第五章 战略采购管理
战略采购管理
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
战略（strategy）和战略思考
组织机构中的战略的层次
本田之所以能在大型部件上建立起自己的一 套精确的成本模型，很大程度是因为本田善 于充分利用各种资源。本田很早就有一个大 约由24个具有专业产品知识的专家所组成的 核心“成本研究”小组，他们与供应商合作， 以开发精确的成本模型。现在在本田，成本 模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还 发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
目前有两种共享技术的方法很流行
供应商技术论坛 技术路径图
3、设置目标成本_教材P105
目标成本不是一个新概念，现在有三种不同 的方法，在运用过程中往往没有严格的差别：
（1）基于价格的目标； （2）基于成本的目标； （3）基于价值的目标。
（二）利用供应商创新的步骤
1、选择项目，组建团队 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
采购管理复习资料
采购管理习题及答案第一部分名词解释和简答题第一章采购概述一、名词解释1．广义的采购，是指除了以购买的方式占有物品外，还可以通过其他途径(包括租赁、借贷和交换等)取得物品使用权，来达到满足需求的目的。
2．狭义的采购，是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
3．采购管理，是指对采购过程的计划、组织、协调和控制等。
4．采购组织，是指为了完成企业的采购任务，保证生产经营顺利进行，由采购人员按照一定的规则组建的业务职能团队。
5．精益采购，是指运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量提供需要的物品，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
二、简答题1 ．采购的地位。
(1)采购的价值地位。
(2)采购的供应地位。
(3)采购的质量地位。
2 ．采购管理的作用。
(1) 直接作用 (2)间接作用：3 ．采购的基本程序。
4．采购的原则：商业原则；整体效应原则；适用性原则。
5 ．采购组织的形式。
(1)分权式采购组织。
(2)集权式采购组织。
(3)集权式采购组织。
(4)跨职能采购小组。
6 ．采购组织的结构形式。
(1)产品结构式。
(2)区域结构式。
(3)过程结构式。
(4)顾客结构式。
(5)综合式。
7 ．传统采购管理与现代采购管理的区别。
(1)传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。
(2)验收检查是采购部门一个重要的事后把关工作，质量控制难大。
(3)供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。
(4)响应用户需求迟钝。
第 1 页8 ．采购管理的发展趋势。
(1)协作采购需求。
(2)供应链对采购的整合。
(3)采购与生产计划的协同。
(4)采购管理中心化。
(5)采购管理职能化。
(6)采购管理专业化。
(7)制造/外购决策。
(8)精益采购。
战略采购管理制度
战略采购管理制度第一章：总则第一条为规范采购行为，提高采购管理效率，促进采购成本降低，保障国有资产管理与利用规范，根据国家法律法规，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类采购活动，明确各岗位的职责和权限，保证采购活动的公平、公正、透明。
同时，公司内部各级管理人员和员工应当遵守本制度，并严格执行。
第三条公司采购活动应当贯彻经济、公平、诚信原则，保证采购活动的合法性和合规性，促进供需双方的合作与共赢。
同时，公司的采购活动应当积极回应社会责任，注重生态环保和社会效益。
第四条公司设立采购管理部门，主要负责公司的采购活动和采购管理工作。
采购管理部门由专门人员负责，协助公司各部门进行采购活动，保证采购流程合法、规范。
第二章：采购组织和管理第五条公司设立统一的供应商数据库，供应商应当提供必要的执照和证明材料，经公司审核合格后方可列入数据库。
在采购活动中，公司应当根据需要选择供应商，保证采购活动的合作伙伴具备一定的资质和能力。
第六条公司应当建立完备的采购流程和制度，明确各个环节的责任和权限，并实现信息化管理，提高采购活动的透明、高效、便捷性。
第七条公司应当制定采购合同范本，严格规范采购合同的签署和履行过程。
同时，公司应当建立完善的采购合同管理制度，确保采购活动的合同合规、准确、及时。
第八条公司应当建立供应商绩效评估体系，对供应商进行定期评估和考核。
同时，公司应当制定相应的供应商激励和惩罚机制，保证供应商的质量和服务水平。
第三章：采购流程管理第九条公司的采购活动应当按照国家相关法律法规和公司内部制度执行，不得违法违规，不得滥用职权，不得贪污腐败，确保采购活动的公正、公平。
第十条公司的采购活动应当根据实际需要，制定采购计划和采购预算，明确采购的要求和标准，保障采购活动的合理性和高效性。
第十一条公司的采购流程分为需求审批、招标采购、合同签订、供应商管理、合同履行等环节。
在每个环节，都应当建立完备的管理制度和流程，保障采购活动的合法合规。
战略采购管理模式是指什么
战略采购管理模式是指什么导言随着全球化的发展和市场竞争的加剧，战略采购管理模式变得越来越重要。
