多能工培训课件
精益生产培训资料——培养多能工
精益生产管理——培养多能工一、培养多能工的意义1、培养多能工是推行“一个流”的关键。
在“一个流”、“单元式作业”中对作业员的要求很高，必须能熟练操作工作单元内各个工序的工作，因此，必须将作业人员培养成“多能工”。
2、培养多能工是实现“少人化”的必要手段。
“少人化”是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到“少人化”的目的，因此必须要将员工培养成“多能工”。
3、培养多能工有利于员工工作技能的提升。
在促进作业人员多能化的过程中，无论是培养者还是被培养者都能获得进步，老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。
4、培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现。
一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。
但实现了“轮岗”和“一人多岗”后，员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。
5、培养多能工有利于人才储备制度的建立，减少因关键岗位人员流动对生产造成的影响。
二、培养多能工的方法1、班组内的管理人员（班长、组长）带头进行相互之间的岗位轮换，向班组内的员工进行亲身示范。
2、班组内定期轮换：把班组内所有的作业工序分割成若干个作业单位，排出作业轮换训练表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，在实际操作中进行教育和训练，最后达到使每个人都能掌握各工序作业的目的。
3、工位定期轮换：以2~4小时为单位进行有计划的作业交替。
4、利用工余时间进行“师带徒”式的培训，请有经验的老员工进行“传、帮、带”。
5、举行多能工劳动技能竞赛，提高员工对“多能工”的关注，激发学习新技能的兴趣。
6、完善分厂内储备人才制度，对关键重点岗位进行后备人才培养。
三、衡量培养多能工成果的指标多能工培养成果可通过“多能化实现率”来衡量，计算公式如下：多能化实现率=∑（每个作业人员完成多能工训练的工序数）×100%班组总工序数×班组作业人员人数。
多能工教材
惠州金百泽科技
图形区，防止刮花菲林或干膜翘起；然后根据菲林四边最远的最小孔的PAD形与外层 中对应的钻孔孔形进行对位；保证PAD形与孔形中心重合，然后将对位对角最远的 最小孔的PAD形与外层中对应的钻孔孔形进行对位，保证PAD形与孔形中心重合；然 后对位另外的两个角的PAD形与孔形重合性；判断整板孔位的偏移度，进行反向的 微调补偿，检查过孔的余环大于3mil以上，当出现相切、破环时，将整板进行轻微 的偏移调整，保证均匀偏移，并用十倍放大镜校准对位精度，保证余环(单边 ≥3mil以上)，当还出现相切、破孔环时，停止对位作业，反馈当班负责人，当班 负责人根据实际的情况进行判定，对位时不可强硬拉扯，并随时检查双面胶的粘性 保证对位时的紧固性，每生产25-50PNL更换双面胶（根据现场情况可更换），并送 菲林房复检，对位时必须按首件要求确认后再批量生产。 4.2.查找菲林流程: 4.2.1.处理送来的料号，先要看上面是否塞孔，急件，用纸记录下档案号然后送菲 林房查找菲林，查找人员签收后要检查并确认菲林袋与里面的菲林和记录是否一致， 如有疑问及时告知并尽快处理。 4.2.2.印刷房送来的流程卡要及时将菲林找好，并检查是否更改周期或流程卡注明 有周期而菲林上周期异常时及时告知当班负责人及时处理，正常菲林放置待使用出 好并把字符和塞孔的菲林取出并及时通知制网人员制网，使用完后的的菲林要及时 归档，并检查是否有丢失，确认后将菲林归档放置好。
阻焊显影机作业指导书
1.目的: 为阻焊显影机提供操作方法 2.适用范围 金百泽阻焊显影岗位 3.作用 将不需要阻焊油墨覆盖的部分通过药水冲洗清晰呈现出来的 过程 4.职责
惠州金百泽科技
4.1.阻焊显影岗位负责对机器日常操作及保养。 4.2.动力设备部负责对设备维修。 4.3.生产技术部负责对设备的参数提供。 4.4.品质部负责对设备生产工艺过程异常的监控及调校。
多能工培养
第2页，共10页
2.员工技能统计
小件车间钣焊组员工技能评价表
序号
姓名
技能
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
12
13
14
15
16
17
18
19
合计/人数
唐勇
邓渝波
周宝全
程永
郭兵
王祖平
胡清喜
张邦华
杨成银
王建彬
