物流与渠道管理

赫斯克特、加尔斯科瓦斯基、艾维着重指出的9条物流服务的标准：
1、从收到订单到照单发运的时间间隔； 2、订货数量和品种限制； 3、缺货产品的百分比； 4、准确履行订单的百分比； 5、在收到订单的给定期限内履行订单的百分比； 6、订单履行的百分比； 7、顾客所订购的产品完好无损地运达的百分比； 8、订货周期时间；（从发出订单到照单送达的时间间隔） 9、订货的容易程度及灵活性。
渠道成员需要Байду номын сангаас种物流服务？
它们是否需要联机订 购的EDI系统？
它们是否需 要订购程序 的高度灵活 性
物流 服务 标准
它们是否想 缩短订货周 期时间？
其他特殊物流服务？
研究方法与结论
宾斯托克，门泽尔和伯德 开发的一种管理方法的结 论
产品状况 产品的可得 性
这种研究建立在广泛的工业 用户采样的基础上
专业化 优势
业务 网络 优势
服务 能力 优势
物流系统、成本和构成部分
• 系统概念：物流过程中各种要素，如运输、货物处理、 存货控制、仓储和产品包装等不是独立的、互不关联 的，而是互相影响的系统的组成部分。因此，从事物 流管理的人要努力寻找基本的物流构成部分的最佳组 合，以满足为顾客服务的需要。
• 总成本方法：以最低的成本取得期望水平的客户服务。
为什 么？
基础
案例
注意！
物流规划必须 真正达到所承 诺的目标。渠 道管理者不应 向渠道成员过 分推销
增强生产商与渠道成员的关系
生产 商
如果生产商能 够延伸其物流 能力，就能帮 助渠道成员也 提高物流和营 销能力
通过物流规划 形成伙伴关系 或战略联盟
中间 商
消费 者
改善的物流管 理可以作为一 种战略营销工 具发挥巨大的 潜能
• （2）运营绩效 • （3）可靠性
不管物流系统提供的是何种服务， 对其做出评价的标准不是有多少或 哪个企业提供了最多的服务，而是 提供服务能否满足顾客的真正需求。 如果企业的物流系统仅仅提供了一 堆顾客认为没有什么价值却费用高 昂的服务，那么真正的产出就根本 不是顾客服务，而是一些没有意义 的无用功。 简而言之，物流和供应链管理应该 作为一个核心战略为企业创造差异 化竞争优势。 凯琴等人把这种更 加战略化的供应链管理视角叫做” 最有价值供应链“。
• 【快递满意度排行出炉】据央视,国 家邮政局公布了2015年快递服务满 意度和时限准时率测试结果：总体 满意度74.0分，连续7年稳步提升； 其中公众满意度为79.4分，快递速 度满意度为68.5分。快递品牌总体 满意度前5名的企业依次为：顺丰 速运、邮政EMS、中通快递、申通 快递、圆通速递。你怎么看？
有效消费者响应：通过供应链上所有企业的通力合作， 为消费者创造更好的服务和更多的价值。
第三方物流（补充）
• 第三方物流：是指企业以签订合同的方式，在一定期限内将全 部或部分物流活动委托给除物质资料供应方、需求方之外的第 三方——专业的物流企业来完成。 • 第三方物流企业具有以下优势：
信息 系统 优势
运输
• 运输是任何一个物流系统最基本、影响最显而易 见的必要构成部分。在任何情况下，当达成一项 交易时，总是需要将实物形态的产品从一个地方 运送到另一个地方，因此，运输常常是占物流总 成本最高比例的构成部分。
• 面临的问题：选择理想的运输方式，以满足为顾 客服务的要求。
货物处理
• 货物处理：包括在储存地点对产品进行安放和移动的 相关活动和设备。 • 设计物流系统是需要考虑的问题： •
关于工业用户寻求何种物 流服务或者实体配送的服 务质量 为企业在设计其用来评 价PDSQ的问卷时提供 有价值的指导
产品发送的 及时性
结论
总体来说，物流服务的标准不能只是基 于制造商的角度来考虑，渠道成员的立 场也应该照顾到。如果我们这样做了， 那么物流服务的这一套标准就会真正反 映渠道成员的实际需求，而不是制造商 想当然的，主观认为的渠道商的需求。 由于渠道成员在某种程度上为物流服务 付了钱，所以他们至少应该有话语权来 表明他们需要什么。
