第四章人力资源管理环境.pptx
合集下载
人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
人力资源六大模块概述.pptx
管理的区别
传统人事管理的特点是以“事、物”为中心，而现代人力资源管 理以“人”为核心，事、物相结合的管理体系。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”， 而现 代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重生产和开发。
传统人事管理功能是招募新人，填补空缺等工作。而现代人力资 源管理不仅具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调 工作关系等任务，同时将人力资源管理渗透到每个管理者，以其 掌握每个职员的工作状况。
招聘与配置
面试技巧
遵循“STAR”原则，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、 Result结果）
情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做 过的某件重要事件背景状况。（列举事例必须符合考评标准） 任务：考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考 察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
薪酬与福利
组成
基本工资 绩效工资 提成 奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等） 红利（季度、年中、年终等红利） 其他（各种慰问金、各种带薪假、各种补贴等）
薪酬与福利
影响薪酬福利设置的因素
传统人事管理的特点是以“事、物”为中心，而现代人力资源管 理以“人”为核心，事、物相结合的管理体系。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”， 而现 代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重生产和开发。
传统人事管理功能是招募新人，填补空缺等工作。而现代人力资 源管理不仅具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调 工作关系等任务，同时将人力资源管理渗透到每个管理者，以其 掌握每个职员的工作状况。
招聘与配置
面试技巧
遵循“STAR”原则，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、 Result结果）
情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做 过的某件重要事件背景状况。（列举事例必须符合考评标准） 任务：考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考 察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
薪酬与福利
组成
基本工资 绩效工资 提成 奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等） 红利（季度、年中、年终等红利） 其他（各种慰问金、各种带薪假、各种补贴等）
薪酬与福利
影响薪酬福利设置的因素
人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
人力资源管理的内外部环境课堂PPT
• 企业在雇用、薪酬、训练机会、升迁、 解雇或退休等事务上，不可从事或支持任 何基于种族、社会阶级、国籍 、宗教、残 疾、性别、性别取向、工会会员资格或政 治关系的歧视行为不可允许带有强迫性、 威胁性、凌辱性或剥削性的性行为，包括 姿势、语言和身体的接触
工作 时间
• 劳动者每日工作时间不超 过8小时，平均每周工作时 间不超过44小时 • 用人单位应当保证劳动者 每周至少休息1日 • 加班一般每日不超过1小 时，特殊原因每日不超过 3 小时，每月不得超过36小时
日本企业内工会：一个日本式罢工事例
• 一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂 的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况：
• “他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌 子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗 外看去，不仅招牌和传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡 的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天， 他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为 什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。”
➢ 在欧美发达国家中，SA8000标准已经成为社会公认的企 业行为准则近年来，在欧美国内舆论和非政府组织的压力 下，跨国公司纷纷以SA8000为蓝本，制定自己的企业社 会责任守则，并要求发展中国家的供货商严格遵守，否则 便撤销订单
➢ 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司 因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认 工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣
➢ 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、 健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作 时间、工资报酬、管理系统
16
Human Resource Management
人力资源管理的环境分析.ppt
1. 组织的工作性质
组织的类型有多种多样。 我们可以按多个分类标志进行分类。 按是否盈利，可以将组织分为盈利性的组织与非盈利
性的组织。 按组织的工作性质性质，可以将组织分为机关、学校、
企业等。 对不同的组织而言，其工作性质是不一样。 我们通常可以将其划分为操作类、管理类、技术类等
