一个车间主管的故事—案例分析
主管管理法律案例(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，企业内部管理日益复杂。
在这个过程中，主管作为企业中层管理人员，其管理能力和法律意识对企业的健康发展至关重要。
本文将以一起典型的主管管理法律案例为切入点，分析主管在管理过程中可能遇到的法律问题，并提出相应的应对策略。
二、案例描述某公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的企业。
公司下设多个部门，其中生产部门由主管张强负责。
张强在工作中严格要求员工，对生产流程进行了严格把控，以确保产品质量。
然而，在一次产品检验过程中，发现一批产品存在质量问题。
经调查，问题产品是在生产过程中由于操作不当导致的。
张强对此进行了严肃处理，将责任归咎于操作员小李，并要求小李承担相应的责任。
小李不服，认为自己只是按照操作规程进行操作，质量问题并非由其造成。
于是，小李向公司提出申诉，要求张强对其进行公平处理。
公司领导对此事高度重视，成立了调查组进行调查。
经过调查，发现张强在处理问题过程中存在以下问题：1. 张强在未充分了解情况的情况下，就将责任归咎于小李，存在主观臆断的嫌疑；2. 张强在处理问题时，未遵循公司规定的申诉程序，侵犯了小李的合法权益；3. 张强在处理问题过程中，存在打击报复行为，对小李的工作和生活造成了严重影响。
三、案例分析1. 法律问题（1）张强在处理问题过程中存在主观臆断，可能侵犯了小李的合法权益。
根据《中华人民共和国劳动法》第三条，劳动者享有平等就业和选择职业的权利，以及获得劳动报酬的权利。
张强在未充分了解情况的情况下，就将责任归咎于小李，可能侵犯了小李的合法权益。
（2）张强未遵循公司规定的申诉程序，侵犯了小李的申诉权。
根据《中华人民共和国劳动法》第七十六条，劳动者对劳动争议有申诉权。
张强在处理问题时，未遵循公司规定的申诉程序，侵犯了小李的申诉权。
（3）张强在处理问题过程中存在打击报复行为，可能构成侵权。
根据《中华人民共和国侵权责任法》第六条，行为人因过错侵害他人民事权益，应当承担侵权责任。
案例分析：杨总经理的一天
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代表人角色 人际角色： 领导者角色
联络者
监督者 信息角色： 传播者
发言人
企业家
干扰应对者
决策角色： 资源分配者
谈判者
精选2021版课件
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精选2021版课件
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张平现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积 极性挺高。但一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。 经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天 因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而2、未能完 成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。1、经过杨总说服后， 张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。
分析
管理职能：1、首先杨经理在听取张平的抱怨之后能够
迅速解开张平心结，并了解事情的主要经过，这体现了杨经理的领 导（协调）的职能。
2、张平去参加销售展会而未能完成任务也体 现了杨总经理在安排人（组织职能）方面存在着疏漏。
管理者角色：干扰应对者，领导者角色（）
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2
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来
的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安， 不合格品率上升了3～6个百分点。他准备在第二天的生 产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投 诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一
下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时， 不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单 位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争 取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。 并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子 的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决 定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表， 公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受 鼓舞。
一个车间主管的故事—案例分析ppt课件
做好车间日常的基 础管理工作，建立 责任追溯机制。
基础管理
11
需求帮助
多与人力资源管理 部门的沟通，寻求 在人员管理方面的 专业帮助。
改善建议 专业建议
组织结构
梳理公司业务流程 重新审核公司组织结构和部门设置的合理性
岗位职责
进行主管岗位工作分析 完善基层主管的岗位说明书，明确岗位职责
绩效考核
12
THE END
Thank you！
13
建立关键岗位的KPI 完善工作考核，考核结果和收入直接相关
专业建议
Organization
Behavior
薪酬福利
满足員工個性化需求 建立激励性和差异化薪酬福利体系