构成部分
4、包括和内部系 统在内的仓库设计； 5、所有权问题 、
包装
• 包装及与产品包装相关的成本，是与物流系统相关的构成部分， 因为包装影响物流系统的其他部分。
1、运输方式会影响包装及包装成本
2、货物处理与订单处理程序及其成本也可能受到包装的影响， 设计好的包装有助于提高这些物流系统的效率，也可以减少产 品损坏来削减存货成本。 3、包装设计在空间上富有效率，就可以节省仓库空间和相应 的成本。 4、包装不仅仅是用来实现产品差异化和吸引顾客注意力的促 销工具，它在物流中有着自己的一席之地，对物流系统的效果 和效率有着巨大的影响。
感谢聆听！
物流和渠道管理之间的4个关键交叉领域
1 明确物流服务标准
2 3 4
确保物流规划符合渠道 成员的服务标准 使渠道成员接受物流规 划 监控物流规划的结果
1、明确物流服务标准
所有的高层管理者都“觉得”自己知道顾客 需要什么，但是只有不到1/5的企业建立了严 格的物流服务标准，或者系统地消化反馈以 改善运营状况。 ——鲍尔索克斯
①在接收、储存和装运货物时，如何使货物在仓库中移动的 距离最短？ ②应该使用何种技术设备(如传送带、起重机和叉车）
③在接收、处理、装运时如何更有效的使用劳动力？
订单处理
• 订单处理是物流的一个关键构成部分，开发有效的订 单处理系统远非例行公事。
• 物流中订单处理的重要性取决于它与订货周期时间的 联系。订货周期时间是指从订单生成到客户收到所定 货物之间的时间间隔。如果订单处理缓慢无效率，就 有可能极大的延缓订单周期时间，甚至会提高运输成 本，因此就需要一种更快模式的运输来弥补延误的订 单处理时间。
斯图尔特:推销物流规划强调“诱人的东西”以增加说服力
1、新的物流规划会 使缺货事件减少成为 可能
2.新的物流规划将 会满足渠道成员减 少存货的愿望
3、强调新的物流规划 可以增加生产商对渠 道成员的支持
缺货率的最小化
改进后的物流 系统使得缺货 率的最小化， 可以使得渠道 成员失去销售 机会对的情况 减少 沃尔玛在保持 其货架满架方 面的严格标准 近年来，互联 网和计算机网 络化的普及使 得通过计算机 订货的成本持 续下降
第十三章
物流与渠道管理
主讲人：TONY LEE
目录
什么是物流？物流的作用？
物流系统、成本和构成部分？
物流系统的产出：顾客服务与竞争优势？
物流和渠道管理之间的4个交叉领域？
物流
原料和最终产品的实物流动
产地
使用地
计划 执行 控制
供应链管理
供应链管理：它强调密切合作和总体性的跨组织管 理，以整合渠道中不同企业的物流运营过程。其特 征：渠道成员之间通过伙伴关系和战略联盟进行密 切合作，以提高效率，降低渠道中实体配送的总成 本。 传统的物流管理方法与供应链方法的比较？ 供应链管理的竞争优势： （1）快速响应复杂多变的市场需求 （2）具有柔性高、风险低的特点 （3）强化企业核心竞争力
物流的作用
物流作用：在正确的时间、正确的地点向顾客提供正确 数量的正确产品。（这是营销渠道中物流作用的本质） 大众消费品市场有着许多差异巨大的顾客细分市场，同 时又跨越了广大的地理区域，所以物流工作变得复杂， 而且费用巨大，第三方物流提供商出现。这类企业代替 生产商或其他渠道成员完成绝大部分或全部物流工作。
• 总而言之，物流系统是一个整体，它以系统概念和总 成本方法作为指导原则，将这些部分结合起来，能够 以最低的成本向顾客提供所需类型和水平的服务。
物流系统的基本构成部分
运输 货物处理 认为物流是 相关部分组 成的系统 订单处理 存货控制 仓储 试图将各部分 作为一个整体 的系统，使其总 本最小化
包装
顾客服务和客服服务标准
• 拉伦德用6种要素来描述 顾客服务 • • • • • • 1、产品可得性； 2、订货周期时间； 3、分销系统的灵活性； 4、分销系统信息； 5、分销系统故障； 6、售后产品支持。 • 门泽尔、戈梅斯、克拉普弗 尔列举的26条不同的客户服 务测量标准