戴绍成
周晓东
胡朝兵
黄中祥
李勇
何卫全
穆禄祥
冯贵琳 4
放样
弯管
2
弯形
7
装配
5
校形
锯下料
手工电弧焊
第9页，共10页
4.存在问题
多能工的界定怎样才合理？
培训过程中怎样对导师进行考核？
第10页，共10页
汇报完毕：
谢谢培养效果确认流程
导师评 价
设备操 作资格 班组长 评价
理论考 试
实作考 试
车间主 任评价
培训结 束
多能工培养效果评价细则
1.导师评价由导师每月填写学员评价表平均分得到；
2.理论考试由工艺主管每季度理论考试平均分得到；
3.实作考试由工艺主管确定考试内容，质量相关人员负责打分； 4.设备操作证由设备动能处组织考试后下发；同类设备的操作以车间考核合格后在设备操作证上增加设备型号。
集体作业
• 具有跨工种 作业能力
培训方式—导师带徒为主，理论教学为辅。
导师对学员培训负全责，工艺主管人员每季度进行理论知识 培训并进行考试。
第6页，共10页
3.2培养需求分析与计划编制
精益生产-多能工
整理PPT课件
4
目录
1 多能工的概念
特点
★ 并非专业教育下的技能型人才； ★ 对象被锁定为生产第一线的员工； ★ 一般情况下对专业对口的要求比较低； ★ 主要来源是企业根据自身的工艺特点而培养出来的； ★ 企业的需求量大；
整理PPT课件
5
目录
1 多能工的概念
关键词 ★ 职能：你应该做些什么 ★ 技能：你会做什么，做的怎么样 ★ 工位：在某一环节上被固定的作业内容 ★ 工序：按照产品或工艺的要求被规定的环节顺序
整理PPT课件
9
目录
3 多能工的培训实施方法
确定对象
进入公司三个 月以上，能熟 练完成本职工 位作业内容的 员工；有明确 的作业工位划 分和标准化作 业
制定计划
根据岗位需求 和关联性，按 照从简至难的 顺序进行培训 计划的制定
实施培训
按照既定日程 组织员工进行 培训，培训的 时间尽量以生 产外为主，并 且有安排合格 的培训导师
整理PPT课件
考核评价
对培训完成后 的技能进行考 核，有明确的 考核标准，并 将技能图揭示 出来，可以实 施一定的激励 政策
10
目录
3 多能工的培训实施方法 确定对象
制定计划 实施培训 考核评价
★ 人员：1、有意提升为班组长的人员； 2、根据生产调配需要由管理者安排进行学习的人员； 3、自身意愿要求进行自我提升的人员；
整理PPT课件
6
目录
1 多能工的概念 层次
多能工（多工位熟练作业） 熟练工（独立作业） 未熟练工（辅助作业）
整理PPT课件
7
目录
2 多能工的背景和目的
背景
多批少量的新制造时代 生产形态的不断转换 工人的不断流失和调动
培训---多能工培训课件
由车间培训负责人根据“重要工序培训计划及成绩汇总表”中的日期对已经培训好的一线人员进行理论 考核。
6、实践考核
由培训专员根据“重要工序培训计划及成绩汇总表”中的日期对理论考试合格的人员进行实践考核。
7、颁证
根据重要工序考核的标准对理论考核和实践考核总分均满足标准（≥80分）的多能工培训计划中定义为 合格 。 8、针对多能工的培训体系展开，车间培训负责人进行“重要工序培训计划及成绩汇总表”的维护（每月更 新一次）。
7
流程细述
重要工序定义： ➢ 靠后道检验不到的工序 ➢ 技能要求高的工序 ➢ 有过重大投诉的工序 ➢ 涉及自动化及智能设备的工序（新增）
多能工培训流程 8
表单一：培训需求表
多能工培训流程
部门： 工号
培训需求计划表
总装车间
品质控制工序
车间控制工序
线别
姓名
0
0
0
0
0
0
000 0 0 0
0
0
0
高压测试
1.1 由生产主管、IE及QE根据工序内容对产品影响的风险指数及工序作业的难易程度在标准作业表中给出重 要工序标识。
1.2 重要工序培训教材就是相应工序所涉及作业内容的培训讲义。 1.3 理论考试试题、实践考核表是根据教材和实例产品的装配作业指导书中重点要求进行编制的。
2、提交培训需求
生产主管根据实际状况以“培训需求计划表”的形式向车间培训负责人提出培训需求。
是否一致，开关帽装入机壳方向 10
是否正确）
接线柱与涡簧干涉
5
内接线红线未步入槽中
10
1
布线
电容线，调速器连接线未插到位 10
插线后未轻拉检验是否松脱
多能工培训
过激励 续实 数 = 多能工工
续管
数 /总多能工预计工
数* 100
［ 5/26］ /26］
4. 多能工评价 多能工评
区
① 基础内 ②
신 제조혁 신 教
基 基 各 -单 企业 论, -
教
- 多能工 础 识 产 动 种
内
资
么, - 5S 3 语
加权数
5 5
评价
论 100
产
关联系统(MES) 产计划及机种变更
多能工 训计划
[ 远 …]
’09. 10 09.
