方兴地产公司权责体系手册(第一版)

房地产公司管理手册范本

管理手册（完整的房地产组织/制度/表格......共 204页）第一部份组织系统房地产开发有限公司各部门职能说明书xxx房地产开发有限公司岗位编制一览表第二部份垂直指挥系统第三部份文化系统第四部份经营系统第五部份人才选用和招聘系统第六部份培训系统第七部份人事考核系统xxx房地产开发有限公司绩效考核评估表管理人员绩效考核评估评分对照一览表xxx房地产开发有限公司绩效考核评估表（技术类）第八部份激励系统第九部份工资福利待遇系统第十部份档案管理系统第十一部份财物管理系统第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则高管层总经办企业管理中心预决算销售部策划部设计部工程部人事行工程管理中心董事会总工室装修部培训部营销策划中心财务部物业管公关部项目拓部门层二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。

——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。

——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。

2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。

4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。

6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。

7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。

8、审定公司的基本管理制度。

9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。

房地产公司行政管理手册范本

房地产公司行政管理手册范本一、前言房地产行业作为国民经济的重要支柱产业，其发展与运作离不开高效、科学的行政管理。

本行政管理手册旨在为房地产公司提供一套全面、系统的行政管理规范和流程，以提高公司的运营效率，保障公司的正常运转，实现公司的战略目标。

二、公司组织架构与部门职责（一）组织架构公司设立董事会、总经理、副总经理等高层管理职位，下设市场营销部、工程管理部、财务管理部、人力资源部、行政部等部门。

（二）部门职责1、市场营销部负责市场调研、项目策划、销售推广等工作，以实现公司项目的销售目标。

2、工程管理部负责项目的规划、设计、施工管理，确保项目按时、按质完成。

3、财务管理部负责公司的财务核算、资金管理、财务分析等工作，保障公司的财务健康。

4、人力资源部负责公司的人才招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等工作，为公司发展提供人力资源支持。

5、行政部承担公司的日常行政事务管理、后勤保障、文件档案管理、对外联络等工作，为公司的正常运转提供保障。

三、行政管理流程（一）文件管理流程1、文件的起草由相关部门根据工作需要起草文件，确保文件内容准确、清晰、完整。

2、文件的审核起草部门负责人对文件进行审核，重点审核文件的合法性、合理性和可操作性。

3、文件的审批根据文件的重要程度和涉及范围，分别由分管领导或总经理进行审批。

4、文件的印发与归档经审批通过的文件，由行政部负责印发，并做好文件的归档工作。

（二）会议管理流程1、会议的发起由相关部门或人员根据工作需要发起会议，并提前通知参会人员。

2、会议的准备会议发起部门负责准备会议资料，行政部负责安排会议场地、设备等。

3、会议的召开会议主持人按照议程主持会议，参会人员积极发表意见，做好会议记录。

4、会议决议的执行与跟踪会议结束后，由相关部门负责落实会议决议，行政部负责跟踪决议的执行情况。

（三）印章管理流程1、印章的刻制由行政部根据公司需要提出印章刻制申请，经总经理审批后，按照规定程序刻制。

房地产业务权责手册-财税管理权责

房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。

总部与项目事业部权责手册教程文件

红星地产总部与项目事业部
权责手册
1、目的
为明确红星地产总部与各项目事业部之间的工作界面与权限分配，保障各项工作的责任落实和顺利开展，特制定本文件。
2、适用范围
本文件作为总部与各项目部的工作分工指导，适用于总部和各项目部明确自己应经办的业务事项及应输出的业务成果。
3、手册说明
本《权责手册》文件作为公司制度的基础，是将房地产开发的各业务阶段和各条管控线进行工作事项分解和梳理，明确每项工作是由谁（是总部还是项目部）经办、需输出什么成果、这些成果最终由谁决策、应采用哪条审批流程报批。
★
《投标人资格预审考察报告》
★
《中标通知书》
★
《战略采购协议》
★
战略采购的合同签订与执行
●
《采购合同》
￥
项目采购的招投标组织
★
项目总体开发计划的编制
●
《项目总体开发计划》
★
项目各专项计划的编制
●
《项目各专项计划》
●
项目概念
概念性设计
★
《概念性设计方案任务书》
★
《概念性设计成果》
★
目标成本（概念版）的编制
★
《目标成本（概念版）》
★
4.2.3规划设计阶段
业务细类
经办
输出成果
决策
备案
设计任务
设计委托书
★
《项目设计委托书》
★
地质勘探要求
★
项目动态成本的编制
●
《项目动态成本表》
★
施工场地总平面布置图的绘制
●
《施工场地总平面布置图》
★
楼栋施工计划的编制
●
《楼栋施工计划》
★
销售展示期施工配合策划案的编制

