卡夫和雀巢
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的Dairyl奶酪，以及澳大 利亚的Vegemite抹酱。
Thank you
•
Hale Waihona Puke Baidu
雀巢
• 雀巢在中国打入中国市场时消费面非常 的局限，主要被一些上流社会人员所熟知， 的局限，主要被一些上流社会人员所熟知， 但雀巢公司对此现象不满， 但雀巢公司对此现象不满，所以决定加大 在中国市场的广告宣传工作， 在中国市场的广告宣传工作，用广告的效 力将“雀巢”这一品牌在中国彻底打响， 力将“雀巢”这一品牌在中国彻底打响， 在有了品牌效益的支持下， 在有了品牌效益的支持下，雀巢公司又在 产品的技术研发上下足功夫， 产品的技术研发上下足功夫，使得雀巢公 司在中国的食品市场上获得了举足轻重的 地位。 地位。
雀巢
• 1908年，雀巢公司就在上海开 年 设了它在中国的第一家销售办 事处。 事处。 • 1990年，雀巢在中国大陆的第 年 一家合资厂开始运营， 一家合资厂开始运营，随后又 建了多家工厂。 建了多家工厂。 • 2001年，雀巢在上海成立了上 年 海雀巢研发中心。 海雀巢研发中心。这一研发中 心致力于应用科技和营养研究， 心致力于应用科技和营养研究， 并开发中国消费者喜爱的、 并开发中国消费者喜爱的、适 合中国人口味和消费能力的营 养食品。 养食品。 • 2005年，雀巢在大中华地区的 年 年度销售额达一百一十二亿元 人民币， 人民币，缴纳各项税款约十一 亿元人民币。
• 二：生产本土化：卡夫除了看重中国的市场价值外， 卡夫除了看重中国的市场价值外，
也同样看重中国的生产基地价值。 也同样看重中国的生产基地价值。卡夫在华设制造工厂也 是充分考虑中国的优势区位因素， 是充分考虑中国的优势区位因素，首先是能够更好地利用 中国的劳动力优势以及丰富的原材料，这样能够降低成本， 中国的劳动力优势以及丰富的原材料，这样能够降低成本， 还能够迅速供应中国市场的需求，占领中国生产市场。 还能够迅速供应中国市场的需求，占领中国生产市场。卡 夫的选址一般都是在大城市，及沿海城市， 夫的选址一般都是在大城市，及沿海城市，主要考虑的是 消费群体多，消费水平高，交通便利利于产品的集散。 消费群体多，消费水平高，交通便利利于产品的集散。卡 夫在2010年初成功并购了吉百利公司，这样卡夫弥补在 年初成功并购了吉百利公司， 夫在 年初成功并购了吉百利公司 糖果市场上的短板。这也许会为卡夫带来更大的发展契机。 糖果市场上的短板。这也许会为卡夫带来更大的发展契机。 另外，在原材料采购方面， 另外，在原材料采购方面，卡夫工厂原材料的供应均来自 中国国内。 中国国内。卡夫在中国的制造能力不仅能够满足中国市场 需求，还能够满足亚太地区以及其他地区的需求。 需求，还能够满足亚太地区以及其他地区的需求。中国不 仅是卡夫食品的目标市场同时也是卡夫的制造基地。 仅是卡夫食品的目标市场同时也是卡夫的制造基地。
雀巢开拓中国市场战略
• 一·注重品牌的宣传、推广和渗透是雀巢公司在中国取得成功的战略
之一。利用各种媒体大力宣传公司产品，而中国的广大消费者一旦看 到雀巢这个品牌的任何一种商品，马上想到的是质量上乘，安全可靠。 说明公司的品牌在中国已经做到了最佳效果。 • 二·技术创新和研究开发是公司的主要着力点。公司一直致力于探索和 追求食品加工方面的最新知识和技能专长。并用获得的高新技术来保 证产品的高质量。 • 三·以人为本的系统化管理是雀巢立于不败之地的根本策略。“人和产 品比制度更重要”这是雀巢作为著名的跨国公司所奉行的基本方针。 在中国，公司一贯注重人力资源的培养和使用，首先实行的是人才本 土化战略，非常注重人才的培训，经常投入很多的资金来培训人才， 培训生产主管和销售经理，为员工提供锻炼能力和得到提升的最大机 遇，而且为同事间的沟通创造良好的条件。
• 三·人力资源驱动：在跨国公司全球竞争中，其本质就是人才 人力资源驱动 在跨国公司全球竞争中，
竞争，中国有着世界上最多的人口，其中不乏优秀的人才。 竞争，中国有着世界上最多的人口，其中不乏优秀的人才。对 人才的需求，也是跨国公司大力实行本土化战略的原因之一。 人才的需求，也是跨国公司大力实行本土化战略的原因之一。
营活动必须同时符合当地利益”的原则 • • 2·在中国平困小镇建厂，并收购当地的乳制品， 大大提高了当地乳制品的价格，真正做到了建厂一个，造福一方。 3·看准了中国大市场的需求，研究透了该市场 奶制品和其他产品资源以及人力资源的优势，获得了取之不尽用之不竭的人力和原料 资源，加之公司自身拥有的雄厚资本以及技术和管理方面的优势，使得雀巢在中国市 场追求的目标得以实现，在中国的业务已经进入持续盈利的轨道。