协
TF
신 제조혁 신
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
训 景 多能工 训 多能工 训 Process 多能工评 多能工评价 多能工认证 多能工认证 Level 多能工认证书 多能工认证书 教 Program [ GBM
]
及时间 ① 教 科 及时间 ②教 ③ 多能工 训计划 多能工认证 认证Level ④ 管 多能工认证Level 进 度
6. 多能工认证书 多能工认证书
신 제조혁 신
多能工认证书 Multi单 多能工认证书 Certificate of 单 Multi-skilled Technician
属 员 编号 认证 产 评价
Position
Name
Staff Number
Certification Level
Designated Product
]
신 제조혁 신
［ 15/26］ 15/26］ /26
职务认证管 [ MES SYSTEM 职务认证管 ]
신 제조혁 신
［ 16/26］ 16/26］ /26
职务认证书] [MES SYSTEM 职务认证书]
《多能工培训计划》课件
互动交流
线下培训可以促进员工之间的互动和交流，增强团队协作能力。
培训效果评估
线下培训可以通过实际操作、考试等方式对员工的培训效果进行评 估。
实践操作培训
实际操作
实践操作培训可以让员工在实际操作中掌握技能和知识，提高实际 操作能力。
问题解决能力
实践操作培训可以帮助员工在实际工作中遇到问题时能够迅速找到 解决方案。
方便灵活
01
在线培训不受时间和地点的限制，员工可以根据自己的时间安
排学习进度。
节约成本
02
在线培训可以降低场地租赁、设备购置等成本，同时也可以减
少交通费用和住宿费用。
互动性强
03
在线培训可以通过实时互动、在线讨论等方式增强学员之间的
交流和合作。
线下培训
亲身实践
线下培训可以让员工亲身参与实践操作，更好地掌握技能和知识 。
应对突发事件
实践操作培训可以让员工在应对突发事件时能够迅速采取正确的应对 措施。
05
培训时间安排
培训时间表
01
02
03
培训开始时间：XXXX年 XX月XX日
培训结束时间：XXXX年 XX月XX日
每日培训时长：8小时
04
休息时间安排：中午12 点至14点为午休时间， 每两小时休息10分钟
培训周期安排
市场竞争对员工技能的要求
跨岗位工作能力
随着企业生产线的日益复 杂，员工需要具备跨岗位 工作的能力。
高效率工作
市场竞争要求员工具备高 效率工作的能力，能够快 速适应生产线的变化。
创新能力
企业需要员工具备创新能 力，能够提出新的生产方 法和工艺流程。
提高员工技能水平的重要性
精益生产之多能工管理
精益生产之多能工管理一.多能工的概念多能工就是能操作两种或两种以上不同工序的作业人员。
为了实现少人化，当产量变化时需要变更现场作业人数，这样必须要求每个作业人员操作工序的数量也要进行相应的调整，因此作业人员必须是多能工。
多能工往往与设备的布置紧密联系，如采用U型生产线，可将多种机器紧凑地组合在一起，便于多能工进行多工序操作。
二.多能工的培养1.工作岗位轮换制培养多能工工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担作业现场的全部作业，经过一段时间的饥练，每个作业人员掌握多种工序的作业，即为多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工的三个阶段:第一阶段:现场管理人员轮换，可向一般作业人员熟悉自如地示范为了把一般作业人员培养成多能工，首先基层管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。
为此，现场管理人员要在其所属的各工作单位巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为全体基层管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要作为长期计划的一个环节来实施。
其定期调动计划应由车间制定，主要考虑被调动人员到目前为止的经历、尚未担任过的工作、本人的希望和意愿、对现场工作的影响等方面的因素。
第二阶段:作业人员组内轮换，制定作业训练计划让每个作业人员在组内各种作业岗位之间轮换，所属关系、人事关系基本不变。
组内定期轮换的主要目的就是培养和训练多能工，使每个作业人员训练得在任何作业岗位上都能操作自如。
组内定期轮换计划由各班组长制定。
具体作法是把组内所有的作业工序分割为若干个作业单位，排出多能工培育计划表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，在实际操作中进行教育和训练，最终达到使组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业的目的。
此外，在推行这个训练计划的时候，可以使用多能化实现率来衡量多能化的实施倩况。
第三阶段:每天数次的工作岗位轮换通过实施作业人员多能工化，组内流动的可能性增大后，就可以每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业，甚至可以每隔2-4个h就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。
多能工培训讲解
3)多能工 训练计划 (Multi Skill Plan)
是计划对哪一个作业者,以后做一些什么样的教育,水平展开. (工程别 作业 学习)是基本(多能工化MAP),垂直展开(包括管理能力 计划能力的职位别要求事项学习)也要使用.