战略采购管理模式是一种有效的供应链管理方法，可以帮助企业在采购过程中降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将解析战略采购管理模式的定义、特点、实施步骤以及优势。
什么是战略采购管理模式战略采购管理模式是指一种基于战略目标和长期规划的采购管理模式。
传统的采购管理模式主要关注短期成本和效益，而战略采购管理模式则更注重长期价值和战略目标的实现。
它将采购与企业的战略目标紧密结合起来，以支持企业的长期发展和竞争优势。
特点1. 长期规划和战略导向战略采购管理模式注重长期规划和战略导向。
在这种管理模式下，企业会考虑采购对企业战略目标的支持和推动作用。
采购活动的决策会受到企业整体战略和目标的指导，以确保采购的成果能够为企业创造长期价值。
2. 跨部门协作和合作伙伴关系战略采购管理模式意味着不仅在企业内部，采购部门与其他部门之间的协作也变得更加重要。
采购部门需要与战略规划、供应链管理、质量控制等部门密切合作，共同制定采购策略和目标。
此外，建立稳定的合作伙伴关系也是战略采购管理模式的特点之一。
企业会与供应商建立长期的合作关系，共同追求双赢的目标。
3. 整体优化和成本控制战略采购管理模式也强调对整体供应链的优化和成本控制。
传统的采购管理模式往往只关注单个采购环节的成本和效益，而忽视了整个供应链的效率和成本控制。
战略采购管理模式通过整体规划和分析，优化供应链各个环节的效率，实现成本的最小化。
实施步骤实施战略采购管理模式需要以下步骤：1. 制定采购策略和目标企业需要根据自身的战略目标制定采购策略和目标。
采购策略应包括采购方式、供应商选择、合作伙伴关系等方面的内容，而采购目标应与企业战略目标相一致。
2. 确定供应商合作伙伴选择合适的供应商合作伙伴是实施战略采购管理模式的关键。
企业需要根据供应商的能力、质量控制体系、创新能力等因素进行评估和选择。
第五章 采购管理[43页]
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© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
采购新政是战略回归
沃尔玛第一次在公开场合透露其全新采购架构的消息，还是在2009年10月其全球 公司举办的投资社区年会上。沃尔玛表示，这项变化的初衷旨在发挥公司采购上 的全球规模优势。事实上，中国的部分供应商在更早时候就已经知道这一消息。 在2009年9月左右召开的供应商大会上，沃尔玛就加强直接采购向供应商进行了简 短说明。当时一些中小供应商开始担心，新一年的采购合同中，自己的商品利润 又要被削弱了。 沃尔玛有自己的算盘，希望通过直接采购削减成本。但沃尔玛的直接采购并不会 给生产厂商带来利润，反而会使他们在仓储、物流甚至售后服务方面的压力变大， 一些中小生产企业根本没有能力应对这种局面。此外，企业一般也不会因为沃尔 玛一家企业而放弃经销商。”但沃尔玛始终没有放弃加强直接采购的想法，一是 可以缩短供应链，节省成本开支，另外直接采购可以最大程度地发挥沃尔玛规模 经济的优势。
第五章
采购管理
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
直接向生产企业下单，以减少供应链的中间环节，应该是每一个流通领域 的企业所向往的一件事情，但实际中却很难操作。 沃尔玛正在做这样的努力。这家在全球500强中排名第一的企业2010年宣 布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这项 全球采购新战略的重点，将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。 “从某种意义上说，这是沃尔玛采购战略的一次回归。” 业内人士介绍，2002年以前，沃尔玛直接采购的比例一度很高，但迫于中 小供应商的不合作，这一比例近年来一直在降低。此番沃尔玛重提直接采 购，必然会在模式上进行一些优化。而沃尔玛与香港利丰公司20亿美元采 购额度的一次合作，很可能会成为沃尔玛优化自身采购体系的一个“过河卒 子”。业界认为，不排除沃尔玛未来与国际采购公司成立合资公司的可能。
战略采购管理方法
战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具，旨在有效地管理采购活动，提升供应链效能，实现成本控制和利润最大化。
采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。
采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定，在采购过程中指导决策和行动。
1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。
企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性，以选择合适的供应商。
评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。
2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。
双方可以签订合同或协议，明确采购条件、责任和义务，以降低风险并提升合作效率。
采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。
采购流程应该清晰明确，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。
