第十一章 跨国人力资源管理

第三节 跨国人力资源管理的主要职能
HRM
一、全球化背景下的人力资源规划 二、跨国公司外派员工的甄选 三、跨国公司人力资源开发与培训
一、全球化背景下的人力资源规划
HRM
人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的 指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合 质量和数量要求的人力资源保证。 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业 发展战略为指导，以全面核查现有人力资源，分 析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的 未来供需为切入点。 内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力 资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理 活动产生持续和重要的影响。
三、政治及法律体系的影响
HRM
加强对跨国公司的管制是建立国际新秩序的一个 重要内容。尽管目前还未形成统一的强制性公司 社会责任标准，但联合国及其下属各组织团体一 直致力于制订跨国公司社会责任准则、跨国公司 行为守则等。其中，最为权威的包括如下三条： 第一，《联合国全球契约》 第二，经济合作发展组织的《跨国公司指引》 第三，国际劳工组织《关于多国企业和社会政策 的三方原则宣言》
一、人力资源部成为战略性部门
HRM
跨国公司对人力资源部门的改组表明了HR在逐渐加强其战 略功能，日益成为具有战略意义的部门。这种变化可以归纳 为如下几个方面： 首先，HR的工作作重心正逐渐移向塑造企业的核心竞争能 力，公司的长远利益和发展战略开始主导HR的核心业务； 其次，HR正从被动地提供服务、忙于应付员工提出的问题 和要求，逐渐转向主动开展具有前瞻性和创造性的工作，把 员工的个人发展需要引导到与企业的发展需要相一致的方向； 最后，HR正从主要面向雇员逐渐转向面向企业的各层管理 者，从各直线部门的辅助者逐渐转变为战略伙伴，从处理员 工日常人力资源问题逐渐转向充当管理者的顾问和参谋，参 与决策与制定重大计划。
二、跨国公司外派员工的甄选
HRM
（一）跨国公司员工甄选的几种模式 （二）跨国公司外派员工甄选的专业与技术标准 （三）跨国公司外派员工甄选的方法
（一）跨国公司员工甄选的几种模式
HRM
在跨国公司不同的国际化经营阶段，跨国公司人员 配备通常有以下几种模式： 第一，母国化模式。这一模式的特点是把跨国公司 母国人员安置在海外各分支机构中的主要职务上。 第二，本土化模式。这一模式的特点是任用东道国 人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当 地人才资源，总公司则由母国人员管理。 第三，全球化模式。人才资源开发与管理的决策主 要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只 要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以了，目 的是组建具有国际化思路和经历的管理班子。
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
HRM
（一）学习系统模型（Learning System Model, LSM） 学习系统模型认定以下三个因素与企业的成功密切相关： 一是组织的学习能力。；二是基于创新和终身学习的组织 文化；三是基于学习的组织应变能力。
全球化组织的学习系统模型
HRM
（三）能力模型（Capabilities Model） 能力模型涉及组织的核心能力。核心能力使公司 非常成功地将经营过程转移到新的地理位置，而 核心能力的输送却是需要集中协调的逐步趋近。 在核心能力的输送过程中，雇员应得到适当的培 训，使组织内部适应与全球化需求匹配得更好。
全球化组织的能力模型
百度文库
三、跨国公司人力资源开发与培训
HRM
（一）多样化及跨文化培训 1.是文化意识培训 2.角色扮演培训 3.外派人员及其家属的跨文化培训 （二）全球化经理的培训和开发
