获得市场份额的策略

获得市场份额的策略

1.创新

企业与企业之间的竞争，产品起到了主要作用，企业能否在市场上立足，产品起着决定性的作用，所以，企业要源源不断地改进产品。无论你是单一化经营，还是多元化经营，这一点很重要。

在商场摸爬滚打的人大都懂得一个道理：只有不断创新，研制出前所未有的新技术，才能吸引客户赢得市场，从而赶超对手，在商场独占一方。

日本松下电器公司的创业秘决就是“后发制人”。公司创始人松下幸之助在创业之初就把“不发明，只改进”作为公司的发展战略。他建立了23个拥有先进设备的研究室，专门分析竞争对手的新产品，发现其不足之处，找出如何改进的方法，设法做得更好，使自己的产品质量更臻完善。录像机是索尼公司中首先购买美国专利制造出来的。但松下公司经过市场调查，了解到消费者希望录像机的放映时间更长一些，体积更小一些，重要轻一点。于是，松下公司在研究“贝塔马克斯”的基础上，迅速推出了放映时间长、体积小、重量轻，而且价格低15%的新产品，取名“乐声”和RCA。这两个产品一经推出，就以绝对的优势压倒了索尼公司的产品，赢取录像机市场的半壁江山。

松下幸之助认为，这种后发制人的措施较之开发新产品而言有三大好处：一是可以避开因开发新产品而需要的庞大的科研队伍和巨额研制费用；二是可以避开开发新产品失败的风险；三是可以避开由于新产品开发成功后经济寿命短暂而带来的困难。

在经济竞争中后发制人，可收到事半功倍的奇效。若对方抢先开发出新产品并占领了市场，我们就要研究其产品的不足之处。因为任何新产品刚开始都不可能是完美无缺的，我们要找出其新产品的缺点并做相应的改进，这样就能够生产出性能更好的、价格更便宜的产品与之竞争，这样就可以大大降低研制新产品的成本，从而达到事半功倍的目的。

2. 形成垄断

一般而言，在同等资源下市场份额领先的公司能获得更多的收益,更多的收益反过来又能巩固市场领先地位。Ａ先生认为，如果能形成“一家独大”的市场目标，则公司可以获得额外收益，如能达到市场占有率的黄金分割点0.618，即垄断基点，则可以大大拉开与竞争对手的距离，使竞争对手无法在短期内产生较大影响，从而利用时间差获得额外收益。Ａ先生认为公司该产品行业状况目前处于自由竞争向垄断竞争发展阶段，与中国大多数行业一样，从二十年前的无竞争到八十年代的无序竞争，再到目前逐渐剩下十几家主要的竞争对手进入垄断竞争阶段。但同质化的产品是否只有打价格战才能成为领先甚至成为一家独大呢？A先生认为联想电脑与NOKIA都不是打价格战或单纯打价格战而成为市场第一的，那么除了打价格战以外如何达成市场份额第一呢？

3.产品组合策略

如果单纯打价格战必然会走入亏损的泥潭，但是如果设定高中低或优中劣(用ABC代替)的产品组合则可能改变局面。假如用A定位低端打价格战、B定位中档、C定位高档则可能出现：

价格战前价格战后

A占销售收入40%利润率10% A占收入 50%利润率--5%

B占销售收入40%利润率15% B占收入30 %利润率10%

c占销售收入20%利率25% C占收入20%利润率20%

利润率为15%利润率为4.5%

如果只有A，则价格战后肯定是亏损的,运用田忌赛马的产品组合策略，在产品同质化的时代有可能最终打败对手，赢得最后胜利。

4.渠道扁平化：产品的竞争导致渠道扁平化，市场越透明越需要渠道扁平化。社会的进步与发展要求扁平化，因为扁平化导致产品供应链的整体成本降低、效益提高，如戴尔电脑与TCL的成功。渠道扁平化意味着压缩渠道中间层次, 渠道扁平化是达成市场份额领先的有效手段与保障, 但是会带来巨大的渠道成本。比如TCL公司销售人员曾经一度达到l.2万人, 波导手机的销售费用与管理费用占销售收入的21.38%！那么如何评估、如何降低费用呢？这是一个渠道效能的问题。TCL1.2万人做200个亿, 平均每人做160多万的销售额, 每人一年仅卖1000台彩电。假设每个业务员管理10个销售终端, 则每个终端销售额为 l6.7万元, 一年仅100余台彩电！提高渠道效能降低费用的途径是----建立合理的渠道管理幅度，提高人均销售收入。比如是继续建立分公司还是在某些区域调整为代理商制, 是压缩销售人员还是调整销售终端，还是运用IT管理技术提高信息流、资金流、物流效率？相信TCL公司已经在这样努力。

5.品牌名牌化与多品牌战略

只有具备成功的品牌战略才有可能建立与保障市场领先地位，名牌不仅会带来附加值，建立产品的差异化带来增值，也会形成竞争对手难以愈越的名牌栅栏。同时采取多品牌的策略，不仅可以预防渠道扁平化带来的渠道冲突，也可以形成“名牌的丛林”，即使沙尘暴，也可以抵御。