企业文化
改善员工之间关系，增强信任 开展一些团队活动，如拓展、跨部门聚会等
淘汰机制
完善员工退出机制 对于长期业绩低下人员，及时进行人员替换
一個車間主管的故事
By: G8
主要內容
小组成员 分析思路 案例介绍 困境分析 改善建议
2
小组成员
时间： 地点：MBA中心案例研讨室 成员：
3
分析思路
阅读 案例
发现 问题
分析 问题
改善 建议
4
案例介绍
高层管理者
案例详情（略）
“上帝/先生”
中层管理者
部门经理
基层管理者
车间主管
5
困境分析（一）
保证有效沟通
合理授权
对下属进行合理的授
权保证基层主管 的权责一致
管理风格
改善自身的管理风格
企业文化
塑造积极向上和协作的
给基层主管树立 良好的榜样
企业文化，改善工作
管理者角色案例分析2
精心整理案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比“待办王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现10 1/3公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。
王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。
王厂长把电话转接给人力资源部。
这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。
突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。
3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。
现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本他。
分时，12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。
是不是今天有点特殊?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。
根本原因案例6王科长
生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？
• 为什么？
模块一、班组长的角色
• 指挥者，明确方向； • 教练，教他做事； • 导演，筹集资源、调配工作； • 优秀的沟通者，倾听内外部的声音； • 助推器，激励、推动下属 • 个人楷模，以身作则
*** A03
计划
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实际
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3、班后工作
◆确认明日排程，原材料、工具准备状况； ◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
顾客第一
第一次 就做对事
预防胜 于治疗
品质就是 合乎规格
下工程 就是顾客
拿出 数据来
对品质执 着，该说 “不”时 ，请不要 犹豫
小问题往 往形成
大毛病
品质、成 本、交期
好品质需 要钱，坏 品质花更 多钱
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3、防止不良品产生
㈠.源头管理 ◆源头检查 ？% ◆自主检查 ？% ◆专职检查 ？%
㈡.防止不良的“七个”策略：
⑵ 下列事项也应一并自我核检： 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、整理整顿
工作
改善
3.展开新方法
4.实施新方法
⑴ 删除不必要的细目 ⑵ 尽量将细目加以合并 ⑶ 重组细目改善的顺序 ⑷ 简化必要的细目 ⑸ 借助他人的意见 ⑹ 将新方法的细目记录下来
案例分析及答案
案例分析及答案每张期末考试试卷中，都有案例分析题，共分。
一般是小题道，每题分，大题一道，每题分。
答题要求结合问题分析案例，每个案例字数不少于字。
所以掌握案例分析对于顺利通过考试非常重要。
对于案例分析题的评卷，既根据参考答案改，同时答题又不死扣答案，只要言之有理即可。
这里给出大家个案例，希望对大家考试有所帮助。
同时，这里都是实际的例子，对大家今后的实际管理工作也是有参考价值的。
案例：青岛双星汪海的领导方式（分）青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用什么绝招，把一个和他做了多年生意的美国大客户抢走了。
他在双星一个车间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想到双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。
纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主’，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理’，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。
”对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管的基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。
双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司的管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。
它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般上下忠诚和谐。
谁是合格主管案例分析
谁是合格主管案例分析【内容有点长，还请耐心看，全部看完后，必然有收获】众所周知，绩效管理中有这么三个原则：一是科学的目标，二是公正的过程，三是刚性的应用。
