管理信息系统第五章
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关键成功因素法Critical Success Factors,简称CSF
指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键 因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求， 并进行规划
步骤
了解企业（或MIS）的战略目标；
识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;
特点：
⑴ 建立集中式的DB及相应的IS； ⑵ 增加大量硬件，预算费用迅速增长。
11
第二节 管理信息系统战略规划步骤
数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此， 诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他 认为数据管理应该是实现企业全方位的数据 存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形 成了完善的信息系统，可以为各个管理层次 提供信息
管理信息系统
第五章 管理信息系统 的战略规划与开发方法
主讲：倪静
第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 管理信息系统的规划 制定管理信息系统规划的步骤 制定管理信息系统规划常用的方法 企业流程重组 开发管理信息系统的策略和方法
2
第一节 管理信息系统战略规划
15
第三节 制定MIS战略规划常用的方法
U/C矩阵的应用 六个步骤
⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ ⑹ 填入“数据类”； 填入“功能”； 标以“U”或“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（如下图所示），结果不唯一。
16
第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业流程重组的步骤
1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问 题及产生问题的原因; 2.分析每一项活动的必要性; 3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去 发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活 动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以 取消等。
26
第四节 企业流程重组
确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相 同),
4.
明确各关键成功因素的性能指标和评估标准
19
CSF举例1
教学成果 教学环境 国 际 一 流 大 学 教学质量 课程水平 科研力量
科研成果
学术水平
CSF举例2
与上例比较有何不同
第四节 企业流程重组
概念
企业流程(过程) 是为完成企业目标而进行的一系列 逻辑相关、跨越时空的业务活动。 例如:仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物 并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库 单并入库、分发入库单、填写送验单等。
企业流程重组(Business Process Reengineering,简 称BPR）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业 流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重 要途径。
23
第四节 企业流程重组 必要性
在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段 分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和 工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企 业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥 信息核技术的特点。 企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特 点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途 径。
36
这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩 了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，大大提 高工作效率。（10分）
37
优点
• 能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织 机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大 的冲击
14
第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法
BSP法的工作步骤
• • • • • • • • 准备工作 ； 调研 ； 定义业务过程 ； 业务过程重组 ； 定义数据类 ； 定义MIS的总体结构 ； 确定子系统开发的先后顺序 ； 形成文档、建议书以及开发计划。
特点：
⑴ 成立了一个领导小组； ⑵ 采用了数据库（DB）技术； ⑶ 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键
10
第二节 管理信息系统战略规划步骤
集成(诺兰阶段模型的阶段4)
集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬 件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充 分利用和管理各种信息的系统。
处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效， 管理应用程序从少数部门扩散到多数部门
特点
⑴ 数据处理能力得到迅速发展
⑵ 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、 难以共享等） ⑶ 计算机使用效率不高等
9
第二节 管理信息系统战略规划步骤
控制(诺兰阶段模型的阶段3 )
主要指对组织中计算机的数量进行控制
作用
• 合理分配和利用信息资源，节省信息系统 的投资 • 找出存在的问题，识别目标任务，促进信 息系统应用，带来更多的经济效益 • 指导MIS开发，将规划作为系统开发考核标 准
3
第一节 管理信息系统战略规划
内容
MIS的目标、约束及整体结构
单位（企业、部门）的现状
业务流程现状、存在的问题和流程在新技术条件下
系统分析 系统设计 系统实施
结构化系统开发方法的优点 结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局 性，特别适合开发大型MIS。 结构化开发方法的缺点 开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。
30
原型法的基本原理和过程如图所示
用户对新系统提出需求（各种问题） 开发人员对问题进行总结
开发一个原型系统
的重组
对影响战略规划的信息技术发展的预测 近期计划
4
第一节 管理信息系统战略规划
MIS战略规划的组织
规划领导小组 人员培训 规划进度
5
第二节 管理信息系统战略规划步骤
计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。 1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的 阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰又 进一步完善了该模型 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律， 一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指 导MIS的建设
流程重组的指导性方法
1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查 和控制活动。 3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 4.以计算机协同处理为基础的并行过程Leabharlann Baidu代串行和反馈 控制管理过程。 5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过 程。