不同形式。 不同类型的工作对人力资源管理活动的要求是不同的。
群体的构成不同，群体的行为就不同，导致对其进行 管理方式也就不同。
在组建群体的过程中，人力资源管理职能起着非常关 键的作用。
3. 组织的领导者
领导实际上是就组织中的高层管理者而言的。 组织的领导者不同，其采用的领导方式与方法就
不同。 领导方式和方法不同，就会导致其员工和员工所
在群体的工作效率和效果不同，从而也会影响其 人力资源管理的最终效果。 有效的人力资源管理，不但要求领导的成功性， 而且更强调领导的有效性。 只有有效的领导，才能激发和调动员工的积极性， 让员工愉快地工作，以发挥其最大的潜能。
具体地讲，在市场经济的条件下，就业状况、利率、 通货膨胀水平、税收政策、甚至股票市场的行情等都 可能对组织的人力资源管理产生重大影响。
3. 科学技术环境
科技是第一生产力。 科学技术是一种“创造性的破坏力量”。 现代科学技术的发展正迅速地改变着组织的业务活动。 随着技术和产品更新周期的越来越短，导致现有的工
践所形成的、并为全体成员所共同遵守的价值观、 道德规范和行为准则。 由于每个国家、每个地区、以至每个组织的文化不 完全相同，导致其成员的行为也不完全一样。 组织在进行人力资源开发与管理时，必须注意其所 处文化的背景。
5. 政治环境
人力资源管理是一种社会行为，而一定的社会行为 是在一定的政治现实中发生的，因此，政治环境必 然会对组织的人力资源管理活动产生影响。
人力资源管理的环境概论(PPT 38页)
人力资源管理环境的辨别（4）
中高不确定性环境：在这种情况下，虽然因素的数 量变少的，但是变化程度却比较大，因此需要对影 响人力资源管理活动的因素的变化做出预测，这也 是比较难的一个地方。
高度不确定性环境：在这种环境中，影响人力资源 管理活动的因素不仅数量多，相似程度低，而且变 化程度也较大，这不仅需要对影响的因素进行确认，
养
决策机制 个人决策制
集体决策制
责任制度 强调个人承担责任
强调员工共同承担责任
控制机制 严格的控制，规章制度比较多
松散的控制
员工关系 人际关系比较冷淡
人际关系比较浓重
16
文化因素（3） 中国传统的企业人事管理思想
1、中国传统的计划体制和“官本位”对管理思想的 影响
① 强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖
企业生命周期示意图
平稳时期 变革时期
文牍主义危机
再生需求危机
变革
领导危机
自主危机
创业阶段 集体化阶段 正规化阶段 合作阶段
28
创业阶段
企业发展的重点是吸引优秀的人才并迅速地开拓市 场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。
与此相适应的人力资源管理的各项职能活动也比较 简单：
不可能进行详细的工作分析； 在招聘录用时也不可能有明确的标准，主要是挑选那些
管理、销售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、 推销、广告等方面的成本开支；
着眼于短期成效，尽可能规避风险； 员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。
成本领先战略的人力资源需要
对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，所有的工作都分解为 由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作要素来实现，因 此工作说明书和任职要求非常详细；
人力资源管理职位分析.pptx
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
人力资源管理沟通协调人际关系技巧.pptx
推荐一个具体的行动步骤
给他们机会浏览所有相关的购买和交货 文本
结束销售
直接要求订货，但调子要低。充满信心地做总 结式结束。
要想到在标准文件地细节变化上进行谈判，全 面考虑并为细节做好准备
对价格问题给予特别注意 现在久努力争取他们的承诺以避免分析型人喜
欢拖延或以后要求更多的证据 引用那些强调你公司的记录和服务能力的数据 在回答异议时，要对分析型人的购买原则及注
提出，并且提出合理的解释 举出各种证据和保证
友善型的特点
合作，支持 高度忠诚 可靠，友善 很好的听众 合群 喜欢在固定的结构模式下工作 起步比较慢 不喜欢改变和订立目标 因为自己自己可以把工作做得很好而不喜欢找别人
分担
友善型的特点
可能对别人要求不够严格 比较松懈 不爱在群众面前表现 比较不积极 有耐心 自我控制力很强
属于这类型的名人有：
肯尼迪 里根 拳王阿里 卡斯特罗
应付方法
花点时间建立关系和好感 营造一种欢娱和娱乐的气氛 多谈论他们的目标，少谈细节部分 谈论知名的客户，提供证据来支持你的话 交换双方的期望和想法 维持一个温暖和社交性的感觉 和他谈成功之道 让他成名，成功 常常和他保持联络 带他参加各种活动 FEAR CLOSE
重客观性做出反应
落实
提供一份详细的履行合同计划以明确 -你的责任 -采购员的责任 -履行合同的程序 保持定期的与他接触，检查履行情况是否令
人满意和按计划进行
向友善型推销
关系的建立
在谈业务之前先进行非正式的交谈 表示出你个人对友善型人的工作和个人
目标感兴趣，为更多地了解友善型人的 个性，你得付出努力。 提及你们共同认识并与你们有过生意关 系的人，来宣传你的产品和服务。
分析型的特征
给他们机会浏览所有相关的购买和交货 文本
结束销售
直接要求订货，但调子要低。充满信心地做总 结式结束。
要想到在标准文件地细节变化上进行谈判，全 面考虑并为细节做好准备
对价格问题给予特别注意 现在久努力争取他们的承诺以避免分析型人喜
欢拖延或以后要求更多的证据 引用那些强调你公司的记录和服务能力的数据 在回答异议时，要对分析型人的购买原则及注
提出，并且提出合理的解释 举出各种证据和保证
友善型的特点
合作，支持 高度忠诚 可靠，友善 很好的听众 合群 喜欢在固定的结构模式下工作 起步比较慢 不喜欢改变和订立目标 因为自己自己可以把工作做得很好而不喜欢找别人
分担
友善型的特点
可能对别人要求不够严格 比较松懈 不爱在群众面前表现 比较不积极 有耐心 自我控制力很强
属于这类型的名人有：
肯尼迪 里根 拳王阿里 卡斯特罗
应付方法
花点时间建立关系和好感 营造一种欢娱和娱乐的气氛 多谈论他们的目标，少谈细节部分 谈论知名的客户，提供证据来支持你的话 交换双方的期望和想法 维持一个温暖和社交性的感觉 和他谈成功之道 让他成名，成功 常常和他保持联络 带他参加各种活动 FEAR CLOSE
重客观性做出反应
落实
提供一份详细的履行合同计划以明确 -你的责任 -采购员的责任 -履行合同的程序 保持定期的与他接触，检查履行情况是否令