加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分

加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分权责手册－说明一、总体说明：1、为了明确划分地产集团各专业版块、地产分公司、地产项目部在日常经营管理工作中的权责关系，加强协作，提高效率，制定本手册。

2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。

3、本表未尽的事项，应参照流程管理体系文件、部门职责以及岗位职责描述执行。

4、本表应根据集团战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

二、体系结构及目录本手册按各专业职能版块进行如下划分：三、权责说明：1.按审批的顺序分为①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩，其中发起部门为①，加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。

2.“□”表示由发起部门征求相关部门的意见或者是参与配合完成，并行于审批线，必须在最终审批人之前征求意见结果，其征询意见的过程不影响审批路径；“▲ ”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。

3. 原则上发起部门为主责部门，报到集团总部决策的业务由城市公司发起部门对应的集团职能中心为该业务在集团总部层面的主责部门，主责部门负有发起业务活动的推动、组织协调、督办的职能，其他协办部门须积极配合并协助主责部门完成业务活动，审批人对业务活动的最终质量和结果负有直接的责任。

权限分配表-投资拓展权限分配表-开发报建权限分配表-财务管理权限分配表-融资管理权限分配表-战略企管权限分配表-人力资源和行政管理权限分配表-法务管理权限分配表-营销管理权限分配表-设计管理权限分配表-成本管理权限分配表-招标采购权限分配表-计划运营权限分配表-客服管理。

项目公司权责体系手册

项目公司权责体系手册说明一、权责体系说明：1、为了明确划分各部门在公司日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本授权手册。

2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。

3、本表未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责描述执行。

4、本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

5、关于符号的解释：①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗并下划线，如：“③”表示审批，○表示参与/协助，■表示备案。

6、当第一权限人（事项的最终决策审批人）在特殊情况下，不能履行本《权责手册》上的审批事项时，由第二权限人履行第一权限人相应职责，事后需将对应决策事项报备第一权限人。

7、授权文件中未明确的事项，原则上由总经理审批或决定授权权限。

二、用词解释：1、提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。

2、审核：审查核定；一般指审批事由的直管单位，负责对审批事由具体内容的审查、核定。

3、审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位，负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。

4、备案：登记备查或报送；一般指审批事由的监管单位或业务关联单位，负责审批事由相关公文的存档、备案知会等。

备案时间要求：原则上审批决策后随即完成备案到相关领导或部门。

5、基本管理制度：需要明确包含的内容。

公司基本管理制度包括：高管人事管理制度、公司战略管理制度、组织绩效管理制度、审计管理制度、印章管理制度、薪酬管理制度、财务管理制度、对外关系管理制度、拓展和投资管理制度、项目方案和验收相关管理制度等。

房地产开发有限公司权责手册2015.2.4(最新)

