企业五要素战略模型讲义
会计实务：企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义
从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定。
five-model 五力模型
五力分析模型所谓产业，指的是一群产品替代性极高的公司所成的集合；在这一群公司中，为了产品销售与利益彼此争夺，因而形成了竞争，但产业内的竞争不仅限于既有参与者，还需要考虑到环境的因素，这些因素包括了产业的规模、成长性、资金的需求、原料供应问题、客户、技术的变化、替代品的出现与潜在进入者等，这些因素之组成我们称之为产业结构，产业内任何一家公司在参与竞争的同时，必先了解产业结构，以了解产业之中是否存在超额利润及个别厂商的定位。
波特根据其多年产业的观察，将产业结构分成五种作用力，分别为「潜在进入者的威胁」、「替代品的威胁」、「客户议价力量」、「供货商议价力量」、「同业间的竞争」，对产业内所有公司而言，客户，供货商，替代品和潜在加入者，都是竞争者。
因此，若要了解产业结构，即可分析这五种作用力，我们称之为「五力分析」（如图）。
图、五力分析模型不同产业，决定其竞争及获利程度的「五力」来源各有不同，这五股竞争作用力加总起来，就可以决定产业竞争的激烈程度及获利多寡。
最强的一或数股作用力将主宰全局，变得非常重要，而不同的作用力，对不同的产业的竞争态势，份量也不同，分析者再进行产业结构分析时，要掌握到主要的作用力进行解析，并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分别说明一次。
以下我们将五种作用力的内涵分别加以说明：潜在进入者的威胁：当产业有超额利润，就会引来新成员的加入，新的进入者会带来新产能，分食市场大饼，价钱不是愈杀愈低，就是既有公司的成本节节攀高，获利下降，因此，产业内的公司在彼此竞争的同时，也应防御潜在竞争者的进入。
潜在进入者威胁的强弱应视「进入障碍」与「原有竞争者反应程度」而定。
「进入障碍」通常有以下几种：规模经济（economies of scale）：系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率，因此产生较高的生产成本，无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。
波特五力模型课件
波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。
该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。
波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。
产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。
这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。
自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。
它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。
波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。
2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。
为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。
其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。
波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。
这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。
供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。
企业战略5p模型
企业战略5p模型企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4p)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，这构成了企业战略的“5p”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(perspective)战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
简述五力竞争模型内容(一)
简述五力竞争模型内容(一)五力竞争模型简介五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特于1979年提出的战略分析工具，用于评估行业竞争力和企业竞争优势。
该模型包括五个关键要素，通过分析这些要素之间的相互关系，以及对竞争环境的深入了解，可以帮助企业制定有效的竞争战略。
五个竞争力要素1. 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。