人满意和按计划进行
向友善型推销
关系的建立
在谈业务之前先进行非正式的交谈 表示出你个人对友善型人的工作和个人
目标感兴趣，为更多地了解友善型人的 个性，你得付出努力。 提及你们共同认识并与你们有过生意关 系的人，来宣传你的产品和服务。
分析型的特征
4第四章人力资源管理环境
简单的说，企业发展战略是用来解决企业在一定时期内发展 方向和发展目标问题的。
越来越多的实践证明，只有将人力资源管理与企业的发展战 略紧密结合在一起，人力资源管理才具有强大的生命力；而 企业的发展，目前越来越多的是在人力资源的发展战略的指 引下进行的。
23
战略的类型
从企业规模发展看 成长战略 稳定战略 收缩战略
集中战略的人力资源需要
提供一种有效保持这种技能的培训手段、保 留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重员工 以经验为基础的行为技能的绩效考评等。
对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作 用，它内在地影响着人们的思维方式和行为方式，而且这种影 响具有相对的持久性，在短时期内不会发生改变，因此它会对 人力资源管理产生重要的影响 ；
16 16
文化因素（2）
在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。威廉 ·大内指出了美日企业人力资源管理模式的特点：
人力资源管理概论
人力资源管理的环境
纲要
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
2
人力资源管理环境（1）
人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生 影响的各种因素。
根据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的 类别。
按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境
时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
14
法律因素
企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必 须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理 活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
我国有关人力资源管理的主要的法律法规：
《中华人民共和国劳动法》
越来越多的实践证明，只有将人力资源管理与企业的发展战 略紧密结合在一起，人力资源管理才具有强大的生命力；而 企业的发展，目前越来越多的是在人力资源的发展战略的指 引下进行的。
23
战略的类型
从企业规模发展看 成长战略 稳定战略 收缩战略
集中战略的人力资源需要
提供一种有效保持这种技能的培训手段、保 留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重员工 以经验为基础的行为技能的绩效考评等。
对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作 用，它内在地影响着人们的思维方式和行为方式，而且这种影 响具有相对的持久性，在短时期内不会发生改变，因此它会对 人力资源管理产生重要的影响 ；
16 16
文化因素（2）
在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。威廉 ·大内指出了美日企业人力资源管理模式的特点：
人力资源管理概论
人力资源管理的环境
纲要
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
2
人力资源管理环境（1）
人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生 影响的各种因素。
根据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的 类别。
按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境
时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
14
法律因素
企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必 须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理 活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
我国有关人力资源管理的主要的法律法规：
《中华人民共和国劳动法》
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
11
政治因素（2）
在政府与企业的互动关系中，政府可以说是拥有相对支配权的，因此它
所制定的与企业有关的方针政策对企业的人力资源管理活动就具有一定的引
导性和支配性。
工会
工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。 工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人
力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。
人力资源管理概论
人力资源管理的环境
纲要
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
2
人力资源管理环境（1）
人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生 影响的各种因素。
根据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的 类别。
按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境
12
经济因素（1）
经济体制的影响
经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。 计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出
的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的