1.需求分析在采购过程中，首先需要明确采购需求。
需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。
通过需求分析，企业可以准确了解采购需求，为后续的采购计划和供应商选择提供依据。
2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。
采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。
通过制定采购计划，企业可以合理安排采购活动，提高采购效率。
3.供应商选择与合同签订基于采购计划，企业可以进行供应商选择。
在选择供应商时，需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素，并与供应商签订合同或协议，明确采购条件和责任。
4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。
在采购执行过程中，应注意采购过程的监控和控制，及时解决采购中的问题和风险。
5.供应商评估采购完成后，企业应对供应商进行评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。
通过供应商评估，企业可以调整和改进采购策略，提升供应链效能。
采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。
战略化采购管理
44 企业管理轻型汽车技术2020(11-12)战略化采购管理钟夏芳李传兵(南京汽车集团有限公司）摘要：本文通过分析战略化管理采购与传统管理采购的区别，以及战略化采 购管理的关键特性，阐述了战略化管理的方法及思路,提出开展战略化采购管理的必要性，为日常采购工作、供应商管理等提供一种全局管理的思路。
关键词：采购的传统化管理战略化采购管理关键特征组合矩阵法A BC管理法1引言随着全球化发展和科学技术的日新月异，采 购早已超越普通的“买东西”角色，在企业里面的战 略性位置越来越明显。
从上世纪70年代开始，采 购管理逐步进人了企业战略管理范畴，采购工作 不仅仅是谈判、杀价、催货，已逐渐成为控制公司 总体成本的关键岗位，企业管理者逐渐认识到采 购对提升公司核心竞争力的重要意义，提升采购 管理水平也成为企业的发展方向和必然趋势。
2战略化采购管理的必要性各类企业的销售成本与销售收人之间的比例 是不一样的，一般制造业毛利率不会超过30%,也 就是说成本占收入的7成左右。
表1为各大公司 的收入成本与销售额的百分比（收入成本指产生 收入的直接成本，包括销售成本)。
当近50%甚至更多利润作为应付款直接流向 供应商时，企业为了降低成本、提高质量、缩短配 送和产品制造周期，必然进行适当改进以实现更 多利润。
当今时代在改变，市场变化加速，竞争更 趋于全球化，行业技术更新迅捷，要求厂家的新产表1收入成本占销售额的百分比企业名称百分比（％)波音83戴尔82福特82通用汽车80美国铝业75美国工农业设备公司75德事隆74卡特披勒73品开发周期迅速缩短,生产外包已成为主流，大幅 降低采购总成本已显得尤为重要。
传统采购已经 满足不了企业生存与发展的需要，必须拥有战略 化采购思维。
战略化米购(Strategy Sourcing)是一■种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法，是一种有别于 常规采购的思考方法，与普遍意义上的采购区别 是前者注重“最低总成本”而后者注重“单一最低 采购价格”。
五大采购战略规划管理
五大采购战略规划管理概述采购战略规划是指企业根据自身业务需求和市场变化，制定并实施采购策略的过程。
一个有效的采购战略规划能够帮助企业实现成本控制、降低风险以及提高采购效率。
本文将介绍五大采购战略规划管理的内容，包括供应商评估、供应链优化、风险管理、成本控制和合同管理。
供应商评估供应商评估是采购战略规划中的重要环节。
通过评估供应商的能力、信誉和稳定性，企业可以选择最适合自己需求的供应商，并建立长期合作关系。
评估供应商可以从以下几个方面进行： - 资质认证：评估供应商的经营许可证明、资质认证等相关证件，确保其合法经营。
- 供应能力：评估供应商的生产能力、交货能力和服务水平，确保能够按时交付符合质量要求的产品或服务。
- 财务状况：评估供应商的财务状况和稳定性，确保其能够长期供应，并避免供应商的经营风险对企业造成影响。
- 品质管理：评估供应商的品质管理体系和产品质量水平，确保其符合企业的质量要求。
- 环保和社会责任：评估供应商的环保和社会责任表现，确保其符合企业的价值观和法律法规要求。
供应链优化供应链优化是指通过优化供应链各个环节，提高供应链的效率和灵活性。
一个优化的供应链能够降低采购成本、缩短交货周期和增加产品的竞争力。
供应链优化可以从以下几个方面进行： - 供应商合作：与关键供应商建立战略合作关系，共同推进供应链效率的提升。
- 库存管理：通过准确的需求预测和合理的库存控制，降低库存成本和缺货风险。
- 物流协调：优化物流网络和运输方式，减少物流成本并提高交货速度。
- 信息共享：建立供应链信息平台，实现供应链各个环节的信息共享和协同管理。
风险管理风险管理是指采购过程中识别、评估和应对潜在风险的过程。
采购过程中存在多种风险，包括供应商违约、原材料价格波动、交通运输中断等。
一个有效的风险管理能够帮助企业降低风险带来的损失。
风险管理可以从以下几个方面进行： -风险识别：识别潜在的采购风险，包括供应商风险、市场风险、法律风险等。
战略采购管理培训