该要素包括供应商的集中度、供应商的替代品可行性以及企业对于供应商的重要性等因素。
如果供应商具有较强的谈判能力，他们可以对价格、供货条件等方面进行影响，从而对企业的利润和竞争力产生重要影响。
2. 买家谈判能力买家谈判能力指的是买家对企业的影响力。
该要素包括买家的集中度、买家的替代品可行性以及企业对于买家的重要性等因素。
如果买家具有较强的谈判能力，他们可以对价格、产品质量、售后服务等方面进行影响，从而对企业的销售和利润产生重要影响。
3. 新进入者威胁新进入者威胁指的是潜在的新竞争者对企业的威胁程度。
该要素包括进入壁垒、资金需求、技术门槛、品牌竞争力等因素。
如果新进入者的威胁较高，他们可能通过低价策略、创新产品或服务等方式进入市场，对企业的市场份额和利润产生重要影响。
4. 替代品威胁替代品威胁指的是替代品或服务对企业的竞争威胁程度。
该要素包括替代品的价格、性能、易用性等因素。
如果存在高度替代性的产品或服务，消费者可能更倾向于选择替代品，从而减少企业的市场份额和利润。
5. 行业竞争者之间的竞争程度行业竞争者之间的竞争程度指的是企业与其他竞争者之间的竞争激烈程度。
该要素包括竞争者数量、竞争者的规模和能力、行业的增长率等因素。
竞争激烈的行业可能会导致价格战和创新竞争，对企业造成一定的压力。
应用五力竞争模型的步骤1.收集行业信息：了解行业内的供应商、买家、潜在竞争者以及替代品情况。
2.分析供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力，了解供应商的集中度和替代品可行性。
企业战略5p模型
企业战略5p模型企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4p)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，这构成了企业战略的“5p”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(perspective)战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
1明茨伯格企业战略的5Ps
1明茨伯格企业战略的5Ps：即计划、计策、模式、定位和观念。
什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念2企业战略管理构成要素 1）、产品与市场范围 2）、成长方向 3）、竞争优势 4）、协同作用3 如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
l 战略控制4超竞争环境1）技术的迅速变化，经济的全球化，经营方式的不断涌现，信息交流过程的改变，环境变的动荡、一些富有侵略性、灵活性、创新性的竞争对手迅速破坏领先企业的优势进入市场。
在这样的环境下，没有一个企业可以建立持久的竞争优势。
试图维持自己的竞争优势，就是削弱自己组织的竞争优势。
因此，积极的战略是：破坏自己的自身的优势。
同时也破坏竞争对手的优势。
---美国的战略管理学家戴维2）超竞争环境特点：①竞争非常激烈②是一个连续的过程3）应用行业：超竞争环境不仅局限于高技术行业，在日用品行业、宇航、公共设施、高技术、电信、财务服务等。
5行业环境分析一、行业的竞争结构：1）行业的竞争结构是指:行业内企业的数量和规模的分布。
理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。
2）典型行业竞争格局：完全垄断、绝对垄断、双头垄断、相对垄断、分散竞争五种状态。
3）行业竞争结构分析：迈克尔波特认为:一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。
企业战略制定模型——波特五力量分析介绍
波特五力量分析【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
五力量分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五力量分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及最后一点，来自目前同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性会随着行业和公司情况的不同而变化，如下图所示。
潜在的行业新进入者的威胁一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的抱负。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服障碍。
进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。
进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法或政府行为、差异化等。
对于上述威胁，公司需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。
五力模型的基本内容
五力模型的基本内容
五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争结构和企业战略的一个框架。
