劳动分工的过程

1、劳动分工的过程：事前主要划分为三个阶段——蒙昧时代、野蛮时代、文明时代。

蒙昧
时代人类的一切生产劳动都是共同进行的，这也就是原始状态。

从蒙昧时代到野蛮时代是人类社会的一个重要时期，分工导致了农业的出现。

随后，人类历史上又连续发生了三次大的社会分工，从此，形成了四大产业：农业、畜牧业、手工业和商业。

随着社会的发展，整个手工业内部又出现了不同的分工，出现了如：木匠、铁匠、纺织匠等不同的专业。

由于客户对事件有一定的要求，于是劳动又有了分工，原来有一个人完成的工作，按时间顺序的不同，分离开来妇女成了不同的工作环节。

例如：一枚打头阵的制作，一个人抽铁线，一个人拉直，一个人截切，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。

要做圆头，就需牙有两三种不同的操作。

装圆头，图白色，乃至包装，都是专门的工种。

这样，打头阵的制造被分为18项操作。

2、法约尔德五大职能与十四条管理原则：管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职
能。

十四条管理原则：1）工作分工：专业化使员工的工作更有效率，从而提高了工作成效。

2）职权3）纪律4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从整体利益7）报酬8）几种9）等级链10）只需11）公平12）人员的稳定13）首创精神14）团结精神。

3、业务流程的特性：目标性、整体性、层次性、结构性
4、流程具有的功能：展示活动间的关系；实现分工的一体化；藐视流程执行者、执行规则、
花费的时间即占用资源等。

5、业务流程的基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者、活动的实现方式。

6、企业流程的类型：1）按企业活动性质划分：管理活动与营运活动;2)按流程的处理对象
来划分：实物流程、信息流程、3）按流程实现的功能划分：战略流程、经营流程、保障流程、采购流程、技术开发流程、人力资源管理、基础结构。

7、收集信息的方法：观察法、访谈法和问卷调查法
8、流程量化分析的指标：流程流转时间、流程流转率、库存
９、量化分析的应用：应用题I=R*T
１０、业务流程设计的原则：顾客导向性原则、价值增值原则
１１、挑选流程负责人的标准：所有权、对流程施加影响的能力、领导能力
12、流程优化的四种方法：消除多余的工作、强化增值服务、减少流程周期时间、应用先进的技术。

13、评测体系的内容：效果评测、效率评测、适应性评测
14、福特案例：信息技术、流程再造
15、3C：顾客、竞争、变化
16、企业再造的三个中心：以顾客为中心、以员工为中心、以绩效和效益为中心
17、业务流程再造的基本思想：从职能管理到面向业务流程管理的转变；注重整体流程最优的系统思想；组织以流程而定，而不是流程为组织而定；充分发挥每个人在整体业务流程中的作用；客户与供应商是企业整体流程的一部分；信息资源的一次性获取于共享使用；企业再造整体为现代管理技术与信息技术的高校集成；
18、业务流程再造的实施程序：一、计划和启动阶段1）识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果。

2）识别重组的关键流程。

3）任命高级主管并成立专门委员会。

4）或得高层经理人员对业务重组项目的支持。

5）准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选，组建实施方法以及详细的项目进度计划。

6）与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致。

7）经过挑选，组建业务重组小组。

8）精心挑选咨询顾问或外部专家。

9）排除会议干扰。

10）向小组主管传达项目目标，并起开始与组织进行沟通。

11）训练业务重组小组。

12）开始变更管理行动并有一个精心准备的沟通计划。

二、调查研究及发现阶段13）对其他公司进行基础性的研究。

14）通过与客户的面谈，核心小
组识别当前需求及未来需求。

15）进行广泛的与内部员工和管理人员的沟通及交流，以了解业务实际，并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感。

16）研究相关著作及期刊杂志，以了解行业趋势并寻找最佳实践方法。

17）在一个较高的层次寻找差距。

18）对以前的改进进行研究，包括流程及相关数据。

19）与委员会主管机关键的高层经理交流。

20）深入现场或参加学术交流。

21）从外部专家和咨询顾问处获取有利的信息。

三、设计阶段22）创新设想。

23）进行如果那么的设想，借鉴其他公司的成功经验。

24）有领导专家形成若干个模型，细说不同模型的长处形成综合模型。

25）建立理想的流程场景。

26）定义新的流程模型并用流程图描述这些流程。

27）设计与新流程相适应的组织结构模型。

28）定义技术需求，选择能够支持新流程的平台。

29）将短期成果与长期效益分开。

四、审批阶段30）成本与收益分析报告，明确的投资回报。

31）对客户及雇员影响的评估，对竞争地位变化的评估。

32）为高层经理人员准备实际案例。

33）在评估上向委员会和高层经理人员展示并获得批准。

五、实施阶段34）业务流程及组织模型的详细设计，详细定义新的人物角色。

35）开发支撑系统。

36）实施的导航方案及小范围的实验。

37）与员工揪心的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划。

38）制定阶段性实施计划并实施。

39）制定新业务流程和系统的培训计划，并对员工进行培训。

六、后续工作阶段40）定义关键的衡量标准已进行周期性的评估。

41）评估新流程的效果。

42）对新流程实施持续改进方案。

43）向委员会和高层经理人员发表最终报告。

以获得认可。

19、实施流程再造的策略：1）展示一种没有威胁的形象。

2）从组织的利益角度阐述活动的目的。

3）公开分歧看法。

4）同有权势的团伙结盟。

5）谈判条件，互相交易。

6）从实验开始。

7）从小处着手。

20、工作流管理系统的功能：建立阶段的定义功能、运行阶段的控制功能、运行阶段的人机交互功能
21、工作流模型的执行结构：顺序执行、并行执行、选择执行、重复执行。

22、企业流程扩展：业务在供应链公司间重新分配、以再造供应链为主要内容的外部流程再造、从公司流程协调转向工作合作、伴随公司的业务重组进行外部流程再造、伴随企业组织重组进行外部流程再造。

23、亚当.斯密现代经济学之父、查尔斯巴贝奇科学管理之祖、泰勒科学管理之父、法约尔《工业管理与一般管理》。

24、在流程运作中既有有形实物的转移也有无形信息的传递。

25、业务流程再造的核心观点：顾客观点、流程观点、再造观点、绩效观点、信息观点。