• • •
跨国公司进入中国市场 的原因
• 一·成本驱动：在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考 在跨国公司进行跨国经营活动时， 在跨国公司进行跨国经营活动时 虑的就是运营成本这一因素。中国丰富而廉价的劳动力、 虑的就是运营成本这一因素。中国丰富而廉价的劳动力、 原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本， 原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本， 同时，中国作为跨国公司的重点目标市场， 同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还 可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。 可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。所 以在跨国公司在实行本土化战略时， 以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本 因素。 因素。 • 二·市场驱动：中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜 力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的 因此跨国公司为了抓住市场机会， 资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场， 资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解 中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、 中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、 生产和销售产品，并缩短流通时间， 生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速 反应能力来提高自身的竞争能力。 反应能力来提高自身的竞争能力。
进入中国市场
卡夫
雀巢
卡夫进军中国 市场的模式及战略
卡夫公司比独资与合资的模式进军中国市 场并且采取对渠道的控制， 场并且采取对渠道的控制，加强与零售商 已到达对市场的绝对掌控权。 的合作 ，已到达对市场的绝对掌控权。为 了继续重视中国市场， 了继续重视中国市场，卡夫在其开发市场 的战略中，把中国优先列为最重要的国家。 的战略中，把中国优先列为最重要的国家。 在中国市场增加资金及人力资源的投入， 在中国市场增加资金及人力资源的投入， 扩大供货量，加大产品的研发力度， 扩大供货量，加大产品的研发力度，主要 销售奥利奥系列和橙汁饮料Tang（菓珍） 销售奥利奥系列和橙汁饮料 （菓珍） 等几十种产品中其最畅销的品牌。 等几十种产品中其最畅销的品牌。
雀巢在中国的成功经营
• 一·雀巢在中国的艰难创业：早在1908年，雀巢进入欧美市场之后，就
把触角伸到了亚洲，并与中国建立了贸易关系。然而，当时只有中国 上流社会极少数的人士才能品尝到雀巢的美味食品，而绝大多数平民 百姓却不知雀巢为何物。这种状况一直延续了70年。但是，雀巢人眼 光远大，考虑到当时中国市场的特殊性，考虑到想打入中国市场整整 等了几十年 • 二·对目标的追求与成功的业绩： • 1 ·雀巢公司一直坚持“在任何国家和城市的经
卡夫和雀巢战略评价
战略共同点
一·十分注重中国的市场 二·充分利用在中国可利用的资源， a· 开阔的中国市场 b· 低廉的地租 c· 廉价的劳动力 d·便捷的交通 e·在中国直接引进原材料 三·注重引进中国本土的人才，已达到在中国发展的本土化。
卡夫
• 卡夫在中国的初期发展较为不顺， 卡夫在中国的初期发展较为不顺，由于 初期进入中国时对中国的市场了解不够， 初期进入中国时对中国的市场了解不够， 只是把在美国的发展模式完全搬入中国， 只是把在美国的发展模式完全搬入中国， 后来，卡夫决定深入中国市场调查， 后来，卡夫决定深入中国市场调查，根据 中国市场的需求， 中国市场的需求，开发产品以及迎合中国 人的口味， 人的口味，其中卡夫在初期就将产品定位 于中高消费层面， 于中高消费层面，着重在大城市以及人员 集散较多的地方出售及推广. 集散较多的地方出售及推广
