管理信息系统第五章

管理信息系统
第五章 管理信息系统 的战略规划与开发方法
主讲：倪静
第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 管理信息系统的规划 制定管理信息系统规划的步骤 制定管理信息系统规划常用的方法 企业流程重组 开发管理信息系统的策略和方法
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第一节 管理信息系统战略规划
系统分析 系统设计 系统实施
结构化系统开发方法的优点 结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局 性，特别适合开发大型MIS。 结构化开发方法的缺点 开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。
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原型法的基本原理和过程如图所示
用户对新系统提出需求（各种问题） 开发人员对问题进行总结
开发一个原型系统
流程重组的指导性方法
1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查 和控制活动。 3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 4.以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈 控制管理过程。 5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过 程。
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
第二节 管理信息系统战略规划步骤
初装(诺兰阶段模型的阶段1)
初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步 开发管理应用程序。 特点： ⑴ 组织中只有个别人具有使用计算机的能力 ⑵ 该阶段一般发生在一个组织的财务部门
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)
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第五节 开发管理信息系统的策略和方法
结构化系统开发方法； 原型法； 面向对象方法； 计算机辅助软件工程法 (CASE）
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第五节 开发管理信息系统的策略和方法 策略
自下而上
自上而下 思考：各有什么优缺点？
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第五节 开发管理信息系统的策略和方法
结构化开发方法
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案例分析
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单 等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门 ，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才 能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的 时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢? 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于 创造价值的只有17分钟，还不到0.ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ5%，而99.95%的 时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处 理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上， 使本应简单的工作变得复杂。
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
U/C矩阵的应用 六个步骤
⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ ⑹ 填入“数据类”； 填入“功能”； 标以“U”或“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（如下图所示），结果不唯一。
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
的重组
对影响战略规划的信息技术发展的预测 近期计划
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第一节 管理信息系统战略规划
MIS战略规划的组织
规划领导小组 人员培训 规划进度
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。 1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的 阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰又 进一步完善了该模型 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律， 一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指 导MIS的建设
关键成功因素法Critical Success Factors,简称CSF
指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键 因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求， 并进行规划
步骤
了解企业（或MIS）的战略目标；
识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;
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答题要点：
1. MBL的问题是部门设置冗余，业务割裂在各个部门 中，使得工作效率大大降低。（5分） 2.实施唯一方案就是实施BPR，企业流程再造，这里 可以有关于BPR的描述。（5分） 3.MBL的解决方法法是扫清原有的工作界限和组织障 碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对 从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也 同时具有全部权力。建立信息系统，通过共享数据库 、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理能够处 理日常工作，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求 专家帮助。
企业流程重组的步骤
1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问 题及产生问题的原因; 2.分析每一项活动的必要性; 3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去 发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活 动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以 取消等。
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第四节 企业流程重组
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这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩 了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，大大提 高工作效率。（10分）
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确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相 同),
4.
明确各关键成功因素的性能指标和评估标准
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CSF举例1
教学成果 教学环境 国 际 一 流 大 学 教学质量 课程水平 科研力量
科研成果
学术水平
CSF举例2
与上例比较有何不同
第四节 企业流程重组
概念
企业流程(过程) 是为完成企业目标而进行的一系列 逻辑相关、跨越时空的业务活动。 例如:仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物 并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库 单并入库、分发入库单、填写送验单等。
运行原型系统 提出意见 增加功能 是 否 增加新功能否 否 完成系统开发并交付使用
是
修改
原型法示意图
第五节 开发管理信息系统的策略和方法
面向对象开发方法 CASE方法
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思考题
制定管理信息系统战略规划的作用是什么？ 关键成功因素法的实施步骤有哪些？ 什么是业务流程重组/再造？怎样实现BPR？ P.84的案例能够说明哪些问题？ “自上而下”和“自下而上”两种MIS开发策略各 有哪些优缺点？
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例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算， 并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻 常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须 先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后 再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的 保单。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率 提高60%的目标。 请问： （1）MBL公司的问题在哪里？（5分） （2）应采用什么方法来实现效率提高60%的目标？（5 分） （3）请给出具体实施方案。（10分）
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法 关键成功因素法
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法
企业系统规划法（Business System Planning, 简称 BSP法）是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的 结构化方法 作用
• 确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发 子系统的先后顺序； • 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据 交换关系，保证信息的一致性
企业流程重组(Business Process Reengineering,简 称BPR）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业 流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重 要途径。
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第四节 企业流程重组 必要性
在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段 分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和 工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企 业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥 信息核技术的特点。 企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特 点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途 径。
优点
• 能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织 机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大 的冲击
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法
BSP法的工作步骤
• • • • • • • • 准备工作 ； 调研 ； 定义业务过程 ； 业务过程重组 ； 定义数据类 ； 定义MIS的总体结构 ； 确定子系统开发的先后顺序 ； 形成文档、建议书以及开发计划。
特点：
⑴ 建立集中式的DB及相应的IS； ⑵ 增加大量硬件，预算费用迅速增长。
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此， 诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他 认为数据管理应该是实现企业全方位的数据 存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形 成了完善的信息系统，可以为各个管理层次 提供信息
特点：
⑴ 成立了一个领导小组； ⑵ 采用了数据库（DB）技术； ⑶ 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
集成(诺兰阶段模型的阶段4)
集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬 件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充 分利用和管理各种信息的系统。
作用
• 合理分配和利用信息资源，节省信息系统 的投资 • 找出存在的问题，识别目标任务，促进信 息系统应用，带来更多的经济效益 • 指导MIS开发，将规划作为系统开发考核标 准
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第一节 管理信息系统战略规划
内容