第四节 跨国公司人力资源管理发展的新趋势
HRM
一、人力资源部成为战略性部门 二、人力资源管理趋向柔性管理 三、人力资源管理趋向敏捷作业 四、人力资源管理趋向人性化管理 五、人力资源管理趋向全员参与管理
（二）跨国公司外派员工甄选的专业与 技术标准
HRM
（三）跨国公司外派员工甄选的方法
HRM
为了尽量避免外派任务失效，跨国企业在考虑采 用人员海外派遣的初期，就应该建立一套完整科 学的甄选外派人员的制度。在选拔的过程中应当 注重外派人员的专业技能、交际能力、国际动力、 社交及语言能力、以及家庭状况等因素，并选取 对应方法进行筛选。最常见的选拔方法是面谈、 标准化的智力测验或技术知识测验、评估中心、 个人资料、关键事件和内部推荐。
二、人力资源管理趋向柔性管理
HRM
跨国公司的这些创新与变革表明，二十一世纪的人力资源管 理正在走向柔性管理。其主要特点体现在如下几个方面： 第一，工作被重新整合。把相似的工作合并起来，减少工作 的数目，对工作作更宽泛的定义和描述； 第二，减少管理层次，改善纵向沟通，权力和责任下放； 第三，强调人的技能和行为而不是工作本身。不是用工作描 述去限定员工的技能和行为，而是通过不断改善技能和行为 把工作做得更好； 第四，员工不再被工作岗位所束缚，而是在职业生涯中自主 地寻找和调整自己的角色； 第五，员工不断面临挑战，在提高个人技术和能力、改善行 为方面承担更大的责任以及享有更多的自主权。
二、人力资源管理趋向柔性管理
HRM
传统的HR就像一部精密的机器，这部机器以精 细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明 书把招聘、配置、考核、报酬、培训等人力资源 管理的各项职能联结成一个整体。这部机器在金 字塔的组织结构和稳定的环境下十分有效。但是 在技术迅速进步、环境高度不稳定、企业组织趋 向扁平化的今天，这种以工作分析、工作描述、 工作说明书为核心的人力资源管理模式开始暴露 出一些问题，促使一些大公司进行变革。
（二）跨国公司外派员工甄选的专业与 技术标准
HRM
对跨国公司外派员工的甄选需要制定与其职位相 匹配的标准。与国内人员甄选标准不同的是，各 种外派职位对外派人员的要求具有一定的共性， 均要求员工掌握专业或技术方面的技能，具备国 际化沟通交际的能力，符合国际化发展的需求， 掌握必要的语言技能，同时还需得到家庭的支持。 不同条件下，进行外派人员甄选的决定性要素各 不相同，如下表所示。
第十一章
HRM
跨国人力资源管理
学习目的
HRM
本章从经济全球化背景下组织发展的特点入手， 分析了影响跨国公司人力资源管理实践的因素， 简要地介绍了跨国人力资源管理的主要职能，并 展望了跨国人力资源管理发展的新趋势。
学习目标
HRM
了解经济全球化的特点及其对组织发展的影响 掌握基于人力资源管理视角的全球化组织发展模型 了解影响跨国人力资源管理的主要因素 了解跨国公司人力资源规划的特点
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
柔性环 独立、初始、支持 核心 过程 被派遣员工 过程 人力资源发展
HRM
HRM功能 初始输入
柔性
HRM功能 初始输入
有效的工作文化
全球化竞争
全球化组织的柔性环模型
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
HRM
（五）行为工程模型（Behavior Engineering Model） Gilberts于1978年提出的经典行为工程模型， 使人力资源专业人士能够组织和监督全球化组织 的人力资源。该模型有3 个部分与工作环境（信 息、资源和激励）相对应，也有3 个部分与雇员 的操作因素（知识、能力和动机）相对应。
三、人力资源管理趋向敏捷作业
HRM
时至今日，人力资源系统的僵化与行动迟缓仍是许多 企业深感困扰的问题。这一问题表现在许多方面，例 如，HR的组织结构、规章制度、工作程序一成不变， 不能顺应环境的变化而及时调整。缺乏一个有效的人 力资源管理信息系统，在信息技术的应用上行动迟缓， 难以进行有效的沟通。决策与执行过程缓慢，员工得 不到及时的服务。企业人力资源系统面临的这些问题 与生产系统中出现的问题是十分相似的，但是在过去 二、三十年里，许多先进企业倡导精益生产方式，采 用MRP、MRPII、ERP及CIMS系统，大大增强了 企业生产系统的敏捷性。企业人力资源系统是否也会 出现同样的变化呢？事实上，企业人力资源系统已经 开始出现同样的变化趋势。