因此，做绩效不能太过于简单化，如果只是上级主管给大家设定一个目标，然后就等着评价，评完之后打个分，打完分以后就把大家的原来正常时一万块钱的工资拆成两个部分，八千是基本工资，两千是绩效工资，然后给大家打完分再去乘以两千块钱，就变成每个月发放的钱了。
这是错误的做法，极其错误的做法。
但是，我们在日常工作中看到有很多企业、很多人都在用这种方式，有很多管理者认为就应该是这样的，这样做也是有效的，其实并不是这样的。
我们要知道，绩效是一个系统，首先要解决的是绩效目标的问题。
如何设立科学的目标，这个很关键。
我遇到过的很多企业的管理人员都会问，胡老师，科学地设定目标其实挺难的，但是我们自己设定目标，要怎么设呢？什么岗位好设呢？我们很多人...有人说绩效管理最难的是莫过于教会让主管给下属设定绩效考核指标，的确现在很多企业定目标很痛苦，就像我们今天案例中生产主管和班组长之间对于指标设定分歧导致的矛盾一样。
这个最棘手的，往往也是遇到的情况比较多的。
那么绩效指标到底如何定？该听谁的呢？当这个烫手山芋扔回给我们HR，我们该如何做呢？今天我们就从绩效指标选取、绩效指标制定原则、指标制定过程中注意事项分别予以阐述。
一、绩效指标如何选取（1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。
（2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。
（3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。
（4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的涸泽而渔的想法。
（5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的...【摘要】在市场经济中，企业经营管理的核心就是业绩管理。
人力资源管理的使命是为了促进公司业务发展和员工成长，绩效管理的重要性就不言而喻，可以这样认为，绩效管理是人力资源管理传统六大模块中最重要的部分。
车间厂区管理制度故事
在一个繁忙的工业区，有一家名为“星光机械”的制造企业。
这家企业以生产精密机械设备而闻名，其产品远销海内外。
然而，在取得辉煌成就的背后，是企业严格的“车间厂区管理制度”。
故事的主人公是李工，他是星光机械的资深工程师，负责监督车间厂区的日常管理。
李工深知，只有将管理制度落到实处，才能保证生产效率和质量，确保企业的可持续发展。
一天清晨，李工像往常一样来到车间，开始了他一天的工作。
阳光透过窗户洒在整洁的厂区，一切都显得井然有序。
然而，在车间的一个角落，李工发现了一个小小的隐患——一名工人正在操作一台老旧的机器，周围堆满了废弃的零件。
李工走过去，关切地询问：“小王，你这是在做什么？”小王抬起头，有些尴尬地说：“李工，这台机器有点小故障，我想自己先修一下。
”李工皱了皱眉，他知道，按照车间厂区的管理制度，任何设备维修都必须经过专业人员的审批，不得私自操作。
他严肃地对小王说：“小王，你知道私自操作设备的后果吗？这不仅是违反了公司的规定，还可能危及你的安全。
”小王低下了头，意识到自己的错误。
他诚恳地说：“李工，我错了，我会按照规定，先报备给维修部。
”李工微微点头，转身继续巡查。
在接下来的时间里，他发现了几处安全隐患，并及时进行了整改。
中午时分，李工在食堂遇到了生产经理张经理。
张经理关切地问：“李工，今天车间的情况怎么样？”李工回答：“张经理，今天车间的情况总体不错，但是还是发现了一些小问题。
我已经安排相关人员进行了整改。
”张经理满意地点了点头：“李工，你一直是我们公司的模范，你的付出我们都看在眼里。
正是因为有了你们这些认真负责的员工，我们的企业才能不断发展壮大。
”下午，车间里传来了一阵欢声笑语。
原来，是一群工人在进行团队建设活动。
李工看着他们欢快的身影，心中暗自庆幸。
他知道，正是严格的制度，让这些员工养成了良好的工作习惯，也为他们的安全提供了保障。
时光荏苒，星光机械在李工和其他员工的共同努力下，产品质量不断提升，生产效率节节高升。
案例2：工厂经理比尔的工作
案例2：工厂经理比尔的工作
案例2：工厂经理比尔的工作
比尔是一家小型器械装备厂的经理。
每天，比尔到达岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些项目总是总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。
这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。
他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。
看完前一天的报告后，比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。
比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。
他们中有些是供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。
此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。
总部的职能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。
当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。
比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。
比尔发现，自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。
他似乎总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
问题：
1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作。
品质管理小故事
品质管理小故事
从前有一个人，他是一家工厂的品质管理部门的主管。
他非常认真负责，每天都会检查生产线上的产品，确保每个产品都符合公司的质量标准。
他还经常和工人们交流，听取他们的建议和反馈，并及时进行改进。