Fast Execution Profitable Growth
打 Screw 组装,检查
正确度
担当
加重值
15
15
20
事业场技 术评价委
员会 10
30
10
项目
评价内容
等级别 评价方法 加重值
12345
基本素养 20问题 ○ ○ ○ ○ ○
理论 等级应试 评价
笔试
3 HR 3 HR
法人别 制造革新
IE基础
法人别 制造革新
Cell理论
□促进Process
□现场 不合理 提出方法
1 HR
法人别 制造革新
Hanaro
□分任组 活动方法
□Module别 查询方法:生产计划, 实绩查询,品质查询
1
HR
法人别 制造革新
G-MES
Fast Execution Profitable Growth
（1）对象选定 Process
基准情报
Conveyer 组 装Line工作
工作：3个月
Yes
职务认证
CELL 等级 应试资格赋予
No
多能工培育教育
打Screw作业 Training Center:打15万次 （Conveyer 组装作业：5日
Fast Execution Profitable Growth
10
精益生产之培养多能工（人力精华篇）
精益⽣产之培养多能⼯（⼈⼒精华篇）1多能⼯培训的⽬地1、多能⼯培训的背景多能⼯培训是⼯序内打造品质的第1关，根据标准，教育作业员到其能遵守标准为⽌的指导⽅法。
教育指导不⾜，之后就会增加⾃⼰的⼯作，教育指导⼒是车间活性化的武器，不可轻视培训。
2、多能⼯培训的⽬地有计划有步骤对⼈员作正确的技能训练，并有效掌握各个⼈员的技能程度，加强其不⾜的地⽅，使其发挥最⼤的⼯作效率。
2多能⼯培训的流程1、⼈才育成(4阶段)精通⼯作的教法并谆谆教诲，结果就能确保稳定的品质和安全。
教诲⽅⾯的评价，就是看不良、⼯时是否稳定。
举个常见的例⼦：某道作业产⽣了不良品，就会有监督者批评作业员⽆⽤，但实际的真因在于监督者⾃⾝的教法不好。
怪罪于他⼈的监督者是失职的。
完整的⼈才育成⽬标之步骤：在明确建⽴⼈才育成⽬标后对（育成计划培育评价薪酬）等有关育成计划的循环也是很重要。
⽽且教育并不实施⼀次就可以了，同样程度的教育有时候要反复实施好⼏次，⽽且对于⾼阶教育的实施也是必要的。
2、得星表TPS是从制造产品就是制造⼈开始的，⽣产车间的⽬的是如何低成本，如何制造良品。
为此⽬的，唯有实践、训练⼈，着实地培养⼈这是监督者的职责。
⽣产现场中，不同车间⾥必要的技能和知识是不同的。
整理与车间配套的技能、知识，逐条评价作业员的现状⽔平，谋求各个⼈员的⽔平提⾼，这是⾄关重要的。
TPS中作为⽬视化道具来运⽤的「得星表」(得分表)得星表的说明：运⽤得星表，就能明确每个作业员的技术⽔平在哪个程度。
①提⾼作业员挑战⾃⾝技术上升的热情②监督者在了解技能不⾜的内容后，确认⽇常作业状态对只在⼀处作业的作业员，委任他⽀援的职务③订⽴培养计划，⽤于提⾼个⼈能⼒的指导所谓的得星表是什么呢→评价基准和个⼈技术能⼒评价技术⽔平区分为4个阶段，按每道⼯序、按每个⼈明确化。
3、培养计划是为了成为多能⼯⽽有计划地进⾏指导。
未达能⼒(弱点)已经能⽬视化了。
确定好培养的计划⽉份后开始指导。