雀巢
卡夫
目录
• 一·简说 • 二·进入中国市场的历 程 • 三·进入中国市场的原 因 • 四·在中国市场经营的 战略模式 • 五·在中国的本土化经 营 • 六·未来发展战略
简说雀巢和卡夫
卡夫
• 公司名称：卡夫食品有限公司 • 成立时间：1852年 • 主要产品：奶酪，饼干，咖啡， 奶制品，饮品类 • 行业地位：是全球第二大的食 品公司，在全球145个国家开展 业务。卡夫在超过70个国家开 展业务，其产品全球150个国家 有售 • 首次进入大中华地区时间： 1984年
雀巢
公司名称：雀巢公司 成立时间：1867年 主要产品：奶酪，咖啡，奶制品， 饮品，巧克力，婴儿食品，烹 饪食品，糖果，甜品类 行业地位：雀巢可谓是世界上最大 的食品制造商，也是最大的跨 国公司之一。拥有138年历史的 雀巢公司起源于瑞士，最初是 以生产婴儿食品起家。 首次进入大中华地区时间:1908年
各类卡夫产品
各类雀巢产品
进入中国之历程
卡夫
1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两 个合资公司生产固体速溶饮料和咖 啡；纳贝斯克与北京义利食品公司 成立合资企业 1994 -- 卡夫收购合作伙伴的股权 成立独资公司。 成立独资公司。 2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品 业务。 业务。 1996 -- 纳贝斯克在北京和苏州完 成饼干工厂的建设， 成饼干工厂的建设，推出奥利奥和 趣多多饼干。 趣多多饼干。 2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品 业务。 业务。 2005 -- 卡夫在北京开始建设一座 全新的饼干工厂。 全新的饼干工厂。 2006 -- 卡夫将其在华所有实体整 合到卡夫食品（中国）有限公司。 合到卡夫食品（中国）有限公司。
未来发展战略
卡 夫
VS
雀 巢
雀巢： 雀巢：
卡夫： 卡夫：
• 世界：在食品业已成为 • 世界：卡夫公司计划与英 国吉百利糖果公司洽谈， 龙头的雀巢公司，在未 来的发展计划中将开拓 开拓“ 开拓 拟收购吉百利糖果公司。 药物”食品新市场 食品新市场， 药物 食品新市场， • 中国：卡夫食品公司表示， • 中国：未来五年，雀巢 中国： 预计未来3年每股盈利将 公司将通过建造大型直 增长9-11%，而新兴市场 供牧场、特大型牧场和 将在其业务中占据更重要 奶牛基地三种规模类型 位置。将继续投入资金， 逐步扩大发展奶牛养殖， 以营销更大的区域品牌， 加速鲜奶的产量及牧场 例如Oscar Mayer肉制品、 规模，将双城打造成为 Jacobs咖啡和TANG果珍。 中国领先、管理最专业 将努力拓展本土品牌，包 的奶区，成为奶牛养殖 括北美的A-1牛排酱、英国 及管理的典范。
经 营 本 土 雀 化
巢
卡夫
卡夫在中国的本土化经营
• 一·经营管理本土化：简单的把美国品牌出口到中国市
场的理念并没有给卡夫带来什么好处， 场的理念并没有给卡夫带来什么好处，甚至在进入中国 20年，很多消费者都不知道卡夫这一品牌。2007年该公 年 很多消费者都不知道卡夫这一品牌。 年该公 司展开了“关注市场、调整策略、赢得成功” 司展开了“关注市场、调整策略、赢得成功”的营销管理 战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。 战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。为了争取众 多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也 多中国客户，卡夫意识到， 必须转变其自身理念， 必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主 才能切实了解消费者的真实需求。 权，才能切实了解消费者的真实需求。卡夫不是把自己定 位为向中国提供美国食品的企业而是把自己定位为中国消 费者提供食品的“本土化”的企业。 费者提供食品的“本土化”的企业。这种理念上的转变开 启了卡夫中国本土化之路。 启了卡夫中国本土化之路。