战略采购管理培训在当今全球化竞争激烈的商业环境中，企业对于采购管理的重要性日益凸显。
战略采购管理作为企业的核心战略之一，不仅关乎企业成本控制、产品质量，更直接影响着企业的竞争力和生存发展。
为了帮助企业提升战略采购管理水平，许多企业开始关注并投入资源到战略采购管理培训上。
什么是战略采购管理战略采购管理是指企业采购部门制定、实施和监控战略目标的过程，通过与供应商建立长期合作关系，以最优化的成本、质量、交货时间和供应风险来满足企业的需求。
战略采购管理超越了传统的采购活动，更注重长期规划和对供应链的整体优化。
战略采购管理的重要性战略采购管理对企业的重要性主要体现在以下几个方面：降低采购成本通过合理的谈判、采购策略和供应链优化，战略采购管理可以有效降低企业的采购成本，提高利润空间。
提升产品质量有效的供应商选择和管理可以保证所采购的产品质量，避免因为供应商问题导致产品质量下降的情况发生。
缩短交货周期合理的供应链管理和供应商管理可以帮助企业缩短产品的交付周期，满足市场对产品快速响应的需求。
降低供应风险战略采购管理可以降低企业面临的供应风险，避免因为供应商问题导致生产中断或延误。
战略采购管理培训的意义战略采购管理涉及的知识领域广泛，包括供应链管理、谈判技巧、合同管理、风险管理等多个方面。
企业通过为员工提供战略采购管理培训，可以帮助员工掌握先进的采购管理理念和技能，提升战略采购管理水平，从而更好地支持企业战略目标的实现。
提升员工专业能力战略采购管理培训可以帮助员工掌握最新的供应链管理知识和技术，提升员工的专业能力和水平。
促进企业战略目标实现员工经过战略采购管理培训后，能够更好地理解企业战略目标，并通过有效的采购管理实践支持企业战略目标的实现。
塑造企业竞争优势通过为员工提供战略采购管理培训，企业可以建立优秀的采购管理团队，形成明显的竞争优势，提升企业在市场中的地位。
总结战略采购管理培训对企业发展具有重要意义，可以帮助企业降低成本、提升产品质量、缩短交货周期、降低供应风险等。
采购管理中的战略采购和采购策略
采购管理中的战略采购和采购策略战略采购和采购策略在采购管理中的应用随着全球化和市场竞争的不断加剧，采购管理成为企业管理中至关重要的一环。
在采购过程中，战略采购和采购策略的运用能够帮助企业提高采购效率、降低采购成本、保证采购质量，对于企业的发展具有重要意义。
一、战略采购的概念及作用战略采购是指企业利用市场信息和供应商合作战略，在全面了解市场情况与供应商实力的基础上，制定长期的采购计划以实现企业为追求竞争优势而设定的业务目标。
战略采购的作用主要体现在以下几个方面：1. 降低采购成本战略采购能够通过与供应商的战略合作来实现批量采购并获得更有利的价格折扣，从而降低采购成本。
此外，通过合理评估供应商的技术能力和服务水平，选择具备成本竞争力的供应商也能够帮助企业降低采购成本。
2. 提高供应链稳定性战略采购可以帮助企业建立稳定的供应链，减少供应链中的不确定因素。
与供应商建立长期的合作关系，可以提高供应商对企业需求的理解和配合度，降低供应风险，确保企业能够及时获得所需物资和服务。
3. 优化采购流程战略采购通过对采购流程的优化，能够减少重复的操作和浪费的时间成本。
同时，战略采购还可以借助信息技术来提升采购自动化程度，实现电子化采购管理，进一步提高采购效率。
二、常见的采购策略在采购管理中，企业可以根据具体的需求和市场情况制定适合自身的采购策略。
下面介绍几种常见的采购策略：1. 限定供应商数量的策略这种策略是企业根据自身需求和市场情况，对供应商数量进行限定，确保与少数供应商建立长期稳定的合作关系。
这样可以降低管理成本，提高与供应商的协作水平，实现采购流程的优化。
2. 多源采购策略多源采购策略是指企业同时从多个供应商处采购同一种类的物资或服务，以降低采购风险和获得更有竞争力的价格。
这种策略可以通过对供应商的评估和比较来选择最优的供应商，确保物资质量和供应稳定性。
3. 与供应商共同开发创新策略这种策略是企业与供应商共同合作，进行产品或服务的创新开发，以满足市场需求并提高竞争力。
第5章 战略采购
利用供应商进行创新
为利用供应商在研发方面的能力 和技术，本田开发了一个名为‚参与 设计‛的机制，直接把重点集中在供 应商的早期参与上。在一个新项目的 最初期，本田从外部供应商中‚邀请‛ 嘉宾设计师——每次100个之多，让 他们身处本田的生产车间，同在职工 程师、设计师和技术人员们一起并肩 工作。
从传统采购到战略采购
从关注单价到更多地关注总成本 供应商的数目由多到少甚至到单一 与供应商的关系由短期交易到长期合作 采购部门的角色由被动执行到主动参与
采购的核心价值
影响成本结构 影响交付周期与产品上市 影响灵活性 影响质量 影响盈利 影响供应商关系
采购部门的早期参与
维护成本
售后成本
组织变革
对业务流程的影响 改变组织需求 信息技术的作用
采购流程的优化
可遵循‚三个四‛即 ‚四分开‛（申请人，采购人，收货人， 付款人） ‚四个要素‛（事情，人，时间，标准） ‚四大手法‛（ECES即 Eliminate取消； Combine合并; Re-Organize重组； Simplify简化）