这五种力量分别是：供应商的谈判能力、买方的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度。
供应商的谈判能力 ：如果供应商的数量少或者其提供的产品或服务是独一无二的，那么供应商就有很大的谈判能力。
买方的谈判能力 ：如果一个市场的买家数量很少，或者他们购买了大量的产品，那么买家就有较大的谈判能力。
新进入者的威胁 ：如果进入一个新行业的门槛很高，或者已有的企业有显著的品牌优势、经济规模等优势，那么新进入者的威胁就较小。
替代品的威胁 ：如果市场上有性价比高的替代品，那么这个行业的利润空间就会受到挤压。
行业内现有竞争者的竞争程度 ：如果行业内的竞争非常激烈，企业就需要不断创新以保持竞争力。
通过分析这五种力量，企业可以更好地了解其所在行业的竞争环境，制定出更有效的战略。
同时，政府也可以通过这个模型来调整政策，促进健康的市场竞争。
企业文化五要素模型
企业文化五要素模型企业文化五要素模型，是指企业文化理论中所提出的五个重要要素，包括价值观念、组织信念、行为规范、管理风格和员工关系。
这五个要素相互作用，共同构建了企业独特的文化氛围和经营风格。
以下将详细介绍这五个要素。
1.价值观念：企业的价值观念是企业文化的核心。
价值观念是企业对待人、事和利益的基本信仰和原则。
它代表了企业的目标、追求和理念，是员工行为和决策的指导。
价值观念要体现企业的使命和愿景，并具有长期的稳定性。
它能够激发员工的工作热情和归属感，并促使他们追求更高的目标。
2.组织信念：组织信念是企业文化的基础。
它是企业内部成员共同认同和遵循的行为准则和原则，反映了企业对待员工的态度和期望。
组织信念包括对员工的尊重、公平、正直和诚信等要求。
它能够塑造员工的心态和行为，营造良好的工作环境和团队合作氛围。
3.行为规范：行为规范是企业文化的具体表现形式。
它是规定员工在工作中应该如何行事的准则和规范。
行为规范包括工作纪律、职业道德、沟通方式等方面内容。
它可以指导员工的行为，确保他们在工作中具有一致性和统一性，减少冲突和误解，提高工作效率和质量。
4.管理风格：管理风格是企业文化的体现。
它是企业领导者在管理过程中所采取的方法和风格。
管理风格可以决定企业的组织结构、权责关系、决策方式和沟通模式等方面。
不同的管理风格会导致不同的组织文化和员工行为。
良好的管理风格能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
5.员工关系：员工关系是企业文化的重要组成部分。
它是企业与员工之间的相互关系和互动方式。
良好的员工关系能够建立信任、理解和合作的基础，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
员工关系的良好与否直接关系到企业的稳定和发展，需要企业对员工进行有效的沟通和关怀。
以上是企业文化五要素模型的详细介绍。
这五个要素相互作用，构成了企业的核心竞争力和差异化优势。
而一个良好的企业文化能够激励员工的创新和团队协作，提高企业的绩效和竞争力。
简述五要素竞争力模型的内容
简述五要素竞争力模型的内容五要素竞争力模型是一种常用于分析企业竞争力的模型，它由五个要素组成，分别是：产业竞争者、供应商和分销商的强度、替代品的威胁、进入壁垒和顾客的议价能力。
这些要素共同决定了企业在特定市场上的竞争地位和能力。
产业竞争者是指企业所处的产业中其他竞争对手的数量和实力。
当竞争者众多时，市场竞争将变得更加激烈，企业需要具备更强的竞争力才能在市场中生存和发展。
而竞争者的实力也会影响企业的定价策略和市场份额。
供应商和分销商的强度是指企业与其供应商和分销商之间的关系和互动。
供应商的强度可以影响到企业的成本和产品质量，而分销商的强度则与企业的市场渗透和销售渠道有关。
企业需要与供应商和分销商建立良好的合作关系，以获取更有竞争力的资源和渠道支持。
第三，替代品的威胁是指市场上其他产品或服务对企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，顾客可能会转向这些替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业需要不断提升自身产品的独特性和竞争优势，以抵御替代品的威胁。
第四，进入壁垒是指其他企业进入市场所面临的障碍和限制。
如果进入壁垒较低，市场上将有更多的竞争者，从而加剧市场竞争。
因此，企业需要建立起一定的进入壁垒，如专利技术、品牌知名度、渠道网络等，以减少其他竞争者的进入。
顾客的议价能力是指顾客对产品价格和质量的影响力。
如果顾客的议价能力较强，企业可能需要降低产品价格或提升产品质量，以满足顾客需求。
企业需要通过不断改进产品和提供差异化服务来增强顾客对其产品的需求和忠诚度。
五要素竞争力模型提供了一个全面分析企业竞争力的框架。
通过对产业竞争者、供应商和分销商的强度、替代品的威胁、进入壁垒和顾客的议价能力的分析，企业可以了解自身在市场中的竞争地位和优势，并制定相应的竞争策略。
只有不断提升自身的竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
明茨伯格5p战略模的运用
明茨伯格5p战略模的运用
明茨伯格5p战略模型是一个常用于战略规划和分析的工具。
