麦肯锡IT行业业务矩阵图

企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法

企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。

该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。

如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。

企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。

价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。

这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。

领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

麦肯锡市场营销全套分析模型

通过以下路径寻找良计
依据… 发现产品机会
生产过程机会
行业重组机会
通过 … 大规模地改进目前的产品
… 在目前的产品销售中获得大量增长
通过 … 开发新产品
找到满足现有需要的新方法
激发新的创意
是什么使得我的产品很难使用？
我能克服这一困难吗？
我能减轻用户的困难吗？
我能把困难转化为吸引力吗？
“随时可喝”的杜松子酒杜松子酒冰块
管理产品包装管理广告活动管理公关活动
3. 宣传价值
包装
1. 选择价值
了解消费者的需要
选择目标对象
确定价值组合
2. 提供价值
产品设计
采购/生产
定价
广告
销售
送货
促销/公关
NCPC980929BJ(GB)
*
了解消费者的需要及偏好清晰可行的市场细分具有竞争吸引力的产品服务定位一刀切式的定位根据产品性能来定位
活动：
寻求新想法决定哪些创意值得一试
开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试
评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动
为继续发展，对项目进行优先性排序
在小规模范围内推出产品融合新的想法
考察产品的市场效绩决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否
决定最佳的生产模式安装设备
全方位的合作及全力以赴的产品投放投放前即做好服务安排
根据顾客的需要设计产品高效率及高效能的销售和分销商管理根据价值来定价积极地对过程进行管理产品的设计、生产和交付没有与消费者需求相连接对所有客户、地区和渠道平均使用力量根据成本来定价
统一、相互联系、一致的交流沟通同代理机构共同承担责任单独、互不相联的活动将责任全部推给代理机构

波士顿及麦肯锡矩阵图

源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
本案例数据给出了竞争者1、竞争者2、竞争者3的5个比较项目（B4：B9）, B4：B6区域中是三个竞争者之间的情况比较， B8：B9 是针对竞争者自己的情况。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
在“插入”选项卡的“图表”组中，选择“XY散点图”中的“气泡图” ，创建基于C4： E6区域的气泡图，右击任何一个数据系列，在其快捷菜单中选择“选择数据”命令，在 “选择数据源”对话框，手工依次添加各系列的单元格引用。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
四色象限背景图制作
源数据分析：B5：C16区域为图标上实际显示的数据， E4：H5区域为制作4色背景的“堆积柱形图” 的源数据。作图思路：利用基于E4：H5 数据源的堆积条形图制作4色象限背景；在添加B5：C16 区域的散点图来显示数据。
源数据的准备
源数据的准备
基础图表创建
各系列添加完成后，得到如下图形。
图表项格式化
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
制作四色象限背景图片：一、通过制作四色象限图表的方法，制作一个四色象限图表，截取四色象限图表为图片并保存；二、利用4个“矩形”自选图形组合成一个四色象限图片，并截取为图片保存。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
将“绘图区”背景设为四色象限图片：右键单击“绘图区”，在快捷菜单中选择“设置绘图区格式”，选择“填充”选项卡，并选中“图片或文理填充”单选按钮，在“插入图片来自”下选择“文件”，找到保存的四色象限背景图片并单击导入。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
制作用于数据标志的饼图：在“插入”选项卡的“图表”组中，选择并创建基于B8： C9区域的饼图，删除图例并扩大绘图区填满整个图表区，将图表区的边框设为“无”，填充设为“无”；复制2个饼图，将其数据源引用分为改为D8：D9、E8：E9区域。

GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析

GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。

对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

麦肯锡结构化战略思维

5、十个习惯
移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率
移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率
3、四大原则
数字说话 Fact based 洞见优于表象 Insight driven MECE（Mutually Exclusive， Collectively Exhaustive）假设为前提 Hypothesis driven
3、四大原则
数字说话 Fact based
数字概念
数字极具欺骗性要独立判断
第一天的答案
1. 如果遇到不熟悉的问题时，需要在相对短的时间内（一天）形成初步思路，并
且与相关人分享，推进问题解决进程
2. 人为制造紧迫感 3. 加快解决问题节奏 4. 以结果为导向，多角度体系化解决问题 5. 知之为知之不知为不知，在不懂专业的时候拒绝讨论，意味着失去机会
5、十个习惯
问正确的问题
多维度
BCG矩阵（企业产品战略的评判框架）最初版本的BCG矩阵以“市场吸引力”与
“企业实力”两个维度分别为X轴、Y轴市场增长率-相对市场份额矩阵消费者感知图（客户分析框架）
细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略
3、四大原则
假设为前提 Hypothesis driven
1、是什么
战略思维
战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程
02 2、核心概念

分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵

分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵1. 简介麦肯锡客户盈利性矩阵（McKinsey Customer Profitability Matrix）是一种在市场上普遍使用的工具，目的是通过对顾客利润贡献和其持续性作出评估，帮助企业决策如何更好地满足不同客户群的需求，从而提升利润。

在这种矩阵的计算中，通常使用两个维度来评估顾客的价值：客户贡献度（Contribution Margin）以及客户持续性（Customer Retention）。

通过这两个指标，可以将公司客户分为四个不同的类别：盈利型客户，前景型客户，保持型客户以及低效型客户。

•盈利型客户：这类客户既有高贡献度，又有较高的持续性，是企业利润的主要来源。

•前景型客户：虽然这类客户有着较高的贡献度，但其持续性并不够理想，公司需要通过提升服务水平等方式来增强这类客户的忠诚度，以此提升其持续性。

•保持型客户：这类客户虽有一定贡献度，但其持续性不强，企业需要采取各种手段，如降低服务成本等来尽可能保留这类客户的业务。

•低效型客户：这类客户的贡献度和持续性都较低，甚至可能带来亏损，企业需要考虑是否继续维持与这类客户的合作关系。

在分析员工具LV68中，我们可以通过填入基础数据，计算出不同客户在贡献度和持续性上的得分，并根据这些数据画出麦肯锡矩阵，从而方便企业决策者快速了解各个客户群的情况，为企业的决策提供决策依据。

2. 如何使用分析工具LV68主要分为两个部分：数据输入和计算输出。

2.1 数据输入下面是LV68需要的数据输入项的列表：•客户名称•客户生命周期价值（Customer Lifetime Value, LTV）•每次服务成本（Service Cost）•每次消费金额（Transaction Size）•贡献度得分（Contribution Score）•客户持续性得分（Retention Score）在填写每个客户所对应的数据时，需要认真仔细地填写，以确保得出的结果更加准确。

GE矩阵

GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。

对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

(1) 定义各因素。

选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。

在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。

下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。

确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

(2) 估测内部因素和外部因素的影响。

从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。

麦肯锡七步分析法

“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。

要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。

此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。

如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。

这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。

如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。

如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。

不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。

这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。

业务评估矩阵

业务评估矩阵业务评估矩阵关键词：什么是麦肯锡矩阵？麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。

它亦被称作为：GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment 矩阵（业务评估矩阵（）业务评估矩阵Array）以及GE 业务荧屏（GE Business Screen）。

业务荧屏（））什么是业务组合？什么是业务组合？业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。

所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。

什么是战略事业单元？什么是战略事业单元？所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。

业务组合分析的目的1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。

2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。

3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。

BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构，麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。

麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵与 BCG 矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。

市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

比较： Five Forces[五力模式] 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。

GE矩阵模型

管理能力
0.15 5.00 0.75
利润率
0.25 4.00 1.00
合计
1.00
3.40
3.确定各个经营单位的位置为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三
个等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
2.矩阵分析行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5]区间内,根据
经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大
类在矩阵图中的位置,如图所示：
3.产品战略选择（1）纯棉精梳高支纱A其处于第一象限。企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。（2）纯棉普梳低支纱B其处于第五象限。而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。（3）混纺纱C与布D这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
GE矩阵案例分析
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指
3.00
加权值 0.80 0.16 0.50 0.10 0.50 0.40 0.60 0.48

GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析

GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (5)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (6)模型应用举例 (6)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (8)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (8)GE矩阵的局限 (10)GE矩阵案例分析 (10)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (10)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (14)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (20)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (24)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。

对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡

我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡展开全文仔细说一说我经历中大家最感兴趣的那段，在麦肯锡的三年多。

今天先不谈简历面试，而是说说三件更根本的事：1.为什么做麦肯锡咨询？2.一名麦肯锡咨询师的日常？职业轨迹？3.从麦肯锡能学到什么？最后再简单说下我为什么离开。

都是我的个人感受，请批判的阅读。

另外我是在德国的麦肯锡，全世界的麦肯锡都很像，但可能细节处有所不同。

1.为什么做麦肯锡咨询？先说说我自己吧，为什么放着好端端的工程师不做。

之前大致写过：在德国做研发工程师，不胡乱加班，压力不大，工资不低，不易被裁，一种岁月静好的概念。

但是这种一眼望到退休的生活，令我深深担忧中年危机将格外猛烈，40 岁的我会瞧不起现在的我，明明能折腾一下的年龄。

现在不折腾，将来极可能会后悔。

后来有人问我，为啥转行到咨询，我一律都说，是为了规避中年危机。

是真话。

当时我就是想从研发跳出来，跳到哪里都行，产品、生产、市场、战略。

但是没有人会要我，因为我完全没有学历或经验。

通用电气公司（GE）内部跳都很难，更不要说别的公司不会要我。

我唯一的机会，就是企业管理战略咨询公司，因为我听说他们不挑专业背景。

此外，在那段思想激烈斗争的时期，还有两件小事。

小事一：某天，我正在看《权力的游戏》，第一季的某集，Stark 家的小王子 Bran 坐在轮椅里，大学士在给他上课。

王子上课的内容是什么嘞？“凯岩城，兰尼斯特家族，现任首领泰伦・兰尼斯特，家徽狮子，家族格言‘听我怒吼’，军队规模xx，铁群岛……”我突然强烈的意识到：王子和农夫的孩子有什么区别？谁比谁更有天赋？未必吧。

是他们的教育，他们耳濡目染的环境，决定了将来谁是农夫，谁是国王（我指的是心智像国王，不是硬件上像国王）。

这件事如此明显，我之前却从没想过，那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。

生而为农夫的孩子，这事我无法控制。

但我可以做的，是把自己置于王子那样的环境中，受训练，长见识。

想来想去，唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”，是顶级企业管理战略咨询公司，是麦肯锡。

波士顿及麦肯锡矩阵图的制作

麦肯
相对市场占市场成长竞争者有率（％）率（％）规模
甲
21
乙
20
丙
76
丁
52
戊
50
己
90
庚
62
辛
30
壬
77
癸
69
65 211 25 414 21 519 70 658 20 510 88 371 43 289 76 988 64 859 55 374
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 0
辛甲
乙
己
丁壬
癸庚
戊
丙
20
40
60
80
100
100
麦肯锡矩阵图mckinseymatrix相对市场占有率市场成长率竞争者规模甲2165211乙2025414丙7621519丁5270658戊5020510己9088371庚6243289辛3076988壬7764859癸69553740102030405060708090100050100150系列1己100麦肯锡矩阵图mckinseymatrix甲乙丙丁戊己庚辛壬癸02550750255075100麦肯锡矩阵图mckinseymatrix散点图与堆积柱形图的组合图表相对市场占有率市场成长率甲2165111乙2025111丙7621111丁5270戊5020己9088庚6243辛3076壬7764癸6955辅助系列堆积柱形图00
0
0
50
系列1
100
150
麦肯锡矩阵图(McKinsey Matrix)

客户利润矩阵中高成本高价值

客户利润矩阵中高成本高价值麦肯锡客户盈利性矩阵简介公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。

该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。

客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。

麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。

2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。

3. 在成本/价格图中标出这些客户。

(用与每年的净收入成比例的圆表示）。

并加上代表平均成本和价格的直线，还有一对角平分线。

矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。

4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。

5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略客户盈利性矩阵操作指南1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。

对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。

首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。

更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。

尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用：售前成本：客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。

生产成本：一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。