② ② ② ② ② ② ② ① ② ② ② ③ ④
7.3
子公司中层以下非直派人员调相关副总级人力资源部 ① ② ② ② ② ② ② ② ③ ⑤ 动、任免、离职等人员
④
或有或有 ⑥ ⑦
8
员工关系管理
分管副总为签订劳动合同当事人的分管副总，有标准合同文本，新入职转正员工新签劳动合同仅需人力资源部经理审批。
集团公司营销管理部投资发展部人力资源部
集团总部高管集专行分主团审业董政法总管管总计委事管务经副副理部办经部员长总总部理会
备注
7 7.1
人事管理中层及以上人员调动、任免、相关副总级人力资源部 ◎ 离职等人员中层以下集团人员或子公司直相关副总级人力资源部派人员调动、任免、离职等人员
集团公司营销管理部投资发展部人力资源部
集团总部高管集专行分主团审业董政法总管管总计委事管务经副副理部办经部员长总总部理会
备注
1
人力资源管理制度的建立和调整人力资源部人力资源部 ■ ■ ① ① ■ ■ ② ③ ② ③
■
② ③ ② ③ ② ③ ④ ④ ⑤ ② ③
◎ ④ ◎ ④
5.3 集团本部中层薪酬确定或调整人力资源部专业委员会 5.4 子公司中层薪酬确定或调整 5.5 人力资源部专业委员会 ■
集团本部中层以下人员薪酬确人力资源部专业委员会定或调整薪酬与提名人力资源部委员会集团总经理薪酬与提名委员会
人力资源部人力资源部
① ◎ ◎ ◎ ② ③ ④ ◎ ① ① ② ③ ④ ⑤ ②

☆房地产集团权责手册(2016试行版)(0825修订)(1)

2 三 1
投资决策（含投资合作协议）城市公司项目拓展城市公司项目立项
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总
董事长
投资开发部
营销部、成本部、财务部、设计部营销部、设计部、财务部、投资发展中心、成本部
内部评审
城市公司总经理
2
立项后报总公司投资决策
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总→总裁→董事长
董事长
四 1
土地竞拍新市场竞拍保证金申请投资开发部总公司法务部、财务部、投资发展中心投资副总、财务副总→总裁→董事长城市公司财务部、法务部→城市公司总经理→总公司法务部、财务部、投资发展中心→投资副总、财务副总→总裁→董事长董事长
2 五 1 2 六
城市公司竞拍保证金申请新项目研究合同评审新市场新项目研究合同评审（标准合同文本）城市公司土地/项目合同评审（标准合同文本）投资拓展奖励申请
董事长董事长七Biblioteka 土地款支付投资开发部
董事长
八
律师事务所聘请
投资开发部
董事长
备注：流程发起部门为该流程的主责部门，部门负责人对该流程绩效负责。
房地产集团权责管理手册——投资拿地
序号一二 1 关键事项（关键流程）年度土地获取计划新市场项目拓展项目立项投资开发部新项目调研部、营销中心、成本中心、规划设计部、财务管理中心新项目调研部、营销中心市场研究部、研发设计中心规划设计部、成本管理中心、财务管理中心投资副总、营销副总、设计副总董事长流程主责部门/发起部门投资开发部参与、配合部门总公司运营管理部、营销中心、财务中心、投资发展中心审核流程运营副总、投资副总最终审批董事长操作标准备注

房地产开发公司组织权责管理手册【Word版】1p

营销管理部评审会《营销策略方案》销售部销售部销售部审批《营销策划方案》 ○ ① ○
评审会《项目定位报告》
评审会《市场调查报告》\《产品 ○ ① ○ 建议书》《营销承包商选择审批表》营销管理部审批 ① ○ 、约谈记录及报价资料营销管理部销售部销售部营销管理部审批《合同审批单》 ① ○ ② ① ○ ① ○
评审会《设计评审记录》评审会《设计评审记录》评审会《设计评审记录》
研发设计部评审会《设计评审记录》研发设计部审批《景观设计任务书》
研发设计部评审会《设计评审记录》研发设计部审批《景观设计任务书》
研发设计部评审会《设计评审记录》
研发设计部评审会《设计评审记录》研发设计部评审会《设计评审记录》
新疆特变电工房地产开发有限责任权责手册
房地产开发业务管理权
关键事项主办部门审批形式输出成果异地项目公司
1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。 2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。 3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。 4）合同和付款需经副总会计师审核。项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。 5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
2
项目定位策划与营销策划项目定位产品建议书营销管理部评审会《项目定位报告》营销管理部评审会《产品建议书》营销管理部营销管理部审批审批《营销承包商选择审批表》、约谈记录及报价资料《合同审批单》
本地项目定位策划单位选择项目项目定位策划合同营销策略营销策划项目定位产品建议书异地项目定位策划单位选择项目项目定位策划合同营销策略营销策划公司品牌推广

