，完成基础形式，便 的详勘报告出桩 供参考的同时，也为前期工 定前提条件 于基础施工 基图，便于施工 程提供依据 项目立项后，尽快了解当地 示范区应将桩基础或其他基 优先确定展示区 提前把施工单位确定 材料市场情况及快速编制招 础类型与总包工程扎投标分 基础施工单位及 下来 标文件、明确招标工程各专 开进行 总包单位 业施工承包范围。 预报批阶段（进驻新城市时 在现场动工前尽量办 首先了解当地政府暴击报批 正式提报阶段（摘牌后立即 理好先行施工合法手 验收流程，及特殊需求，并 提交规划报建文本办理四证） 续 获得当地主管部门领导支持）
会议成果 《项目运营目标书》（含项目目标成本、销售目标、净利润目标、销售净利润目标）
（五）交楼准备会 组织部门 项目部 组织个相关部门对项目进行前期验收的评估， 对集中入住前的各项工作进行计划和安排，对 可能存在的风险或执行难度的问题提前指出， 并做预案 1、《交房作业指导书》及交房工作计划；2、 交付风险预判及应对措施报告 在首批计划集中交楼前30天召开 1、《会议纪要》；2、《交房作业指导书及交 房工作计划》
会议目标
1、投资拓展部对项目情况进行 解读，组织单位进行地块情况 交底，资料交接；2、各部门明 确前期工作计划要求、明确参 与对接人
集团专业线
集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线
会前准备资料 《项目立项报告》
召开时机 会议成果 立项报告审批通过后 《土地获取工作计划》、《前 置工作计划》
项目 前期项目定案评审会（五位一体） 预备 项目分区开工图评审会 会议 项目一级计划评审会 项目二级计划评审会 包
项目合约规划评审会 前期报建策划评审会 工程管理策划书评审会 项目地块投资分析会 项目运营目标评审会
项目景观设计方案研讨会
集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线
类型 第一个 要点
从集团决策到集团专业委员会 是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会 主要由集团专业线把关和决策 （专业线条）分权 是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司
第二个 从集团向城市公司分权
第三个
剧团总裁过程管理向区域公司 交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留项目启动会，核心目标是与 经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权 分权
管控要点：工作前置+抓大放小+分级管控
碧桂园快速开发模式
管理体系：工作前置 摘牌即开盘
碧桂园快速开工三大宝典
缩短阶段周期
• 针对关键工作环节 进行前置和并行处 理 • 项目严格采取标准 化的方式来操作 • 主要通过前期预备 会议包优化决策方 式
改变关键线路
简化决策点
兵马未动粮草先行：组织分工，提前组建前期工作小组，精心组织策划
2
宁掘一口井，不挖十个坑
3
积累量变、力求质变
碧桂园快速开发模式
管理体系：抓大放小 抓重点攻难点
针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交 楼会和分期总结会这6个会。
交底会
开盘会
预备会
交楼会 启动会
开盘前
开盘后
分期总结会
上述六个会议核心的目标是： 通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现
碧桂园快速开发模式
（三）项目启动会
（四）开盘方案评审会
新项目的启动会由集团项目总办组织召开（集团总裁参加）2、旧项目新地块的启动会， 组织部门 由区域工程技术部组织召开（区域总裁参加） 组织部门 集团营销中心、区域营销部 会议目标 集团总裁/区域总裁对项目开发做出重要决策，对项目开发的困难提出解决方案，完成 资源调配，提出公司对项目的经营目标，落实《项目运营目标书》并交底
上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会议前置及分权为标志，背后反 映的是整体运营能力质的突破。
碧桂园快速开发模式
管控要点：主抓关键节点
会议体系规划后，为保障运营的质量，须对会议效果进行把控，为此，碧桂园明确了各会
议的关键决策点、时间及目标 考虑到运营会议主要是过程的协调，相对容易理解，所以下面仅针对里程碑会议就关 键内容进行阐述（共六项）：
浅析碧桂园开发模式
投资发展中心
2015年5月27日
Contents
1
2 3
目录
“369”概念
碧桂园快速开发模式 操作流程 案例
3
“369”概念
“3个月拿地+3个月开工+3个月开盘=9个月”
快速开发，滚动发展，碧桂园大部分产品开工后6个月开始预售；这是碧桂园创造的 开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军 1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢?
拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过
交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。
碧桂园快速开发模式
管理体系：分级管控 三级管理
快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需
要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实 做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求
碧桂园快速开发模式
管理体系：运作策略 （三）简化决策点
前期重要成果的决策时影响开发速度的关键环节；通过预备会议包的方式来进行决策， 同时下方到集团专业线和区域公司进行，即保障了决策质量又提升了效率 除了改变关键路径及缩短关键工作项工期外，对于前期重要成果的决策确认也是影响 整体开发速度的关键环节，往往很多企业由于决策主体不明确，决策流程复杂，导致前 期成果出现经常性的反复，从而延误开工进度。 碧桂园主要通过前期预备会议包的方式来进行决策，优化了决策方式，同时，为提升 效率，大部分决策事项下放到集团专业线和区域公司来进行，保障了决策质量和效率。
除了优化关键开发路径以外，减少每个关键环节的操作时间，可以达到缩短工期的目的
序号 类型 阶段要点 阶段
1
为达到快速开工的目的，在 前期土地谈判时，碧桂园会 处理好政 接力打力，利用项 充分借力打力，利用项目对 积极争取政府相关领导挂 府关系， 目提升筹码，争取 当地政府税收、产业支持、 职项目，争取报批报建绿 缩短报建 报批绿色通道 城市环境改善、政府形象的 色通道。 周期 提升等筹码，争取开通绿色 通道及开发证件的快速办理
运营会议 目的 决策人 集团专业线 集团专业线 集团专业线
项目定位策划会（四位一体） 工作前置，使区域与投资、营销、设计、财务四大专业板块形成统一意见 项目装修设计方案研讨会 工作前置，指导室内装修设计工作 工作前置，整合集团各中心调研、分析、评估成果，决定集团是否进入定案 审批程序 工作前置，保证项目定案后，分区开工图与一、二级计划定稿相匹配 工作前置，规避合同风险，提出和他管理重点 工作前置，指导项目报建，提出报批报建重点、难点、风险 工作前置，指导现场施工，提出工程管理重点难点、风险 确定财务指标 体系成果核心，确保启动会上能签订
摘牌即有序
Fra Baidu bibliotek开工
序号 1
类型
阶段要点
集团总裁亲自挂帅，担任标 碧桂园明确规定标准化领导小组由总裁亲自挂帅，各中心负责人担任组员，从权力上给予了标准化 准化小组组长 工作莫大的支持。 以点带面，选一些课题重点研究;取得成果后，立即发布，并强力推行;及时检验推行效果，激发公司 全员的参与热清。 在各类技术标准达到一定数量并成熟后，再从公司战略高度重新审视标准化成果，同时调整和优化 已发布的各类标准化成果
接下来从运营会议入手探究碧桂园这成功背后的奥秘……
碧桂园快速开发模式
管理体系
碧桂园项目开发基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。只有快速
开工才可能实现快速开盘。为实现快速开工，认真开展前期工程策划，做好工作前置，实 现摘牌即开工。 碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，主要通过规划与高周转相匹配的运营 会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整 体经营业绩的突破。
会议目标 评审确定项目开盘方案
1、营销中心：项目定位、项目市场分析、竞争对手分析、定价分析、产品建议、项目 营销可能存在的风险及应对方案；2、研发设计中心：设计任务书、装修及景观设计方 会前准备 案；3、财务资金部：项目投资收益分析，提出关键财务指标、现金流分析、收支平衡 资料 点及时间、税务筹划的建议；4、项目部：项目基本情况、开发计划、工程策划、重点 汇报风险控制措施及需要集团解决的问题 召开时机 拿地后一周
2
勘探先行进场
3
招标前置
4
报建前置
——
5
在工作前置的同时， 例如：规划方案基本确定时，例如：规划方案确定后，展 设计、报建、招 针对开发环节，以多 即同步展开桩基单位及总包 示区选址及方案即要马上确 标多线条穿插 条线穿插进行，最大 招标 定 限度节省时间
——
碧桂园快速开发模式
管理体系：运作策略 （二）缩短阶段周期
会前准备 1、《项目开盘方案》2、开盘前准备工 资料 作（现场布置、媒体安排、专业配合等）
召开时机 开盘前15-30天召开 会议成果 《项目整体营销方案》 （六）项目后评估会 组织部门 会议目标 项目部 全面回顾已完成项目的定位、设计、施工、成本、交付 等进程和相关成果，积累并分享经验，形成案例库，完 成知识化，防止错误重复发生 1、区域/项目各专业（阶段性）后评估报告；2、集团 各位专业部门过程监控/指导总结 在首期交楼后、结算完成总结 1、《会议纪要》；2、《项目后评估报告》
——
2
3
严格实施 为缩短前期设计周 特别是同一区域，如果客通过标准化， 针对刚需及改善客户，要求 标准化， 期，要求项目严格 户定位相同，必须选择标设计周期平 选择标准化产品，区域范围 缩短技术 采取标准化的方式 准化产品，在区域范围内均缩短超过 内全面快速复制， 决策周期 来操作 快速复制， 50%， 对旧项目、新地块，若相 优秀的供应商队伍 对新项目，可考虑寻找已经 近时间刚招过标，则可以 发展战略 也是快开盘的必要 合作过的优秀施工单位做展 直接以扩标的方式确定单 合作伙伴， 条件，为节省招标 —— 示区、示范区，计价方式按 位。对使用原有图纸且已 缩短招标 时间，碧桂园针对 后续货量区定标价格约定点 施工的工程，可以由总包 时间 新老项目都有特别 数上浮 单位按原有合同造价原则 的管理措施 进场施工
（一）项目交底会 组织部门 集团投资拓展部/区域投资拓展 部
（二）项目预备会议包 运营会议 目的 项目定位策划会 工作前置，使区域与投资、营销、设计、财务四大 （四位一体） 专业板块形成统一意见 项目装修设计方 工作前置，指导室内装修设计工作 案研讨会 项目景观设计方工作前置，整合集团各中心调研、分析、评估成果， 案研讨会 决定集团是否进入定案审批程序 项目定案评审会 （五位一体） 项目分区开工图 评审会 工作前置，保证项目定案后，分区开工图与一、二 项目一级计划评 级计划定稿相匹配 审会 项目二级计划评 审会 项目合约规划评 工作前置，规避合同风险，提出和他管理重点 审会 前期报建策划评 工作前置，指导项目报建，提出报批报建重点、难 审会 点、风险 工程管理策划书工作前置，指导现场施工，提出工程管理重点难点、 评审会 风险 项目地块投资分 确定财务指标 析会 项目运营目标评 体系成果核心，确保启动会上能签订 审会 决策人 集团专业线 集团专业线 集团专业线
碧桂园快速开发模式
管理体系：保障措施 标准化体系保驾护航
为保障有序开工，碧桂园形成了一整套的标准化体系来支撑，通过提前设立前期工作小组 ，实现有责; 以优化关键路径、缩短阶段周期、简化决策点三大方式，有效地提升快开发 能力，实现高效
套用标准 化户型 形成标准 施工图 标准化合 约签约 标准化资 料库采购 标准化战 略供应商