运行原型系统 提出意见 增加功能 是 否 增加新功能否 否 完成系统开发并交付使用
是
修改
原型法示意图
第五节 开发管理信息系统的策略和方法
面向对象开发方法 CASE方法
32
思考题
制定管理信息系统战略规划的作用是什么？ 关键成功因素法的实施步骤有哪些？ 什么是业务流程重组/再造？怎样实现BPR？ P.84的案例能够说明哪些问题？ “自上而下”和“自下而上”两种MIS开发策略各 有哪些优缺点？
34
例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算， 并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻 常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须 先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后 再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的 保单。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率 提高60%的目标。 请问： （1）MBL公司的问题在哪里？（5分） （2）应采用什么方法来实现效率提高60%的目标？（5 分） （3）请给出具体实施方案。（10分）
12
第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法 关键成功因素法
13
第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法
企业系统规划法（Business System Planning, 简称 BSP法）是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的 结构化方法 作用
• 确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发 子系统的先后顺序； • 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据 交换关系，保证信息的一致性
6
第二节 管理信息系统战略规划步骤
第二节 管理信息系统战略规划步骤
初装(诺兰阶段模型的阶段1)
初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步 开发管理应用程序。 特点： ⑴ 组织中只有个别人具有使用计算机的能力 ⑵ 该阶段一般发生在一个组织的财务部门
8
第二节 管理信息系统战略规划步骤
蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)
24
第四节 企业流程重组
企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素， 包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型 企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原 有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的 企业组织等。
25
第四节 企业流程重组
企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程 的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统 规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个 规划与开发过程之中。
33
案例分析
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单 等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门 ，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才 能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的 时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢? 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于 创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的 时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处 理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上， 使本应简单的工作变得复杂。
27
第五节 开发管理信息系统的策略和方法
结构化系统开发方法； 原型法； 面向对象方法； 计算机辅助软件工程法 (CASE）
28
第五节 开发管理信息系统的策略和方法 策略
自下而上
自上而下 思考：各有什么优缺点？
29
第五节 开发管理信息系统的策略和方法
结构化开发方法
35
答题要点：
1. MBL的问题是部门设置冗余，业务割裂在各个部门 中，使得工作效率大大降低。（5分） 2.实施唯一方案就是实施BPR，企业流程再造，这里 可以有关于BPR的描述。（5分） 3.MBL的解决方法法是扫清原有的工作界限和组织障 碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对 从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也 同时具有全部权力。建立信息系统，通过共享数据库 、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理能够处 理日常工作，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求 专家帮助。
指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键 因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求， 并进行规划
步骤
了解企业（或MIS）的战略目标；
识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;
特点：
⑴ 建立集中式的DB及相应的IS； ⑵ 增加大量硬件，预算费用迅速增长。
11
第二节 管理信息系统战略规划步骤
数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此， 诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他 认为数据管理应该是实现企业全方位的数据 存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形 成了完善的信息系统，可以为各个管理层次 提供信息
管理信息系统
第五章 管理信息系统 的战略规划与开发方法
主讲：倪静
第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 管理信息系统的规划 制定管理信息系统规划的步骤 制定管理信息系统规划常用的方法 企业流程重组 开发管理信息系统的策略和方法
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第一节 管理信息系统战略规划
15
第三节 制定MIS战略规划常用的方法
U/C矩阵的应用 六个步骤
⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ ⑹ 填入“数据类”； 填入“功能”； 标以“U”或“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（如下图所示），结果不唯一。
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业流程重组的步骤
1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问 题及产生问题的原因; 2.分析每一项活动的必要性; 3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去 发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活 动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以 取消等。
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第四节 企业流程重组
确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相 同),
4.