本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出 的‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力 在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足 世界各地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本 田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位， 将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每 一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此 寻求较高的顾客满意。 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战 略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中， 而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立 总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应 商创新。
战略采购与采购管理讲解
●供应商的绩效指标（CRITERIA）●对供应商的反馈（FEEDBACK）●行动计划（Action PLANNING）●竞争力考虑）●供应商大会（Supplier SEMIANR）三）供应商能够的数据库管理：●MIS系统●合同系统●定单系统●技术与工程●财务与价格●绩效与反馈四）供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要●成本的影响因素●总成本的概念：TOTAL COST●ABC的概念：Activity Based Costing1.成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。
3B。
（GP=1。
3/12=10。
8%）如果采购成本降低5%，利润会上升？采购成本12-0。
6M=11。
4M，利润=1。
3+0。
6=1，9B毛利润GP=1。
9/11。
4=16。
6%，利润增长率：（1。
9-1。
3）/1。
3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本？成本构成：●直接人工7%●R&D&E 10%Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。
ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《Journal of Cost Management》杂志九、采购流程的设计与实施1、采购流程与内部流程●内部申请流程●内部审批流程●采购流程●PO/CONTRACT形成●PO/CONTRACT审批流程●付款与验收流程●文件控制流程●内部审计●外部调查2、采购流程目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.战略采购供应商入围条件3.1.企业理念与某某理念相符合，具备质量第一的经营理念，切实履行企业社会责任；3.2.高层重视与某某的合作，有强烈的合作意愿，并与某某有良性的互动往来；3.3.合作后能给公司带来明显的价值提升，如品牌提升、质量提升、效率提升或成本降低等；3.4.具有一流的供应/建造能力、技术能力、供应链整合能力，原则上应为所在区域同行业中排名前十名的企业；3.5.优先选择与某某有合作历史并且履约评估达到优秀的企业；4.工作程序4.1.《年度战略采购策划报告》编制4.1.1.合约管理部在公司年度计划管理纲要下发后15天内制定《年度战略采购策划报告》，经成本中心分管领导审核后，报总经理审批；4.1.2.《年度战略采购策划报告》的内容包括但不限于：4.1.2.1.下一年度战略采购的范围和发展方向；4.1.2.2.战略采购评审标准编制完成时间；4.1.2.3.战略采购供应商入围评审要求；4.1.2.4.战略采购框架协议签订时间；4.2.战略采购小组成立4.2.1.合约管理部根据审批结果，提交《战略采购小组启动报告》，由总经理确定采购小组成员：4.2.1.1.战略采购小组组长由中心总经理或以上级别管理人员担任，副组长由公司中层及以上人员担任；4.2.1.2.采购小组成员除专业技术人员外，根据采购业务的不同应有财务、预算、研发等相关人员。
如有必要应有外聘专家，评标小组成员数应为奇数，不得少于5人；4.2.1.3.采购小组成员在战略供应商选择时根据公司规定，独立行使评标的权利，同时承担相应责任；4.2.2.战略供应商选择4.2.2.1.合约管理部编制战略采购供应商的入围标准，并经战略采购小组评审；4.2.2.2.合约管理部根据入围标准，收集供应商名单，组织供应商前期接洽，考察；4.2.2.3.合约管理部组织战略采购供应商的预审，战略采购小组参与评审，确定入围供应商名单。
战略采购(souring)管理
一、定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
二、战略采购管理的发展前景对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。
又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力 ?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。
但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性回圈。
在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。