本章内容
HRM
第一节 第二节 第三节 第四节
经济全球化背景下的组织 影响跨国人力资源管理的主要因素 跨国人力资源管理的主要职能 跨国公司人力资源管理发展的新趋势
第一节 经济全球化背景下的组织
HRM
一、经济全球化的特点 二、全球化组织的特征 三、全球化组织的发展模型：基于人力资源管理 的视角
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
HRM
（二）任务模型（Task Model） 任务模型将组织任务划分成运作和策略两部分， 即全球化组织需要充足的人力资源来满足其运作 和策略发展的需要。成功的人力资源输送基于良 好的组织内外部适应。
全球化组织的任务模型
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
一、经济全球化的特点
HRM
自从二十世纪八十年代以来，企业经营所依赖的 环境正在快速地朝全球化的趋势发展。越来越多 的本土化公司通过产品及服务的出口、核心或边 缘技术的转移、生产资料的延伸等途径，通过在 全球其他国家或地区建立分支公司或派驻机构、 与外国公司共同投资组建子公司或成立公司之间 的商业联盟等方式，进入了全球市场。 进入二十世纪九十年代后，经济全球化的进程大 大加快了。经济全球化，有利于资源和生产要素 在全球的合理配置，有利于资本和产品在全球性 流动，有利于科技在全球性的扩张，有利于促进 不发达地区经济的发展，是人类发展进步的表现， 是世界经济发展的必然结果。
一、文化的影响
HRM
文化是一个社会对事物共有看法的集合，它的影 响力可以通过风俗、语言、宗教等形式表现出来。 文化对跨国人力资源管理的影响主要体现在以下 五个维度： （一）个人主义和集体主义 （二）权力距离 （三）不确定性规避 （四）男性化和女性化 （五）长期导向和短期导向
二、教育和技能水平的影响
一、经济全球化的特点
HRM
简单来说，经济全球化具有如下五个方面的特点。 （一）生产全球化 （二）贸易全球化 （三）金融全球化 （四）投资全球化 （五）区域性经济合作日益加强
二、全球化组织的特征
HRM
（一）组织范围是地理位置的延展 （二）组织文化是全球性的认知定位 （三）管理体制为适应全球化竞争而调整
HRM
任何一个跨国公司在全球市场上获得成功都必须 依赖于海外公司所在国劳动力市场的整体教育和 技能水平状况。对于具有不同教育和技能水平的 员工来说，人力资源管理实践中所侧重的方面也 可能有所不同。 （一）人力资源管理部门需要关注和记录跨国公司 知识型员工的行为模式和工作流程 （二）从公平感入手，设计具有个性化特点的考核 指标 （三）跨国公司的人力资源管理部门应该通过全方 位的沟通建立起公司所在地的本土员工与整个组 织之间的信任关系
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
运作的目前水平 人 反作用 环境 GAP 前效作用 世界级运作
HRM
岗位分析
分 析
岗位分析
HRM功能 初始输入
HRM功能 初始输入
全球化竞争
全球化组织的行为工程模型
第二节 影响跨国人力资源管理的主要因素
HRM
一、文化的影响 二、教育和技能水平的影响 三、政治及法律体系的影响
三、全球化组织的发展模型：基于人力 资源管理的视角
HRM
（四）柔性环模型（Flexible Ring Model） 柔性环模型用于处理在非确定性经营环境中分别 派遣的员工。柔性环经常由有限的个体组成，在 全球化组织中核心雇员经常是专家或管理者，柔 性环则由那些身在异国因为短期需要而接受培训 的个体组成。
三、政治及法律体系的影响
HRM
一个国家的政治和法律体系对跨国公司人力资源 管理实践有着重要的影响，比如在招聘、解雇、 裁员等人力资源管理活动过程中，国家性或者地 区性的法律法规可能会有具体的要求。正如本书 在文化对跨国公司人力资源管理实践所产生的影 响中提到的那样，国家的政治和法律体系在一定 程度上产生于并依赖于这个国家的文化，也就是 说，政治和法律体系可能体现出这个国家的文化 和价值观。