Thank you
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Hale Waihona Puke Baidu
雀巢
• 雀巢在中国打入中国市场时消费面非常 的局限，主要被一些上流社会人员所熟知， 的局限，主要被一些上流社会人员所熟知， 但雀巢公司对此现象不满， 但雀巢公司对此现象不满，所以决定加大 在中国市场的广告宣传工作， 在中国市场的广告宣传工作，用广告的效 力将“雀巢”这一品牌在中国彻底打响， 力将“雀巢”这一品牌在中国彻底打响， 在有了品牌效益的支持下， 在有了品牌效益的支持下，雀巢公司又在 产品的技术研发上下足功夫， 产品的技术研发上下足功夫，使得雀巢公 司在中国的食品市场上获得了举足轻重的 地位。 地位。
雀巢
• 1908年，雀巢公司就在上海开 年 设了它在中国的第一家销售办 事处。 事处。 • 1990年，雀巢在中国大陆的第 年 一家合资厂开始运营， 一家合资厂开始运营，随后又 建了多家工厂。 建了多家工厂。 • 2001年，雀巢在上海成立了上 年 海雀巢研发中心。 海雀巢研发中心。这一研发中 心致力于应用科技和营养研究， 心致力于应用科技和营养研究， 并开发中国消费者喜爱的、 并开发中国消费者喜爱的、适 合中国人口味和消费能力的营 养食品。 养食品。 • 2005年，雀巢在大中华地区的 年 年度销售额达一百一十二亿元 人民币， 人民币，缴纳各项税款约十一 亿元人民币。
• 二：生产本土化：卡夫除了看重中国的市场价值外， 卡夫除了看重中国的市场价值外，
也同样看重中国的生产基地价值。 也同样看重中国的生产基地价值。卡夫在华设制造工厂也 是充分考虑中国的优势区位因素， 是充分考虑中国的优势区位因素，首先是能够更好地利用 中国的劳动力优势以及丰富的原材料，这样能够降低成本， 中国的劳动力优势以及丰富的原材料，这样能够降低成本， 还能够迅速供应中国市场的需求，占领中国生产市场。 还能够迅速供应中国市场的需求，占领中国生产市场。卡 夫的选址一般都是在大城市，及沿海城市， 夫的选址一般都是在大城市，及沿海城市，主要考虑的是 消费群体多，消费水平高，交通便利利于产品的集散。 消费群体多，消费水平高，交通便利利于产品的集散。卡 夫在2010年初成功并购了吉百利公司，这样卡夫弥补在 年初成功并购了吉百利公司， 夫在 年初成功并购了吉百利公司 糖果市场上的短板。这也许会为卡夫带来更大的发展契机。 糖果市场上的短板。这也许会为卡夫带来更大的发展契机。 另外，在原材料采购方面， 另外，在原材料采购方面，卡夫工厂原材料的供应均来自 中国国内。 中国国内。卡夫在中国的制造能力不仅能够满足中国市场 需求，还能够满足亚太地区以及其他地区的需求。 需求，还能够满足亚太地区以及其他地区的需求。中国不 仅是卡夫食品的目标市场同时也是卡夫的制造基地。 仅是卡夫食品的目标市场同时也是卡夫的制造基地。
雀巢开拓中国市场战略
• 一·注重品牌的宣传、推广和渗透是雀巢公司在中国取得成功的战略
之一。利用各种媒体大力宣传公司产品，而中国的广大消费者一旦看 到雀巢这个品牌的任何一种商品，马上想到的是质量上乘，安全可靠。 说明公司的品牌在中国已经做到了最佳效果。 • 二·技术创新和研究开发是公司的主要着力点。公司一直致力于探索和 追求食品加工方面的最新知识和技能专长。并用获得的高新技术来保 证产品的高质量。 • 三·以人为本的系统化管理是雀巢立于不败之地的根本策略。“人和产 品比制度更重要”这是雀巢作为著名的跨国公司所奉行的基本方针。 在中国，公司一贯注重人力资源的培养和使用，首先实行的是人才本 土化战略，非常注重人才的培训，经常投入很多的资金来培训人才， 培训生产主管和销售经理，为员工提供锻炼能力和得到提升的最大机 遇，而且为同事间的沟通创造良好的条件。
• 三·人力资源驱动：在跨国公司全球竞争中，其本质就是人才 人力资源驱动 在跨国公司全球竞争中，
竞争，中国有着世界上最多的人口，其中不乏优秀的人才。 竞争，中国有着世界上最多的人口，其中不乏优秀的人才。对 人才的需求，也是跨国公司大力实行本土化战略的原因之一。 人才的需求，也是跨国公司大力实行本土化战略的原因之一。
营活动必须同时符合当地利益”的原则 • • 2·在中国平困小镇建厂，并收购当地的乳制品， 大大提高了当地乳制品的价格，真正做到了建厂一个，造福一方。 3·看准了中国大市场的需求，研究透了该市场 奶制品和其他产品资源以及人力资源的优势，获得了取之不尽用之不竭的人力和原料 资源，加之公司自身拥有的雄厚资本以及技术和管理方面的优势，使得雀巢在中国市 场追求的目标得以实现，在中国的业务已经进入持续盈利的轨道。