根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。
在优化采购决策平台项目中。
TC0的概念将成为核心得到重点运用。
因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的回圈过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
采购寻源是采购管理的专业用语。
通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。
战略采购与集中采购管理办法
和泰银龄（北京）科技发展有限公司战略采购与集中采购管理办法第一章总则第一条 为规范和泰银龄（北京）科技发展有限公司（以下简称“公司”）战略采购与集中采购管理，有效降低采购成本，提高采购效率，根据国家现行法律、法规及公司相关招标制度规定，制定本办法。
第二条 本办法适用于公司各职能部门和站点的战略采购与集中采购活动，由采购经办部门负责组织实施。
第三条 本办法规定的战略采购与集中采购适用范围包括购买、租赁、委托、雇佣等。
构建固定资产、办公用品（包括信息化系统软硬件）、技术改造项目、工程建设项目和其他服务的发包或分包，以及大宗商品、材料、设备、职工福利用品和其他物资的采购，以及品牌宣传、产品推广、策划和服务外包等各类服务。
第四条 战略采购有别于常规采购，协议双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种长期的、双赢的合作关系。
战略采购可使公司获得货源保证和成本优势，就某一项采购内容，公司采购经办部门可与一家或几家供方分别签署单价类合同，再由各职能部门（或站点）从中选择一家战略供方与之签订采购协议。
第五条 集中采购有别于分散采购，为实现采购业务集中管控，根据多项目开发的需要，就数量较大、规格型号相对统一的适合集中采购的产品或服务，由采购经办部门与供方签署集中订货、统一定价的合同，再由各职能部门（或站点）分别执行订货、收货、付款。
第二章管理机构及职责第六条 战略采购与集中采购的组织机构为招标管理小组，下设招标领导小组和招标工作小组。
(一)招标领导小组是公司战略采购与集中采购工作的最高管理机构，组长为公司总裁，组员为副总裁、运营管理部总监、财务部总监。
招标领导小组主要职责包括：1.审批本办法。
2.审批《战略/集中采购计划》。
3.审批战略采购与集中采购项供方入围名单。
4.审批战略采购与集中采购项《招标文件》。
5.审批战略采购与集中采购项中标人。
6.对招标工作小组的工作进行监督，有权否决违反本办法及《招标管理办法》的招标活动，处罚违反本办法的招标采购行为。
采购管理课程教案
采购管理课程教案第一章：采购管理概述1.1 课程介绍介绍采购管理的重要性和目标解释采购在企业运营中的作用概述采购管理的流程和关键环节1.2 采购与供应链管理的关系解释供应链管理的基本概念探讨采购与供应链管理之间的相互影响分析采购在供应链中的角色和责任1.3 采购管理的战略意义讨论采购管理对企业竞争优势的影响阐述采购管理在降低成本和提高质量方面的作用探究采购管理对供应链弹性和可持续性的贡献第二章：采购流程和策略2.1 采购流程的步骤介绍采购流程的基本步骤分析每个步骤的重要性和影响提供实施采购流程的最佳实践2.2 采购策略的制定解释采购策略的概念和重要性探讨不同类型的采购策略教授如何制定有效的采购策略2.3 采购文件和合同管理介绍采购文件和合同的基本要素分析采购合同的类型和特点教授如何管理和维护采购合同第三章：供应商选择和管理3.1 供应商选择的重要性解释供应商选择对采购管理的影响探讨供应商选择的标准和criteria分析供应商选择的过程和方法3.2 供应商评估和筛选介绍供应商评估的目的和方法教授如何进行供应商评估和筛选提供评估供应商绩效的工具和技术3.3 供应商关系管理解释建立和维护良好供应商关系的重要性探讨供应商关系管理的方法和策略分析如何应对供应商问题和挑战第四章：采购谈判和合同定价4.1 采购谈判的概念和过程解释采购谈判的定义和目标探讨采购谈判的过程和关键环节分析采购谈判的策略和技巧4.2 合同定价的方法和策略介绍合同定价的基本方法分析定价策略对采购成本的影响教授如何制定合理的合同定价策略4.3 采购合同的签订和执行解释采购合同签订的流程和注意事项探讨采购合同执行的管理和监督分析采购合同变更和终止的情况和处理方法第五章：采购风险管理5.1 采购风险的概念和分类解释采购风险的定义和重要性分析采购风险的类型和来源探讨采购风险管理的目标和方法5.2 采购风险评估和控制介绍采购风险评估的工具和技术教授如何制定采购风险控制策略分析采购风险应对的方法和技巧5.3 采购保险和合规管理解释采购保险的作用和类型探讨合规管理的重要性及其在采购中的应用分析如何确保采购活动的合法性和合规性第六章：电子采购和供应链协同6.1 电子采购的概述介绍电子采购的概念和特点探讨电子采购对采购管理的影响分析电子采购的优势和挑战6.2 电子采购工具和平台解释电子采购工具和平台的作用探讨不同类型的电子采购工具和平台教授如何选择和使用电子采购工具和平台6.3 供应链协同的概念和实施解释供应链协同的概念和重要性探讨供应链协同的实施步骤和策略分析供应链协同对采购管理的影响和价值第七章：可持续发展采购7.1 可持续发展采购的概述介绍可持续发展采购的概念和重要性探讨可持续发展采购对企业和社会的影响分析可持续发展采购的挑战和机遇7.2 可持续发展采购的策略和实施解释可持续发展采购的策略和方法探讨可持续发展采购的实施步骤和关键环节教授如何制定和实施可持续发展采购策略7.3 