明确各关键成功因素的性能指标和评估标准
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CSF举例1
教学成果 教学环境 国 际 一 流 大 学 教学质量 课程水平 科研力量
科研成果
学术水平
CSF举例2
与上例比较有何不同
第四节 企业流程重组
概念
企业流程(过程) 是为完成企业目标而进行的一系列 逻辑相关、跨越时空的业务活动。 例如:仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物 并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库 单并入库、分发入库单、填写送验单等。
企业流程重组(Business Process Reengineering,简 称BPR）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业 流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重 要途径。
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第四节 企业流程重组 必要性
在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段 分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和 工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企 业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥 信息核技术的特点。 企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特 点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途 径。
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这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩 了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，大大提 高工作效率。（10分）
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优点
• 能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织 机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大 的冲击
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法
BSP法的工作步骤
• • • • • • • • 准备工作 ； 调研 ； 定义业务过程 ； 业务过程重组 ； 定义数据类 ； 定义MIS的总体结构 ； 确定子系统开发的先后顺序 ； 形成文档、建议书以及开发计划。
特点：
⑴ 成立了一个领导小组； ⑵ 采用了数据库（DB）技术； ⑶ 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键
10
第二节 管理信息系统战略规划步骤
集成(诺兰阶段模型的阶段4)
集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬 件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充 分利用和管理各种信息的系统。
处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效， 管理应用程序从少数部门扩散到多数部门
特点
⑴ 数据处理能力得到迅速发展
⑵ 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、 难以共享等） ⑶ 计算机使用效率不高等
9
第二节 管理信息系统战略规划步骤
控制(诺兰阶段模型的阶段3 )
主要指对组织中计算机的数量进行控制
作用
• 合理分配和利用信息资源，节省信息系统 的投资 • 找出存在的问题，识别目标任务，促进信 息系统应用，带来更多的经济效益 • 指导MIS开发，将规划作为系统开发考核标 准
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第一节 管理信息系统战略规划
内容
MIS的目标、约束及整体结构
单位（企业、部门）的现状
业务流程现状、存在的问题和流程在新技术条件下
系统分析 系统设计 系统实施
结构化系统开发方法的优点 结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局 性，特别适合开发大型MIS。 结构化开发方法的缺点 开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。
30
原型法的基本原理和过程如图所示
用户对新系统提出需求（各种问题） 开发人员对问题进行总结
开发一个原型系统
的重组
对影响战略规划的信息技术发展的预测 近期计划
4
第一节 管理信息系统战略规划
MIS战略规划的组织
规划领导小组 人员培训 规划进度
5
第二节 管理信息系统战略规划步骤
计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。 1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的 阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰又 进一步完善了该模型 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律， 一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指 导MIS的建设
流程重组的指导性方法
1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查 和控制活动。 3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 4.以计算机协同处理为基础的并行过程Leabharlann Baidu代串行和反馈 控制管理过程。 5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过 程。
运行原型系统 提出意见 增加功能 是 否 增加新功能否 否 完成系统开发并交付使用
是
修改
原型法示意图
第五节 开发管理信息系统的策略和方法
面向对象开发方法 CASE方法
32
思考题
制定管理信息系统战略规划的作用是什么？ 关键成功因素法的实施步骤有哪些？ 什么是业务流程重组/再造？怎样实现BPR？ P.84的案例能够说明哪些问题？ “自上而下”和“自下而上”两种MIS开发策略各 有哪些优缺点？
34
例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算， 并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻 常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须 先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后 再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的 保单。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率 提高60%的目标。 请问： （1）MBL公司的问题在哪里？（5分） （2）应采用什么方法来实现效率提高60%的目标？（5 分） （3）请给出具体实施方案。（10分）
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法 关键成功因素法
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第三节 制定MIS战略规划常用的方法
企业系统规划法
企业系统规划法（Business System Planning, 简称 BSP法）是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的 结构化方法 作用
• 确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发 子系统的先后顺序； • 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据 交换关系，保证信息的一致性
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
第二节 管理信息系统战略规划步骤
初装(诺兰阶段模型的阶段1)
初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步 开发管理应用程序。 特点： ⑴ 组织中只有个别人具有使用计算机的能力 ⑵ 该阶段一般发生在一个组织的财务部门
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第二节 管理信息系统战略规划步骤
蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)
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第四节 企业流程重组
企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素， 包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型 企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原 有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的 企业组织等。
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第四节 企业流程重组
企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程 的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统 规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个 规划与开发过程之中。
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案例分析
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单 等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门 ，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才 能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的 时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢? 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于 创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的 时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处 理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上， 使本应简单的工作变得复杂。
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第五节 开发管理信息系统的策略和方法
结构化系统开发方法； 原型法； 面向对象方法； 计算机辅助软件工程法 (CASE）
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第五节 开发管理信息系统的策略和方法 策略
自下而上
自上而下 思考：各有什么优缺点？
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第五节 开发管理信息系统的策略和方法
结构化开发方法
35
答题要点：
1. MBL的问题是部门设置冗余，业务割裂在各个部门 中，使得工作效率大大降低。（5分） 2.实施唯一方案就是实施BPR，企业流程再造，这里 可以有关于BPR的描述。（5分） 3.MBL的解决方法法是扫清原有的工作界限和组织障 碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对 从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也 同时具有全部权力。建立信息系统，通过共享数据库 、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理能够处 理日常工作，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求 专家帮助。