面向业务发展的人力资源价值链整合

企业要在动荡变化的环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势。因此，构筑能够促进人力资源愿意为企业目标而努力工作的高水平人力资源管理系统成为人力资源管理的核心任务，本文从人力资源价值链整合的角度探讨人力资源管理升级、高水平人力资源管理系统的构建问题。

一、企业发展与人力资源价值链

随着科学技术的日益更新、专业化程度的加深、顾客需求的多样化，企业需要找准目标顾客群以提供个性化服务，才能在竞争中获取优势。这就必须注重产品与服务的创新，不断运用技术变革和流程再造向消费者和供应商推出新的产品或服务，为竞争对手难以模仿。为应对这些挑战企业开始重视创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。为此，出现了以人为核心的招聘、培训和考核等人力资源管理工作。Schuler （1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合，人力资源战略成为企业战略核心，从而提升人力资源管理在企业中的地位。更重要的是，企业能获取到由人力资本优势和人力整合过程优势组成的企业人力资源优势（Boxall ，1996)。人力资源管理升级的重点在于人力资源价值链的有效整合，注重

创造力与开发力，要求人力资源价值链有效整合。而人力资源价值链整合主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。其整合程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系企业发展战略的成功。

二、基于业务发展的人力资源价值链模型整合

波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组

织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者将波特的价值链思想运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。笔者认为在整个价值链中缺乏价值的支撑要件，价值链各部分差异程度比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用，使得价值链有效为企业创造价值，最终提高组织绩效。借鉴学者们的研究，本文提出面向业务发展的人力资源价值链模型（见图1）。

人力资源价值链模型中的五个部分组成一个紧密联系的闭环系统，成为企业价值链之一。价值分析是针对人力资源内外环境的分析规划，价值创造则是有效利用人力资源运转企业创造经济效益，价值评价则是根据所得的价值进行分配，而这些所

内容摘要本文在阐述企业发展与人力资源价值链的关系基础上，提出包括价值分析、价

值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节的人力资源价值链模型，从人力资源价值链整合的角度探讨人力资源管理升级、高水平人力资源管理系统的构建问题。

关键词企业发展人力资源管理系统人力资源价值链整合

面向业务发展的人力资源价值链整合

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邓汉慧

黎金荣

活动离不开组织文化和现代信息技术的支撑。人力资源价值链的实质是将与企业战略相关的人力资源活动进行有序的分解，让企业找到人力资源升级的关键之处，从而实现价值增值。

三、业务发展下人力资源价值链的运用

（一）价值分析

1.人力资源外部环境分析

企业外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。通过分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而作出培训或外部招聘的决策。同时，人力资源管理部门制定战略规划除了需要具有前瞻性和预测性，还对劳动力的要求越来越高。企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。

2.人力资源内部环境分析

企业微观环境分析，盘点内部人力资源状况，清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，有效应对技术与劳动力的环境冲击。企业对自己所管辖的员工了解程度，意味着在多大程度上把握好实现好内外力量推动的技术创新。

（二）价值创造

1.注重员工的外部招募

与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革；可以在短时间内

得到能应用新技术的人力资源，取得

市场领先地位。外部招募的渠道多种

多样，其中高校招聘是重要源泉。在

外部招募中，甄选环节的标准应侧重

于创造力而非管理能力。职业技能偏

向相互补充促进。相应地，所采用的

甄选技术应选择情景面试、角色扮演

等。

2.工作再设计

Hackman和Oldham通过工作特

征模型强调了工作设置对员工有激

励作用。高素质和技能多样化的员工完成一项技术研发工作任务，能够满足他们的成就感和自我实现需求。企业通过模糊化的工作说明进行工作轮换和工作再设计，工作内容丰富化，工作具有挑战性，能够锻炼员工在各方面的能力，使得企业变为“柔性组织”，对环境更具有适应性。

3.建立自我管理的工作团队

人力资源管理地位已上升至战略层面，应当对员工进行授权，提供组织支持、参与决策，增加工作自由度，实行自我管理。团队能发挥协同效应，使得整体绩效大于成员绩效之和。自我管理团队是目前团队形式中授权度最大的形式，特别适用于注重创新发展的企业研究和开发（R&D）工作人员。从事挑战性工作，自我管理团队以工作项目为单位，自我选择、自主决策、自我控制，彼此负责，具有灵活性和动态性。在这种形式下，团队成员之间形成默契和相互信任，创造力的源泉才不会枯竭。

4.推行弹性工作制

弹性工作制本质上将时间资源的分配权授予给员工，让员工自由灵活掌握工作时间和地点，拥有较为宽松的环境，激活创造价值的思维。Sankey （2008）通过研究证明了工作时间和地点的灵活性能提升一个企业的创新力和生产力。从另一个角度说，要实现组织业务的发展，必须要释放员工的压力，而弹性工作制能给员工传递柔性管理气氛，提升心理资本，大大激发他们的工作热情。需要注意的是，针对不同岗位的员工实行不同程度上的弹性工作制，并进行适度的控制和管理。

（三

）价值评价

1.构建以任职资格为中心职位评价系统

价值评价的基础性工作就是构建以任职资格