环境、社会和治理（ESG）在采购中的应用解释ESG在采购中的概念和重要性探讨ESG在采购决策中的作用和影响分析如何将ESG因素纳入采购流程和管理第八章：全球采购和跨文化管理8.1 全球采购的概述和优势介绍全球采购的概念和特点探讨全球采购的优势和挑战分析全球采购对企业的战略意义8.2 跨文化管理在采购中的应用解释跨文化管理在采购中的概念和重要性探讨跨文化管理对全球采购的影响和价值教授如何应对跨文化差异和建立有效的全球采购关系8.3 国际贸易法规和采购解释国际贸易法规对采购的影响探讨国际贸易法规的主要条款和规定分析如何遵守国际贸易法规和应对贸易壁垒第九章：战略采购和供应链优化9.1 战略采购的概念和重要性介绍战略采购的定义和目标探讨战略采购对企业竞争优势的影响分析战略采购的实施步骤和关键环节9.2 供应链优化的概念和工具解释供应链优化的概念和目标探讨供应链优化的工具和技术教授如何运用供应链优化工具进行采购管理9.3 采购与供应链协同创新探讨采购与供应链协同创新的概念和重要性分析采购与供应链协同创新的路径和策略介绍采购与供应链协同创新的成功案例和经验教训第十章：采购管理绩效评估和改进10.1 采购管理绩效评估的概念和方法介绍采购管理绩效评估的定义和目标探讨采购管理绩效评估的方法和工具分析采购管理绩效评估的重要性和影响10.2 采购管理绩效指标和数据分析解释采购管理绩效指标的概念和作用探讨常用采购管理绩效指标及其应用教授如何利用数据分析进行采购管理绩效评估10.3 采购管理持续改进和卓越中心探讨采购管理持续改进的概念和重要性分析采购管理持续改进的方法和策略介绍采购管理卓越中心的概念和作用第十一章：采购法规和伦理11.1 采购法规的重要性解释采购法规对企业运营的影响探讨采购法规的主要内容和要求分析采购法规遵守的挑战和风险11.2 反贿赂和反腐败法规介绍反贿赂和反腐败法规的基本概念探讨反贿赂和反腐败法规在采购中的应用分析如何建立和维护合规的采购体系11.3 采购伦理和社会责任解释采购伦理和社会责任的概念和重要性探讨采购伦理和社会责任的具体实践分析如何提升采购伦理和社会责任意识第十二章：供应链风险管理和应急响应12.1 供应链风险管理概述介绍供应链风险管理的概念和重要性探讨供应链风险的类型和来源分析供应链风险管理的方法和策略12.2 供应链风险评估和控制介绍供应链风险评估的工具和技术教授如何制定供应链风险控制策略分析供应链风险应对的方法和技巧12.3 应急响应和供应链恢复解释应急响应在供应链管理中的重要性探讨应急响应计划制定和执行的步骤分析供应链恢复策略和实施方法第十三章：创新技术和采购管理13.1 创新技术对采购管理的影响介绍创新技术如互联网、大数据、云计算等对采购管理的影响分析创新技术在采购决策、供应商管理等方面的应用探讨创新技术对采购流程和供应链优化的作用13.2 采购管理中的数据分析和技术应用解释数据分析在采购管理中的重要性探讨数据分析的方法和工具分析如何利用数据分析提高采购效率和降低成本13.3 和技术在采购管理中的应用介绍和技术的基本概念探讨和技术在采购管理中的应用场景分析和技术对采购管理和供应链的影响第十四章：战略合作伙伴关系管理14.1 战略合作伙伴关系管理的重要性解释战略合作伙伴关系管理对企业和供应链的影响探讨建立和维护战略合作伙伴关系的方法和技巧分析战略合作伙伴关系管理的核心要素和挑战14.2 合作伙伴选择和评估介绍合作伙伴选择和评估的概念和重要性教授如何进行合作伙伴的选择和评估分析合作伙伴选择和评估的方法和工具14.3 合作伙伴关系协同和价值创造解释合作伙伴关系协同的概念和目标探讨合作伙伴关系协同的方法和策略分析如何通过合作伙伴关系协同实现价值创造第十五章：未来采购管理的趋势和挑战15.1 未来采购管理的趋势探讨全球化和数字化对未来采购管理的影响分析可持续发展、绿色采购等趋势对采购管理的要求介绍新兴采购模式和策略如共享服务中心、外包等15.2 采购管理面临的挑战分析采购管理在成本控制、质量保证等方面的挑战探讨供应链波动、市场变化等外部环境对采购管理的挑战讨论采购管理在应对法规、伦理等方面的问题和困难15.3 采购管理的未来发展展望采购管理的未来发展和趋势探讨采购管理在企业战略中的角色和地位的提升分析采购管理在推动企业可持续发展、提升企业竞争力等方面的贡献重点和难点解析第一章至第五章重点介绍了采购管理的基本概念、流程、战略意义、供应商选择和管理、采购谈判和合同定价、以及采购风险管理等。
项目物资战略采购管理办法(1010修订)
项目物资战略采购管理办法第一章总则第一条为充分发挥北京城建投资发展股份有限公司(以下简称“母公司”或“北京城建”、“股份公司”整体资源的优势,规范工程材料、设备采购活动,发挥集中采购高质量、低成本的优势,降低建安工程成本,提高北京城建在市场中的竞争力,特制定本管理办法。
第二条物资采购的总目标是:建立制度化、规范化、程序化的采购管理体制,保证企业整体利益最大化。
第三条物资采购根据分类目录(分A 、B 、C三类,见附件实施统一采购、甲供和自主采购相结合的原则。
第四条本管理办法适用于北京城建投资发展股份有限公司及各控股子公司(以下简称“各子公司”新建、改建、扩建的建筑、安装、市政、配套、园林(包括仿古、装饰装修等工程项目,参股企业可参照执行。
分公司若未特别提及,等同于子公司运用本管理办法。
第二章工作职责界定第五条母公司和子公司的工作职责和权限划分如下:(1股份公司合约预算部主要职责是:1承担开发项目A类材料、设备、系统的采购定点管理。
2负责签订定点采购整体协议等法律文书。
3负责建立采购(供应商与物资信息库。
4根据公司领导的指示和市场的供求关系定期调整统一采购范围,每半年公布一次采购分类目录。