有一天，他听到工人们反映一个问题：他们发现有些产品在包装过程中会出现瑕疵，导致无法正常出货。
于是他立即组织会议，听取大家的意见。
最终，他们发现了问题所在：原来是包装工人的技术不够熟练，导致包装过程中出现了不少错误。
为了解决这个问题，品质管理主管决定组织一次培训，让工人们学习正确的包装技巧。
他还特地邀请了一位资深的包装技师来指导。
经过一段时间的学习和实践，工人们的包装技术有了很大的提升，产品也不再出现瑕疵了。
这个小故事告诉我们，品质管理不仅是一个职责，更是一种态度和方法。
只有认真负责、积极改进，才能确保产品质量的稳定和提升。
同时，我们也要关注到工人的培训和技能提升，让每一个人都能为企业的发展做出贡献。
- 1 -。
一个车间主任的故事
解决方案：
科学分工，做好统筹安排， 科学分工，做好统筹安排，培养骨干逐级 授权，明确责任，防止班组推卸责任。 授权，明确责任，防止班组推卸责任。 提供培训计划，给员工提供发展机会， 提供培训计划，给员工提供发展机会，改 变工资结构，培养职工对企业的归属感， 变工资结构，培养职工对企业的归属感， 热爱自己的本职工作，培养团队意识， 热爱自己的本职工作，培养团队意识，建 设积极向上的企业文化。 设积极向上的企业文化。 明确个人职责， 明确个人职责，制定每个岗位的岗位说明 书，增加公司考核制度
沟通方面： 沟通方面： 对上级；及时反映问题， 对上级；及时反映问题，提出合理建议 对同级； 对同级；加强沟通 对下级；沟通时尊重理解对方 对下级； 制定合理的生产计划（包括机器维修） 制定合理的生产计划（包括机器维修） 身为车间主管，熟悉必要专业知识， 身为车间主管，熟悉必要专业知识，以身 作则，树立权威，令下属佩服。 作则，树立权威，令下属佩服。
综合以上的分析: 综合以上的分析:
要摆脱这种困境 一是重新调整组织结构，修订规章制度，做好统计， 一是重新调整组织结构，修订规章制度，做好统计， 定额工作， 定额工作，以及员工管理培训等一系列管理基础工 作； 二是加强现场管理工作，尤其是管理流程， 二是加强现场管理工作，尤其是管理流程，改人治 为法治； 为法治； 三是引入激励机制，人不仅是为钱工作，人是社会 三是引入激励机制，人不仅是为钱工作， 的人，其需求是多层次的，其次车间的主管还要多 的人，其需求是多层次的， 加强员工沟通，建立有效的沟通渠道， 加强员工沟通，建立有效的沟通渠道，引发员工的 责任心，变个人压力为集体行动。 责任心，变个人压力为集体行动。
没有合理的激励和竞争机制
他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪 低，而是因为车间主管陷入了外部强加给装 配工人和辅助工人之间的工资级差问题， 配工人和辅助工人之间的工资级差问题，这 个工资级差原本是为了用来激励辅助工人做 个好小伙并最后成为装配工人，但结果相反， 个好小伙并最后成为装配工人，但结果相反， 以至于车间主管无论怎样连哄带劝都无法使 他们热爱其本职工作。 他们热爱其本职工作。
生产车间里员工与管理之间发生分歧的案例
生产车间里员工与管理之间发生分歧的案例第一篇：工作分歧案例分析工作分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
相关人员看完招标拆解后，查看了机床操作工、服务工、杂工三类人员的岗位说明书。
机床操作者的操作说明书规定操作者有责任保持机床清洁并处于可操作状态，但没有提到清洁地面。
服务人员的工作说明中规定，服务人员有责任以各种方式协助操作人员，如接收原材料和工具，随叫随到和上门服务，但没有明确说明包括清洁。
杂工的工作指令确实包括各种清洁，但他的工作时间是从正常工人下班后开始的。
问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?(1)1、接受服务工的投诉，给予服务工工作补贴。
建议：在工作说明书中明确任务、注意时间安排。
2．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。
3．对车间主任也要批评。
他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
(2)进行工作分析，重新审核所有的工作说明书，并完善，使工作说明书有明确的工作任务、条件和时间，同时具有一定的机动性、灵活性。
因此应增加这样的条文：1）对操作工来讲，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。
发生事情之后，应及时上报。
2）对服务工和勤杂工：要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
(3)改进之处：1）根据实际情况，要合理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。
生产车间优秀管理者事迹材料范文
生产车间优秀管理者事迹材料范文英文版Story of an Outstanding Production Workshop ManagerIn the heart of the bustling factory, there stands a man whose dedication and leadership have set a benchmark for all. His name is Mr. Zhang, the workshop manager, and his story is one of hard work, perseverance, and continuous improvement.Mr. Zhang's journey began as a simple technician, but his vision and passion for excellence soon propelled him to greater heights. He understood that a production workshop is not just about machines and production lines; it's about people and teamwork. With this belief, he set out to create a culture of