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跨国公司进入中国市场 的原因
• 一·成本驱动：在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考 在跨国公司进行跨国经营活动时， 在跨国公司进行跨国经营活动时 虑的就是运营成本这一因素。中国丰富而廉价的劳动力、 虑的就是运营成本这一因素。中国丰富而廉价的劳动力、 原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本， 原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本， 同时，中国作为跨国公司的重点目标市场， 同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还 可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。 可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。所 以在跨国公司在实行本土化战略时， 以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本 因素。 因素。 • 二·市场驱动：中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜 力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的 因此跨国公司为了抓住市场机会， 资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场， 资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解 中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、 中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、 生产和销售产品，并缩短流通时间， 生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速 反应能力来提高自身的竞争能力。 反应能力来提高自身的竞争能力。
进入中国市场
卡夫
雀巢
卡夫进军中国 市场的模式及战略
卡夫公司比独资与合资的模式进军中国市 场并且采取对渠道的控制， 场并且采取对渠道的控制，加强与零售商 已到达对市场的绝对掌控权。 的合作 ，已到达对市场的绝对掌控权。为 了继续重视中国市场， 了继续重视中国市场，卡夫在其开发市场 的战略中，把中国优先列为最重要的国家。 的战略中，把中国优先列为最重要的国家。 在中国市场增加资金及人力资源的投入， 在中国市场增加资金及人力资源的投入， 扩大供货量，加大产品的研发力度， 扩大供货量，加大产品的研发力度，主要 销售奥利奥系列和橙汁饮料Tang（菓珍） 销售奥利奥系列和橙汁饮料 （菓珍） 等几十种产品中其最畅销的品牌。 等几十种产品中其最畅销的品牌。
雀巢在中国的成功经营
• 一·雀巢在中国的艰难创业：早在1908年，雀巢进入欧美市场之后，就
把触角伸到了亚洲，并与中国建立了贸易关系。然而，当时只有中国 上流社会极少数的人士才能品尝到雀巢的美味食品，而绝大多数平民 百姓却不知雀巢为何物。这种状况一直延续了70年。但是，雀巢人眼 光远大，考虑到当时中国市场的特殊性，考虑到想打入中国市场整整 等了几十年 • 二·对目标的追求与成功的业绩： • 1 ·雀巢公司一直坚持“在任何国家和城市的经
卡夫和雀巢战略评价
战略共同点
一·十分注重中国的市场 二·充分利用在中国可利用的资源， a· 开阔的中国市场 b· 低廉的地租 c· 廉价的劳动力 d·便捷的交通 e·在中国直接引进原材料 三·注重引进中国本土的人才，已达到在中国发展的本土化。
卡夫
• 卡夫在中国的初期发展较为不顺， 卡夫在中国的初期发展较为不顺，由于 初期进入中国时对中国的市场了解不够， 初期进入中国时对中国的市场了解不够， 只是把在美国的发展模式完全搬入中国， 只是把在美国的发展模式完全搬入中国， 后来，卡夫决定深入中国市场调查， 后来，卡夫决定深入中国市场调查，根据 中国市场的需求， 中国市场的需求，开发产品以及迎合中国 人的口味， 人的口味，其中卡夫在初期就将产品定位 于中高消费层面， 于中高消费层面，着重在大城市以及人员 集散较多的地方出售及推广. 集散较多的地方出售及推广