5审核房地产子公司上报物资采购计划及价格,并跟踪监控,达到质量合格、价格合理,供料及时、用料明确,并做好后评估工作(2股份公司审计部负责对开发项目材料、设备的统一采购、甲供、和自主采购过程实施监督。
(3下属房地产子公司应根据各自实际情况,建立相应的物资采购岗位和健全物资采购管理制度。
并设置专(兼职物资验收人员,明确工作职责,负责采购物资的数量验收和质量验证。
验收岗位不允许采购人员兼任。
(4开发项目物资的采购人员应当具备与其从事的采购工作相适应的专业知识、业务能力和相应的任职资格,对其在执行职务中知悉的企业商业秘密负有严格保密的义务。
第三章物资的统一采购第六条统一采购是指由股份公司合约预算部按各房地产子公司采购计划书运用适当的方法确定供货商,供货商与各企业签定相应供货合同的过程。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1战略采购供应商入围条件●企业理念与某某集团理念相符合，具备质量第一的经营理念，切实履行企业社会责任；●高层重视与某某集团的合作，有强烈的合作意愿，并与某某集团有良性的互动往来；●合作后能给公司带来明显的价值提升，如品牌提升、质量提升、效率提升或成本降低等；●具有较为优秀的供应/建造能力、技术能力、供应链整合能力，整体水平应在当地行业水平中居于中上水平，企业经营状况健康良好，且发展潜力大；●如与某某集团有合作经历，履约评估应该达到优秀级别。
3.2《年度战略采购发展方案》编制3.2.1招标采购部在公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，并依据各专业采购计划及公司领导要求，编制《年度战略采购发展方案》初稿，经各部门分管领导、成本总监审核后，组织相关部门及公司领导会审并会签，最终由总经理审批。
3.2.2《年度战略采购发展方案》的内容包括但不限于：●下一年度战略采购的范围和发展方向；●战略采购评审标准编制完成时间；●战略采购供应商入围评审要求；●战略采购框架协议签订时间。
3.3战略供应商选择3.3.1招标采购部编制战略采购供应商的入围标准，并经相关部门及分管领导会审，报总经理审核、董事长审批后执行；3.3.2招标采购部根据入围标准，收集供应商名单，组织供应商前期接洽，考察；3.3.3招标采购部组织战略采购供应商的预审，相关部门及分管领导参与评审。
如果拟选择的供应商未进入供应商名录，则需按【供应商管理流程】进行入库审批，审批通过方可具备入围资格；入围供应商名单由分管领导审核、总经理审批后确定。
3.3.4入围供应商名单审批通过后，招标采购部组织相关部门与入围供应商进行深层次谈判，根据谈判结果选定战略采购供应商，报分管领导及总经理审核、董事长审批；3.3.5招标采购部拟定《战略合作框架协议》，并组织会议评审，相关部门及分管领导参与评审；3.3.6根据评审结果，招标采购部修订《战略合作框架协议》，并与供应商洽谈，相关部门参与谈判；3.3.7根据谈判结果，修正《战略合作框架协议》，报分管领导及总经理审核、董事长审批；3.3.8招标采购部根据审批结果，组织与战略供应商签订《战略采购协议》，明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容；3.4战略供应商实施与评价3.4.1各部门根据公司的《年度战略采购计划》组织相关部门及供应商签订战略协议下的具体采购合同，具体按照【合同管理制度】执行。
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二、供应网有效整合的原则
（一）构建供应网的战略性 （二）采用有差别的供应政策 （三）在协商一致的基础上进行跨职能 的规划 （四）根据预测制定计划，让订单驱动 行动 （五）依赖简单的工具和分析技术
三、供应网整合过程
（一）选择试验中心区域 （二）为改进工作提供基础 （三）要对实验的经验教训进行记录并 共享这些经验和教训
第十一章 战略采购管理
本章主要内容：
第一节 第二节 第三节 第四节 战略采购的兴起 创建双赢采购战略的原则 整合供应网 利用供应商进行创新
第一节 战略采购的兴起
一、战略采购与其他采购方式的比较 战略采购又称为双赢采购，是一种新兴 的在合作关系与竞争关系之间寻求平衡 的采购模式。
二、战略采购的组织能力
一、把供应商数目合理化视为一种必然结果 二、发挥多功能团队作用 三、跨地区和跨业务单位的采购集中管理 四、实施严密的全球调研 五、考察采购总成本 六、细分费用支出 七、量化收益
第三节 整合供应网
一、供应网管理的趋势 有三种趋势正在驱动着供应网的进一步 演变： (1)即时制(JIT)管理的要求。 (2)供应网的层次化和专业化。 (3)信息交换的增强。
第四节 利用供应商进行创新
一、关键的创新概念 （一）定义范围边界 （二）共享技术规则 （三）设置目标成本
二、利用供应商创新的步骤
（一）选择项目，组建团队 （二）设置规格，确定目标 （三）重新检查子系统边界 （四）选择供应商 （五）开始产品设计
本章复习思考题：
1、什么是战略采购？战略采购与一般意 义的采购的主要区别有哪些区别？ 2、创建采购战略的基本原则有哪些？ 3、你认为企业应如何整合供应网络？ 4、什么是利用供应商创新？企业应如何 利用供应商创新？ 5、你认为企业在什么条件下应发展全球 供应基地力
（一）共有的能力
1、总成本建模； 2、创建采购战略； 3、建立并维持供应商关系。
（二）特殊的能力
1、整合供应商 2、利用供应商创新 3、发展全球供应基地
三、组织变革
（一）对业务流程的影响 （二）改变组织需求 （三）信息技术的作用
第二节 创建双赢采购战略 的原则