YY课件TWI职场的教育训练--多能工ILU简介
看图说事----精益杂谈之7
第七回：TWI基础-- 多能工培养育成
I.L.U技能训练推行说明
我们要将自己知道该做什么,转化成去做我们知道 该做的事。
知行合一的时候,才是真正的学习。
回顾
单元线取 代传统的 输送带
替代线的 产生—培 养多能工
职能别的基础-----技能训练
能力查检表
目 录
1、什么是I.L.U 2、推行I.L.U的目的 3、I.L.U推行时机 4、推行I.L.U前提条件 5、I.L.U推行流程 6、多能工训练
變化點與技能 I L U的關連
人員調度 技能不足，需排 定技能訓練計劃
技能訓練項目表
技能訓練評價表
個人管理履表
技能訓練計劃表
調度上線
I.L.U的含义
它的全称是技能训练I.L.U作业规范，简单的讲， I.L.U是对人员技能训练提升的一种管理方法。
它有 三要素：I级、L级、U级 I 级→在班组长的指导下可以自行作业(新人) L 级→可以独立作业,可换线换模,了解工程重点 (熟练工) U 级→可以指导别人作业(班长)
推行I.L.U的目的
有计划有步骤的对人员作正确的 技能训练,并有效 掌握各人员技能程度,加强其不足的地方,使其发挥最 大的工作效率。
人才育成的四大步骤
K1制位杆Tel:********-540/278/532生産担当課・電話番号）批准审核承
认
3.细项目训练完成所需时间。
多能工的培训(台湾林顾问)
人员多能工训练
1.流水线方面：
在外资企业他们通常有一培养线，等到员工速度跟的上再安排上主线，但大陆有些企业就无法如此安排，因此随便安插人员在流水线位置，造成大量不良品，敝人通常会将新人，先站在旁观察老员工，操作20分钟，一方面要求主管解说操作注意事项后，安排在第一个位置，并将人员往后挪，由后面未离职的人员监督前面是否生产错误。
平常前后互换培训。
2.机械方面：
找技术好之师傅，给钟点费，每星期或每月安排互换培训，如钳工→学车工→学刨、铣、磨…等。
机械维修与电工互学→成机电混合。
这样才能在改善委员会内，针对某些缺点，互相动脑找改善法，如果师傅不行找卖机械的介绍老师….等，一个不懂生产技巧的员工是无法提出改善建议的。
当然干部的培训就更复杂，此处只讲员工技能培训。
质量培训就以不良样品及造成原因，将以前异常追查单整理后实地讲解及图片显示。
漏讲：在企业辅导中，敝人还会依据客户最大需要，安插其它很难找到老师的培训，如[五星车业]拆旧机械(当地难买自动化零件)教其半
自动化、模夹具、冲床模设计.....等技术，以补强改善需要。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
(인)
The person above has been recognized for h is or her ability to address the designated oper ation during the course of evaluation. This cer
tification is given to verify the test results.