mutual respect, trust, and continuous learning.His dedication to his work is unparalleled. He spends long hours in the workshop, ensuring that every process runs smoothly. He is always the first to arrive and the last to leave, ensuring that every task is completed to the highest standards.His meticulous attention to detail and his ability to solve problems quickly have made him a fixture in the hearts of his team.But Mr. Zhang's leadership is not just about himself; it's about nurturing and growing his team. He believes in the potential of every member of his team and always encourages them to go beyond their limits. He regularly organizes training sessions and workshops to enhance the skills and knowledge of his team members. His belief in the power of collective intelligence has helped his team achieve remarkable results.His achievements are not just numbers; they are stories of success and transformation. Under his guidance, the workshop has seen a significant increase in productivity and a drastic reduction in waste. But more importantly, he has instilled a sense of purpose and belonging in his team members, making them feel valued and motivated.Mr. Zhang's leadership style is a blend of strict discipline and compassion. He believes that every individual deserves respectand that every effort should be recognized. His words of encouragement and appreciation are often the driving force for his team members to excel.In conclusion, the story of Mr. Zhang is not just about his own success; it's about the transformation he has brought to his team and the factory. His dedication, leadership, and vision have set a benchmark for all to follow. His story is an inspiration to us all, reminding us that with hard work, perseverance, and a passion for excellence, we can achieve remarkable things.中文版生产车间优秀管理者事迹材料范文在繁忙的工厂中心，有一位男子以其奉献精神和领导力树立了标杆。
人力资源管理案例分析oppo公司生产部主管
4、考绩应具有精确性。
都是一样的结果，产生吃大锅饭的心理， 降低工作效率。
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照片展示
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姓名 黄东声 靳楠 杨帆 王玉晗 高江涛 罗和丽 杨青青 苏晓兰 杜井发 张涛 余波
班级 13社保 13社保 13社保 13行管 13社保 13社保 13行管 13行管 13行管 13行管 13行管
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另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评 价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到 实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但 为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员 工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就 没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使 员工不至于因发现绩效考核低而不满；同时，自己的 下级工作做得好，对自己的绩效考核也会有好处。
3、考核结果运用不当（D家庭比较困难，G就有意识地提高 了对他的评价。）
4、“及格”与“不及格”这两个等次设置无效（员工的评 价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格” 和“不及格”了。）