雀巢
卡夫
目录
• 一·简说 • 二·进入中国市场的历 程 • 三·进入中国市场的原 因 • 四·在中国市场经营的 战略模式 • 五·在中国的本土化经 营 • 六·未来发展战略
简说雀巢和卡夫
卡夫
• 公司名称：卡夫食品有限公司 • 成立时间：1852年 • 主要产品：奶酪，饼干，咖啡， 奶制品，饮品类 • 行业地位：是全球第二大的食 品公司，在全球145个国家开展 业务。卡夫在超过70个国家开 展业务，其产品全球150个国家 有售 • 首次进入大中华地区时间： 1984年
雀巢
公司名称：雀巢公司 成立时间：1867年 主要产品：奶酪，咖啡，奶制品， 饮品，巧克力，婴儿食品，烹 饪食品，糖果，甜品类 行业地位：雀巢可谓是世界上最大 的食品制造商，也是最大的跨 国公司之一。拥有138年历史的 雀巢公司起源于瑞士，最初是 以生产婴儿食品起家。 首次进入大中华地区时间:1908年
各类卡夫产品
各类雀巢产品
进入中国之历程
卡夫
1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两 个合资公司生产固体速溶饮料和咖 啡；纳贝斯克与北京义利食品公司 成立合资企业 1994 -- 卡夫收购合作伙伴的股权 成立独资公司。 成立独资公司。 2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品 业务。 业务。 1996 -- 纳贝斯克在北京和苏州完 成饼干工厂的建设， 成饼干工厂的建设，推出奥利奥和 趣多多饼干。 趣多多饼干。 2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品 业务。 业务。 2005 -- 卡夫在北京开始建设一座 全新的饼干工厂。 全新的饼干工厂。 2006 -- 卡夫将其在华所有实体整 合到卡夫食品（中国）有限公司。 合到卡夫食品（中国）有限公司。
未来发展战略
卡 夫
VS
雀 巢
雀巢： 雀巢：
卡夫： 卡夫：
• 世界：在食品业已成为 • 世界：卡夫公司计划与英 国吉百利糖果公司洽谈， 龙头的雀巢公司，在未 来的发展计划中将开拓 开拓“ 开拓 拟收购吉百利糖果公司。 药物”食品新市场 食品新市场， 药物 食品新市场， • 中国：卡夫食品公司表示， • 中国：未来五年，雀巢 中国： 预计未来3年每股盈利将 公司将通过建造大型直 增长9-11%，而新兴市场 供牧场、特大型牧场和 将在其业务中占据更重要 奶牛基地三种规模类型 位置。将继续投入资金， 逐步扩大发展奶牛养殖， 以营销更大的区域品牌， 加速鲜奶的产量及牧场 例如Oscar Mayer肉制品、 规模，将双城打造成为 Jacobs咖啡和TANG果珍。 中国领先、管理最专业 将努力拓展本土品牌，包 的奶区，成为奶牛养殖 括北美的A-1牛排酱、英国 及管理的典范。
经 营 本 土 雀 化
巢
卡夫
卡夫在中国的本土化经营
• 一·经营管理本土化：简单的把美国品牌出口到中国市
场的理念并没有给卡夫带来什么好处， 场的理念并没有给卡夫带来什么好处，甚至在进入中国 20年，很多消费者都不知道卡夫这一品牌。2007年该公 年 很多消费者都不知道卡夫这一品牌。 年该公 司展开了“关注市场、调整策略、赢得成功” 司展开了“关注市场、调整策略、赢得成功”的营销管理 战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。 战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。为了争取众 多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也 多中国客户，卡夫意识到， 必须转变其自身理念， 必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主 才能切实了解消费者的真实需求。 权，才能切实了解消费者的真实需求。卡夫不是把自己定 位为向中国提供美国食品的企业而是把自己定位为中国消 费者提供食品的“本土化”的企业。 费者提供食品的“本土化”的企业。这种理念上的转变开 启了卡夫中国本土化之路。 启了卡夫中国本土化之路。