-理论 30 -操作方法 70
-理论 30 -操作方法 70
［ 6/26］
5. 多能工认证Level
신 제조혁 신
认证 Level 认证 名称
Level 4
Master
Level 3
Expert
Level 2
Mature
Level 1
Beginner
认证 商标
다
다 다 다
认证 基准
90分以上 (理论30/操作能力
多能工资格认证 [制造组长] - 总评价分数在7分以上时通过相关岗位认证
后续管理 - 认证人力通过激励持续实施
※ 多能工指数算出方法 多功能率 = 多能工工序数 /总多能工预计工序数* 100
［ 5/26］
4. 多能工评价方法
신 제조혁 신
区分
教育内容
教育资料
① 基础内容 ② 生产 信息
- 多能工需要的基本基 础知识
多能工培训计划
[ 指向永远的超一流 … ]
’09. 10
相生协力 TF
目次
1. 培训背景 2. 多能工培训目的 3. 多能工培训 Process 4. 多能工评价方法 5. 多能工认证 Level 6. 多能工认证书 7. 教育 Program [ GBM別 ]
① 教育科目及时间 ② 教育日程 ③ 多能工培训计划 ④ 管理多能工认证Level 进展度
, 2005
VD Division Global Operation Team
Production Engineering Group
Leader
(Signature)
［ 8/26］
7. 培训Program
7-1) VD 事业部 7-2) DVS 事业部 7-3) 印刷 事业部Байду номын сангаас7-4) 电脑 事业部
- 电动工具管理 - 原材料识别技能 - 静电, 测量仪器管理
- 确定Screw 作业标准 - Ass’y 取给作业标准 - Con, 插入及定型作业标准
- 每个调整项目的测量仪器 Setti ng
- 每个调整项目的管理标准
- 外观检查 - Final 检查 - 出厂检查
- 标签附着作业 - 成品组装误差或组件未装备 - 包装及搬运作业
70)
85分以上 (理论30/操作能力
70)
80分以上 (理论30/操作能力
70)
70分以上 (理论30/操作能力
70)
熟练度
可以指导 熟练
独立作业 协助作业
［ 7/26］
6. 多能工认证书
신 제조혁 신
单元多能工认证书 Certificate of 单元Multi-skilled Technician
3. 多能工培训 Process
신 제조혁 신
PROCESS
详细内容
选定对象者
基础培训内容
反复教育
岗位培训
组装,检查,包装,基础设施
( 未满70分
每个人评价
No 70分以上 Yes
多能工资格认证
后续管理
选定对象者 [ 科长 ] - Main Line 作业3个月以上,已定岗者 - 对单元工序理解和适应能力,及兴趣强者
- 生产活动里必要的各 种信息
③ 作业 内容 - 现场内需要作业
④ 组装 作业 -标准为 组装3台
⑤ 调整 作业 -提高调整作业水平
⑥ 检查 作业 - 100% 出厂合格品
⑦ 包装 作业 - 成品取给方法
- 超一流企业是什么, - 5S 3定 - 单元理论, - 制造革新用语
- 制造关联系统(MES) - 生产计划及机种变更
신 제조혁 신
［ 9/26］
7-1) VD 事业部 [ 教育科目及时间 ]
신 제조혁 신
区分 基本 素养 生产 信息 作业 要素 组装 作业 调整 作业
□ 确保产品生产能力 . 确保单元生产线运营必要的能力 . 确保每个产品的组装,调整,检查,包装能力 . 通过经常检查确保产品的良,不良的判定能力
□ 确保产品检查能力 . 为了确保产品品质培养调整,检查能力 . 了解产品要求及出厂检查,以确保原材料品质 . 为了确保品位品质,熟练掌握外观缺陷标准
［ 4/26］
基础培训内容 - 在生产时基本遵守的内容 . 单元条件的原理 , 制造关联的信息系统 .产业安全, 5S 3定, 7大浪费
岗位培训 [理论+进行实习教育] - 要理解每个产品, 每个品种的作业方式 - 进行相关各岗位理论/现场实习教育
个人评价 [科长主管] - 依照多能工评价表进行评价 - 理论 30/ 操作能力 70
总7个项目 (共同教育 ① ~ ③ / 依据每个岗位进行差别培训 ④~⑦)
加权数
5 5 10 20 20 20 20 100
评价方法
- 理论 100
-理论 30 - 操作方法 70
-理论 30 -操作方法 70
-理论 30 -操作方法 70
-理论 30 -操作方法 70
-理论 30 -操作方法 70
신 제조혁 신
［ 2/26］
1. 培训背景
신 제조혁 신
完美的 Multiplayer
对产品的理解力
✓每个产品组装/调整/检查/包装 ✓设备故障时应急措施能力 ✓多种作业标准
✓了解每个产品功能 ✓了解产品及特性 ✓材质结构(零部件)
认识浪费的能力
符合新制造
演员 足球选手
方式的
双职工作
专业人员培训
社长
所属
Position
姓名
Name
社员 编号
Staff Number
认证 水准
Certification L evel
产品名
Designated Product
评价日
Date of Test
上计人员对本职务的评价结果 作业能力已认证，特此颁发证书
2005年 月 日
VD (社) Global 运营团队
制造部长
品质/生产/安全提案能力
✓移动/等待 Loss
✓发掘非附加价值作业 ✓5S 3定理解能力
✓品位品质确保 ✓提议高效率生产体系 ✓职业健康安全预防
企业是人
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2. 多能工培训目的
신 제조혁 신
□ 确保单元生产线运营能力 . 根据单元生产线的运营，按照必要的每个产品培育多能工化人力 . 领取生产计划，概括成品出厂之前的全过程 . 理解调配资财,生产产品, 包装产品,产品出厂