5、员工没有危机感，考核结果无法对员工形成正面有效的 引导（可以使员工不至于因发现绩效考核低而不满）
6、主管对于考核结果较形式化，没有从实际出发，缺乏客 观性（自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核也会有 好处。）
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启示：
1、绩效考核应该是多方面的，避 免片面性。（考核项目为工作 的数量和质量以及合作态度等 各个方面）
2、考绩标准应当明确具体，不宜 含糊不清。
3、原则一致性，即一视同仁，不
能区别对待。（D家庭比较困难，
G就有意识地提高了对他的评价，
他想通过这种方式让D多拿绩效 （为了避免难堪，G把他的评价提到“一 工资，把帮助落到实处。）而 般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、 这样可能在一定程度上会让D产 “良好”、“一般”，就没有“及格”和 生侥幸心理，降低工作的积极 “不及格”了。）这样其实在一定程度上 性；而也有可能让D感受到领导 是不够精确的，每个人都合格，就没有对 对自己的关怀，倍加努力工作。 比性，可能会导致员工认为不论怎么表现
一个车间主管的故事
富兰克对待其下属领班就像他希望他们对待那些伙计那样。他的“鞭子管理”方法使人联想到引自特·特瑟尔所著的（穿破裤于的慈善家）里的米泽瑞先生，“恐怖统治……在所有的工作岗位上盛行……没人能感到一刻的安全；米泽瑞会像一阵旋风般随时随地转到你面前……”
一个车间主管的故事
“１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：“你们欠揍，是吗?现在才完成２００个。”他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，以至于他们所表现出的那种自卑的悲观主义情绪虽然能得到他人理解，但要排除显然是难以做到的。
其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。
辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给轮胎装工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。可怜的车间主管陷入了外部强加给装配工人和辅助工人之间的工资级差问题——既反映在工资级别上也反映在付薪的形式上（辅助工人拿的是统一工资—），这非但没有减少而是增加了他的麻烦。工资级差原本是为了用来激励辅助工人做个好小伙并最后成为装配工人，但结果却起到如此大的抑制作用以至于车间主管无论怎样连哄带劝都无法使他们热爱其本职工作。
工作分歧案例分析
工作分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?(1)1、接受服务工的投诉，给予服务工工作补贴。
建议：在工作说明书中明确任务、注意时间安排。
2．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。
3．对车间主任也要批评。
他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
(2)进行工作分析，重新审核所有的工作说明书，并完善，使工作说明书有明确的工作任务、条件和时间，同时具有一定的机动性、灵活性。
因此应增加这样的条文：1）对操作工来讲，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。
发生事情之后，应及时上报。
2）对服务工和勤杂工：要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
(3)改进之处：1）根据实际情况，要合理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。
2）加强管理者的领导能力培训，提高领导者的自身综合素质，树立正确的管理观念，应以制度公平公正待人，而非按个人作风行事。
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By: G8
主要內容
小组成员 分析思路 案例介绍 困境分析 改善建议
2
小组成员
时间： 地点：MBA中心案例研讨室 成员：
3
分析思路
4
案例介绍
案例详情（略）
“上帝/先生”
部门经理
车间主管
5
困境分析（一）
原料
设备
車間 主管
人员
管理
6
人/机/料/法/环
困境分析（二）
原料
原材料放置分散各处，缺乏统一管理； 无定期维修计划，损耗量高； 车间主管不熟悉机器性能； 车间主管无权决定机器购置； 车间主管无权决定维修计划。 车间主管1/3时间花在次品处理和原料催索上； 需要车间主管亲自安排订货和进货
专业建议 专业建
Organization Behavior
开
业
间关系 改 员工 间关系， 强 团队 动， 、跨 门 会
绩 考
建 关键岗 工 考 ，考 结果 KPI 关
机
员工 机 员， 时进 员 换 对 长 业绩
THE END
you！ Thank you！
13
管 风格
改变 管 风 格， 管 简单 ， 加 。
求帮 求帮
基层主管
车间 础管 工 ，建 责 机 。
与 资 管 门 沟 ，寻求 员管 专业帮 。
础管
改善建议
专业建议
组织结构
公 业务 审 公 组织结构 门设 满 工個 求 异 系 激励 建 激励
岗 职责
管岗 进 管岗 工 层 管 岗 说 书， 岗 职责
合理授权
对下属进行合理的授
工作机制
建立主管会议制度 定期召开生产会议 保证有效沟通
权保证基层主管 的权责一致
管理风格
改善自身的管理风格 给基层主管树立
企业文化
塑造积极向上和协作的 企业文化，改善工作 氛围和态度
良好的榜样
改善建议
基层主管
识学习
加强公 业务 识 学习 管 学习， MBA。 学习， 。
设备
管理困境
人员
一线工人工作积极性差； 辅助工人工资低，缺勤率高； 维修工责任心差，工作敷衍； 基层主管之间相互推诿/扯皮。
主管管理方式粗暴，命令式管理； 疲于应付上级，工作缺乏计划性； 车间主管有责无权，缺乏权威； 缺乏有效的考核/激励机制。
管理
8
改善建议
级 领导
层 管
专业 建议
改善建议
上级领导