产业、地产公司权责手册

A
·100万（含）-1000万
·100万以下
9.3 设计研发类
·1000万以上（含） ▲ A
·500万（含）-1000万
A
A PE S
A ①① SA
▲ ▲ PEA ▲
④
② ① PE
A
② ① PE
A ① PE
S PEA
A PE
S
S
① PE
A PE
③
① PE
④
③
① PE
PEA
⑤
④
S ① PE
③③ ③③
① PE S ① PE S A PE S
-入围单位审批
-方案初选及设计单
位选定
·设计方案汇报（仅汇报方案设计）
A
·概念及方案合同付款
③S
A PE
A PE
A PE S
S ① PE
②
A PE
4.4 项目运营指导书
▲ A PE ▲
4.5 扩初/施工图设计
·设计任务书确定
A PE
·设计限额提出
A PE
·设计单位招标
-招标文件审批（含合同初稿）
A
③
③
S ① PE
②
3.7 下达项目成功标尺
·制定成功标尺标准
A④ ③ ② ①
①
SS S
S
·下达项目成功标尺
A
④③
③
S ① PE S
S
3.8 相关证件办理四、设计管理 4.1 设计进度计划
PE
S
A ① PE ▲
4.2 地质勘查
PEA
4.3 方案设计
·设计任务书确定
A PE
·设计单位招标

方兴地产：绿色战略践行社会责任(1)范文

方兴地产：绿色战略践行社会责任自2009年哥本哈根联合国气候变化大会召开以来，“绿色低碳经济”模式开始被全世界关注。

2013年国务院办公厅“1号文件”转发国家发改委、住建部的《绿色建筑行动方案》，将绿色建筑行动上升为国家战略。

占据全国能耗近三分之一的房地产行业绿色发展之路值得思考，目前已有数十家大型地产公司发布了自己的绿色战略目标。

据了解，方兴地产（中国）有限公司（简称“方兴地产”）在2010年已正式将发展绿色建筑写入企业发展战略，并成为地产行业“绿色先锋”之一，在强调项目品质的同时，更加关注资源的节约和环境的可持续发展，用绿色战略践行企业社会责任。

方兴地产作为中国中化集团公司旗下房地产和酒店业务的运营企业，同时作为在港上市公司，绿色战略是其践行企业公民社会责任的重要方面。

2010年方兴地产已正式将发展绿色建筑写入企业的发展战略，并于2011年制定完成了《方兴地产绿色战略规划白皮书》，明确绿色战略以“高起点、科学化、体系化、差异化、市场化”为指导思想，以因地制宜、被动优先、精密设计与管理为绿色技术路线，以卓越的低碳城市运营商、中国绿色校园开创者、低能耗高品质建筑代表以及综合节能服务先锋为企业绿色战略目标。

从这几年企业的实施路线可以看出，该战略获得有效实施与推进，方兴地产不仅完成了建设产品的绿色技术应用和管理体系建立，更完成了国家级绿色课题的落地实施和行业内绿色交流平台的搭建。

方兴地产以实际行动从内而外地宣贯绿色理念、践行企业社会责任，在行业内表现突出。

创新“绿金”理念,贯穿产品打造全过程方兴地产将绿色战略切实贯彻到产品打造过程中，从绿色规划设计到绿色产品、从绿色建筑设备材料生产制造到运行使用、从绿色施工建设到绿色物业运营管理，倡导全行业的绿色产业链升级，实现建筑产品全生命周期的绿化。

据了解，自2011年起，方兴地产提出旗下开发项目均需进行绿色节能专项设计，并被赋予绿色、低碳、科技的高性能指标，同时注重提升产品的高端品质感、舒适度及附加值。

地产公司权责体系手册(第二版)1718212162_图文.

