六西格玛概论及应用案例

3 66,807
4 6,210
5
233
Pr工oc序ess
6
Ca能pa力bility
3.4
每百万
机会缺陷数
能力 通过瞄准正确目标 通过缩小分布实现
18
6s项目确定标准
是否是重复事件？ 范围是否可以逐步缩小？ 能否进行确定的度量？ 过程是否能够受控？ 是否能改变用户满意度
6-Sigma项目 工作重点
19
6s工作的核心
期望
用户感觉
CTS(atisfaction) 结果
用户 厂商
输入
CT = Critical To …
输出
过程
因素 CTP(rocess)
CTQ(uality) CTC(ost) CTD(elivery)
20
6s工作的核心-过程
必须从一个过程开始
什么是过程?
• 一再出现的一组活动 • 有“ 一 个结果”（输出
从1995年开始使用 6-Sigma 已经有5000多名黑 带工程师
5
6s的背景-效果
GE 1996-20Βιβλιοθήκη Baidu0年实施6-Sigma取得效果
20
15
10
5
0 1996
1997
1998
1999
2000
6
6s背景-应用领域
7
6s描述
用户推动的6s工程
是一种用于提高用户满意度，同时通过减少 商业活动中的各个方面的变差提高股东收 益的工具。
13
中大奖的机会
MONTY HALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆 新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告 诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改 变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的 机会吗？
14
直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确 判断
幅度降低产品和服务中的缺陷数
6s是工序能力的统计衡量，以及用于
同业的比较
6s是一组统计“工具”，帮助我们
测量、分析、改善及控制 过 程 (MAIC)
拓宽我们考虑质量和业务问题的思路
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6s 组 合
设定目标 过程 有效的工具
17
6s 总图
6 s = 3.4 DPMO
6s -目标
ss
PPPPM
2 308,537
成本 改善的可能性 理解深度 知识质量
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收集数据、数据的重要性
数据 这种共同语言的重要性
以客观 方式交流 收集有关问题或机会的可量化事实 建立有关问题或过程的基本信息 便于对提出的方案进行成本效益分析 前 、后 比较－对方案的影响进行量化 证明 方案
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用数据向导做决策
我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物测量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就 是以数据资料为基础，而不是凭直觉。
展
6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不
是好员工；第二次犯错也不是好员工
10
数据是一切工具的基础
数据是从以指定方式衡量事物、情形或现 象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、 描述、改善或控制。
分析水平分级 :
1. 我们只用经验，不用数据。 2. 我们收集数据，但只看数字。 3. 我们将数据分组，以便制成图表。 4. 我们用描述统计的调查数据。 5. 我们用描述统计的采样数据。 6. 我们用数理统计的采样数据。
23
100000
10000
1000
100
10
1
1993
1994
1994
1994
1994
1995
1996
1997
Q1
Q2
Q3
Q4
每100万机会的过程缺陷
我们不会知道我们不知道的事情。 如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。 如果我们知之甚少, 就无法控制它。 如果我们不能控制它, 就不能把握机会。
24
低质量成本 - 冰山
产能损失 索赔
明显的损失
返工 降低产品等级
传统的低质量成本看法
(切实的、可见的)
重新认证成本 过长的生产周期 赶工成本 小额费用
隐含的损失
库存
保证成本 用户忠诚度降低
丧失销售机会 延迟交货 诉讼费用 紧急定单
过度的维修成本
隐蔽的低质量成本
(无形的、隐藏的)
25
传统观点的绩效
6σ概论
1
内容
2
6s的背景-出现
6s从哪里开始？ 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
质量改善工作表明需要改进分析工具。 研究出6s工具。 1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
3
6s的背景-实施的公司 哪些公司在实施6s？
4
6s的背景-GE成功实施6s
General Electric成功实施6s
“除非你做，否则6s就什么也不是
…它就是你所做的”
8
6s特点
• 懂得顾客的需求
方法与工具 ➢ 数据导向 ➢ 统计上验证 黑带工程师100%时间致力于减少缺陷 采用项目方式专注问题 管理层的参与和承担责任 其它工具和工艺的支持（例如：FPS）
9
6s的六项要素
以客户为中心
一切以客户满意和创造客户价 值为中心
）
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过程图
输入
过程
输出
材料 控制
混合输入
作为衡量
机器
以实现
过程成功
等…
某些输出
指标的量
成功:由顾客判断---顾客声音 输出:由过程决定---过程声音 衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察
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测量→评价→行动
测量方法错误会导致错误的行为 例： – “服务器停机时间” 与 “PC 停机时间”：
衡量 “服务器停机时间” 无法说明 PC 硬 件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且 看上去似乎是服务器的问题。
由数据和事实驱动
一切建立在数据和事实基础之 上
过程的聚焦、管理和改进
一切活动都是过程，所有过程都有
变异，6σ帮助我们有效减少变异
有遇见的积极管理 无边界的合作 追求完美容忍失误
6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理
层面上来讲，它是预见性的，是积极主 动的推动改革
“无边界”合作打破了部门界限，密 切了团队之间的关系，加速了业务发
“99%好”的实际含义： 每小时丢失20,000个邮件 每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水 每星期有5,000次外科手术错误 在主要机场每天有2架飞机班次延误 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电
1 I
2
3
改变 不改变
1 II
1 III
2
3
2
3
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什么是6s？
6s
s是一个希腊字母
标志 设想 观念 战略 目标 衡量尺度 行业比较 工具 方法 价值
6s是一种清楚地说明设想、观念和目标
的独特标志….
6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设
想、观念和战略来实现突出的绩效水 平
6s指绩效水平，这种绩效水平反映大