服务能力的标准
• 鲍尔索克斯、克洛斯的 “基本服务能力” • （1）可得性
• 面临问题：开发一个高效的订单处理系统。
存货控制
• 存货控制：企业试图保有能够满足顾客需求的最低水平的存货。 • 企业期望的理想状况是：尽可能最低水平的存货和每次大批量 的订货。因为订购的次数越少，订购成本就越小，不幸的是， 这两个目标之间存在冲突。平均存货运输成本和存货水平成正 比，而订购量越大，则订购成本越低。因此，必须在这两种成 本之间找到一个最佳的结合点，这个点通常被称为经济订购批 量。
• 面临问题：在每次大批量订货和保持最低水平的存货之间寻找 平衡点。
仓储
• 仓储：产品在准备出售之前对产品的保存。 • 从真正意义上说，仓储可能是物流系统中较为复杂的构成部分， 因为在很多情况下，选择仓储方式需要考虑很多非常重要的环 节，每个环节都非常复杂，都难以应付。其中最主要的是：
1、仓库设施的地 点； 2、仓库数量； 3、单个仓库的规 模；
2、物流规划评价
Part
物流规划会成为渠道伙伴关系的或者 战略联盟的一块基石，或者将会在一 个复杂的分销规划协议中发挥重要作 用。
物流规划评价
应由物流领域的 专家完成
渠道成员仍需要 参与其中
物流系统不充分 的评价在产业市 场有可能导致非 常严重的问题
3、使渠道成员接受物流规划
在配送上的变革必须适合公司顾客(渠道成员)。变革 会增加成本，如果它只对生产商有益，不能向顾客提 供相应的益处，它就会比那些向顾客提供利益以促使 其改变的变革更难以推行 。 ——斯图尔特
顺丰：“三流合一”的电商、物流、和零售梦
顺丰：成立于1993年，总部位于深圳，经过20多年的发展，其快递业务现已遍及全球 200多个国家和全国约2000个市县乡，拥有自建的服务网络，以及稳定、统一高质量的 服务和极佳的安全性能，堪称快递行业的标杆企业。目前，顺丰正在向两个方向扩张 产业链，即向上做电商和第三方支付，向下做零售。 然而，电子商务市场已被“四通一达”（申通、圆通、中通、韵达）瓜分，陷入了低端的 价格战，第三方物流公司逐渐丧失了话语权和利润空间。再加上用工成本和燃油费的 不断上涨，顺丰的业务利润持续下降。无门槛、高成本和低利润已经酝酿了国内第三 方物流行业的危机。 多方面的因素已经将顺丰逼到实行战略变革的关口，面对自身的中高端定位，广大的 电商市场，利润空间的缩小和电商对物流的入侵，顺丰选择了向上开拓，进入电商领 域：建立直属的电商网站“顺丰E商圈”、“顺丰优选”和“尊礼会”。还打造了自己的支付平 台—第三方支付工具顺丰宝，以保证资金安全并降低金融成本。另一方面是顺流而下 做零售：通过与台湾的全家、OK便利店和莱尔福的门店进行合作，在零售的同时提供 24小时的取件服务，取得了很大成功。在此基础上，顺丰有更大的信心将“便利店取件” 模式复制到我国的大陆市场。 顺丰从这两个方面入手增加自己在行业内的竞争优势，争取在第三方物流行业中脱颖 而出，但其在快递行业的成功经验能否复制到上下游，实现三流合一的协同效应还有 待时间的考验，让我们拭目以待。
• 面临问题：使包装易于搬运与放置，并占用渠道成员货架的最 小空间。
物流系统的产出：顾客服务和竞争优势
• 顾客服务：为了满足供应链最终顾客的需求，满足渠道中各成 员所有的订单条款、所有的运输、所有的货物、所有的托顾客 服务运、所有的产品维修控制等各项活动的需求，同时获得来 自下游企业的必要的信息。
传统供应链到最有价值供应链
• 尽管把公司的战略竞争优 势只简单地建立在优越的 供应链管理的基础上这种 做法不一定适合所有公司， 但“最有价值供应链”概念 确实起到了强调物流重要 性的作用，并且至少对于 一些公司而言，他意味着 物流系统的产出不仅可以 用优越的顾客服务来衡量， 还可以用公司战略的有效 性来衡量。