方兴地产(中国有限公司权责体系手册(第二版(发布时间:2011年7月6日说明一、权责体系说明:1.为了明确划分各部门、经营单位、项目公司在日常经营管理中的权责关系,加强协作,提高效率,特制定本手册。

2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时,以本手册为准。

3.本手册未尽的事项,应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行。

4.本手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

5.关于符号的解释:①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗表示业务主管部门,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,审议在提案后,审核前进行,若有多个审议参与部门,则审议同时进行,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。

6.在“分管领导”栏内没有作备注说明的,则该分管领导为提案单位的分管领导。

二、用词解释:提案:提请讨论、审议的建议;一般指审批事由的发起单位,负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。

审核:审查核定;一般指审批事由的直管单位,负责对审批事由具体内容的审查、核定。

审议:审查评议;一般指审批事由的协管单位,负责在本单位的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见,审议不影响“提案”提交领导审批。

审批:审查批示;一般指审批事由的最高管理单位,负责对审批事由具体内容的审查、批示(经审批后的事项可按审批意见予以执行。

备案:登记备查或报送;一般指审批事由的监管单位,负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

序号关键决策点总经理办公室党群工作部人力资源部战略运营部财务管理部资本市场部审计法务部投资发展部产品研发部成本合约部H S E 部董事会办公室投资委员会预算及评价委员会考核委员会安委会战略采购领导小组1.0总部固定资产采购1.1预算内单笔采购<10万②③④⑤1.2预算内单笔采购≥10万②④③*⑤⑥⑦1.3预算外单笔采购<5万②③④⑤⑥1.4预算外单笔采购≥5万②④③*⑤⑥⑦2经营单位预算外固定资产采购2.1消费类单笔采购金额<5万①②③④⑤2.2消费类单笔采购金额≥5万①②③④⑤2.3经营类单笔采购金额<10万①②③④⑤2.4经营类单笔采购金额≥10万①②③④⑤2.5金茂预算外消费型采购金额≥10万经营型≥50万①②③⑤④⑥3总部、经营单位车辆采购①②③④⑤⑥4总部、经营单位固定资产处置4.1一次性处置资产残值<5万①②③④⑤①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。

某房产公司权责手册(全套)

《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。

7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。

审批
事项审批
事项审批
起事项审批。

地产公司岗位说明书-工程及HSE总监兼工程及HSE部经理岗位职责

实施。
15%
方兴地产股份有限公司
版本号：
职责名称
▪ 为设计、招采、成本等职
能部门完成设计文件、工
7
程招投标文件、成本控制 ▪ 及时按各部门要求提供技术支持。
5%
计划的编制等工作提供技
术支持；
职责名称
▪ 负责工程部内部工作及事务管理；
▪ 部门内部管理工作；
▪ 制定并定期修订工程序列管理制度及管理策划；
五、管控范围和权限管控范围
管控权限（建议权/决定权）
▪ 销售额/利润目标： ▪ 费用预算目标： ▪ 直接下属人数：4 ▪ 间接下属人数：0
▪ 人员任用：建议权 ▪ 薪酬：无 ▪ 绩效考核：建议权
六、工作关系
方兴地产股份有限公司 1、内部关系
项目公司总经理
版本号：
主管工程副总经理
其它副总经理
其它总监及部门经理
培训/证书高级工程师（建筑类专业）、国家一级注册建造师、国家注册造价工程师。
经验
能力和素质
工作经验 10 年以上工作经验； 8 年以上本行业工作经验。
管理经验通用素质专业素质
3 年以上本职位或更高职位工作经验。
▪ 优秀的领导能力和沟通能力； ▪ 准确地判断力与决断力； ▪ 通晓工程项目管理，工程招投标工作； ▪ 对工程项目实施过程中进度、质量、安全、成本能全面掌控。
8 ▪ 工程序列各项管理制度制 ▪ 主持阶段性完成工程总结；
5%
定、做好工程总结及工程 ▪ 工程完工后作出工程后评估及参与公司对参建方评价
后评价工作。
工作。
四、任职资格和能力要求
知识和技能
建筑类相关专业专业与学历
大学本科/研究生专业技能熟悉现行国家规范、行业标准、政策法规、房地产项目管理流程、工程建设管理流程。