政策。
市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的 政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根
据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性
9
人力资源管理的外部环境
政治因素 经济因素 法律制度 文化和社会价值观念 竞争者
10
政治因素 （1）
政治环境的影响
政治环境一般并不能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但 是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。
比如政治环境的稳定性。
政府管理方式和方针政策的影响
政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理
高度不确定性环境：在这种环境中，影响人力资源管理活动的因素 不仅数量多，相似程度低，而且变化程度也较大，这不仅需要对影 响的因素进行确认，还要对他们的变化做出预测，因此人力资源管 理的难度是最大的，往往需要做出很多新的决策，制定很多新的方 案。
8
纲要
一、人力资源管理环境概述 二、人力资源管理的外部环境 三、人力资源管理的内部环境
的
稳 定 性
变 化
中高不确定性的环境 影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高
大 影响因素的变化较大
中低度不确定性的环境 影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较小
高度不确定性的环境 影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较大
对因素
的变化 做出预 测
时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
14
法律因素
企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必 须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理 活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
我国有关人力资源管理的主要的法律法规：
《中华人民共和国劳动法》
《失业保险条例》
《企业职工奖惩条例》
对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作 用，它内在地影响着人们的思维方式和行为方式，而且这种影 响具有相对的持久性，在短时期内不会发生改变，因此它会对 人力资源管理产生重要的影响 ；
另一个是环境的稳定性，就是说影响人力资源管理活动的因素的变 化是大还是小。
如果将这两个要素中的一个看作是横轴，另一个看作是纵轴， 就会形成一个四象限的交叉图。
5
根据以往的经
验和惯例做出 确定的决策
确认出到底是 哪些因素在起 主要影响作用
低度不确定性的环境
变 影响因素的数量较少
环 化 影响因素的相似程度较高 境 小 影响因素的变化较小
《企业劳动争议处理条例》
《劳动保障监察条例》
妇女、未成年人、当地最低工资标准、加班工资等
15
Байду номын сангаас化因素（1）
广义的文化是相对自然而言的，指人们在社会实践过程中所 创造的各种事物的总和，既包括物质的也包括精神的； 狭义的文化则侧重于精神方面，主要指人们的观念形态，包 括价值观念、伦理道德、风俗习惯以及宗教信仰等；
中低不确定性环境：对于这种环境，虽然影响因素的变化程度不大， 但是因素的数量却较多 ，因此进行人力资源管理活动的关键是确认 到底是哪些因素在起作用，只要能够确认这些影响因素，就可以做 出比较准确的决策。
7
人力资源管理环境的辨别（4）
中高不确定性环境：在这种情况下，虽然因素的数量变少的，但是 变化程度却比较大，因此需要对影响人力资源管理活动的因素的变 化做出预测，这也是比较难的一个地方。
内部环境
企业的发展战略、 组织架构、 人员状况、 企业的发展阶段 企业的文化
企业内部环境 企业内部环境
企业外部环境
人力资 源管理 子系统
企业外部环境
4 4
人力资源管理环境的辨别（1）
对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素：
一是环境的复杂性
影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少； 影响人力资源管理活动的因素的相似程度有多高；
按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境
按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境
这里，我们按照系统管理学派的观点，将环境划分为企业外 部环境和企业内部环境。
3
人力资源管理环境（2）
外部环境
政治因素、 经济因素、 法律制度、 文化和社会价值观念
以及技术发展水平 竞争者
数量少,相似程度较高
环境的复杂性
数量多,相似程度较低
组织环境的辨认图
6
人力资源管理环境的辨别（3）
遵循这种思路，对人力资源管理环境的辨认就会出现四种情 况：
低度不确定性环境：在这种环境中，影响因素的数量较少，相似程 度较高，同时影响因素的变化较小。人力资源管理活动也是最简单 的，它完全可以根据以往的经验和管理做出决策。
的很多活动。（横向影响：政府管理方式和方针政策的具体内容）
如果政府管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源 管理也必须随之变化，这就会造成人力资源管理活动和政策的频繁
变动，不仅会影响企业人力资源管理的效果，而且也不理于企业的
经营发展。（纵向的影响：政府管理方式和方针政策的连贯性和延
续性方面。 ）
工作成为人力资源管理的主体。
13
经济因素（2）
经济发展状况和劳动力市场状况的影响
经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业 人力资源的需求
人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。 外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬
水平的重要因素。 在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的