房地产公司权责手册-01投资发展(直管项目模式)

地产权责手册-投资发展（直管项目模式）
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
关键事项
物商
子公司
地产总部
判定条件
业业管管理理公公司司
集团主办（新区域城市投资报告（年报）及各子公司汇总版
2.6
子公司主办
★
★ /
□
①●
★ /
□
①●
★ /
□
①●
□ □ 由总部投资发展部判断，抄送总部相关部门
□ □ 由总部投资发展部判断，抄送总部相关部门
□ □ 由总部投资发展部判断，抄送总部相关部门
3 新项目投资
3.1 新项目筛选（项目初判报集团主办
投资发展部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
营销管理部
客户关系部
人力资源部
财务管理部
资金管理部
总经办
分管领导
总经理
投资发展部
产品研发部
工程成本部
营销管理部
客户关系部
品牌管理部
关键事项
物商
子公司
地产总部
判定条件
业业管管理理公公司司
投资发展部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
营销管理部
客户关系部
人力资源部
财务管理部

某地产集团有限公司权责手册(2021最新版企业人力行政必备参考文档)

②相关部门第一负责人
③分管领导审核 ☆
四、薪酬管理、工资、奖金、补贴、奖励、处罚
4.1 薪酬管理办法及年度方案
人力资源部审批
①
②
☆
4.2 绩效考核奖励办法
人力资源部审批
①
经理及以上级别人员的定薪、调薪、奖
4.3 金、经济补偿结算（或经济补偿超过3 人力资源部审批
①
万元）
4.4
经理级以下人员的定薪、调薪、奖金、经济补偿结算
XXXX集团有限公司
权责手册（001）-人力资源管理
文件编号：LCD-HR-14（001）版次：A/5 页码：第 1 页共 3 页
说明：1) 按审批的顺序分为①-⑨，其中发起部门为①，表示发起、提案；②－⑩表示参与或评审；☆表示审批；△表示抄送。 2) 部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；主办部门负责发起并组织文件流转。 3）副总经理①：分管总经办、服务中心、财务部；副总经理②：分管项目发展部、项目事务部；总经理助理：负责销售经营日常工作。详情参照组织架构图及岗位说明书。 4）当无副总或总监级分管领导时，由总经理行使分管领导权限，总经理特别授权除外。
序号
关键事项
一、组织发展与规划、评估
主办部门
审批方式
经办 / 需求部门
人力资源部
总经办
服务中心
财务部
项目发展部
销售经营部
项目事务部
法律室
技术部
成本部
采购部
工程部
项目部
供方管理小组
标领导小
工程采购、

方兴地产

方兴地产（中国）有限公司设计管理标准-------------------------------------------------------------------------------------------------------------政策和规程-------------------------------------------------------------------------------------------------------------政策名称：开发项目设计评审管理标准政策编号：Q/FX-G08c-2-2011生效日期：2010年7月1日修订日期：2011年6月1日适用范围：方兴地产（中国）有限公司及其境内外全资机构；方兴地产控股的投资企业通过股东会或董事会等贯彻本管理标准相关政策：《方兴地产设计管理标准》、《开发项目变更洽商管理标准》-------------------------------------------------------------------------------------------------------------目的1.加强方兴地产（中国）有限公司（以下简称方兴地产）在项目开发建设中的过程管理，针对项目关键节点评审，促使项目公司对项目操作进行周密策划，为制定严肃可行的经营目标和经营战略提供决策依据。

2.全面优化、规范设计管理活动，确保设计管理和设计过程在受控状态下进行，保证项目开发过程中的设计质量和进度，控制成本，满足销售、招商需求。

3.及时、全面了解项目进展情况，从宏观上调配公司资源，从总体上把握公司所属各项目的经营战略和节奏。

职责1.总部产品研发部（以下简称“产品研发部”）1.1负责制定评审管理标准、组织项目获取阶段的评审会、派专人现场参加由项目公司组织的评审会、提出评审意见及跟踪意见落实情况。

1.2负责项目各阶段设计任务书的审核审批。