它由美国学者罗杰·明茨伯格和安德鲁·汉德曼提出，旨在帮助企业分析市场并制定有效的战略。
该模型包括了五个要素，分别为：产品、价格、促销、位置和人力资源。
这些要素在市场营销中都占有非常重要的地位。
产品方面，企业需要考虑自身产品的特点、优势和竞争力，以及市场需求和潜在用户的需求。
价格方面，企业需要考虑定价策略和市场价格，以及消费者对于价格的敏感度。
促销方面，企业需要考虑如何宣传和促销自身产品，以及如何与竞争对手的促销策略竞争。
位置方面，企业需要考虑自身产品的销售渠道和市场覆盖面，以及与竞争对手相比的位置。
人力资源方面，企业需要考虑人员组织和管理，以及员工的培训和发展。
通过对这些要素的综合考虑和分析，企业可以得出有效的市场营销策略，并在市场竞争中取得优势。
因此，明茨伯格5p战略模型的运用对于企业的发展具有重要的意义。
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ECIRM战略模型中的五个要素
ECIRM战略模型中的五个要素ECIRM战略模型中的五个要素[编辑]E（Entrepreneur）——企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。
所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。
”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。
”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。
总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。
中国只能靠企业家个人英雄打天下。
这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。
但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。
因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；(11)善于利用谈心做工作；(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；(13)能使别人积极而又乐观地工作；(14)能实行集体领导；(15)能自我克制；(16)主动果断；(17)能客观地听取各方面的意见；(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；(19)勤俭刻苦和具有灵活性；(20)具有技术和管理方面的知识。
五类公司因素模型的建立与优化策略
五类公司因素模型的建立与优化策略一、五类公司因素模型的建立方法五类公司因素模型是根据公司的内外部因素构建的模型，包括战略因素、财务因素、市场因素、运营因素和管理因素。
1. 战略因素：战略因素是指公司的长期发展战略和目标，包括公司的使命、愿景、价值观等。
建立战略因素模型时，可以通过分析公司的战略规划、市场定位、竞争优势等来确定关键因素，并将其量化为指标。
2. 财务因素：财务因素是指公司的财务状况和绩效指标，包括收入、利润、资产负债等。
建立财务因素模型时，可以选择一些常用的财务指标如营业收入增长率、净利润率、资产周转率等，并根据公司的具体情况进行调整和衡量。
3. 市场因素：市场因素是指公司的市场环境和市场竞争力，包括市场规模、市场份额、竞争对手等。
建立市场因素模型时，可以通过市场调研、竞争分析等方法来确定关键因素，并将其量化为指标。
4. 运营因素：运营因素是指公司的运营效率和生产能力，包括生产成本、生产周期、供应链等。
建立运营因素模型时，可以选择一些常用的运营指标如生产效率、产品质量、库存周转率等，并根据公司的具体情况进行调整和衡量。
5. 管理因素：管理因素是指公司的组织结构和管理能力，包括人力资源、领导力、团队协作等。
建立管理因素模型时，可以通过员工满意度调查、管理层评估等方法来确定关键因素，并将其量化为指标。
二、五类公司因素模型的优化策略优化公司因素模型可以帮助公司提升绩效，增强竞争力。
以下是一些常见的优化策略：1. 制定明确的战略规划：公司应制定明确的战略规划，并与各级管理层和员工共享，并将其纳入绩效考核体系。
同时，公司应定期评估和调整战略，确保其与市场环境和公司资源相匹配。
2. 加强财务管理：公司应加强财务管理，提升财务状况和绩效指标。
可以通过优化财务流程、降低成本、提高利润率等方式来实现。
3. 提升市场竞争力：公司应加强市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争对手，并制定相应的市场策略。
可以通过提升产品质量、改进营销策略、扩大市场份额等方式来提升市场竞争力。
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拥有庞大的管理资料库
产品定义不同,战略方向有别
序号
1 2 3 4
产品名称
ERP软件 飞机引擎 棉纱棉布 标准超市
产品定义
战略方向
企业资源计划软 件
企业信息化服务
不断发展软件产品
在提供良不断优化飞机引擎的设计。
长期 目标
战略
3 (五要 素)
描述 战略
执行 并评 价战 略
管理 战略
2级反馈: 战略调整
1级反馈: 运营改善
拥有庞大的管理资料库
战略五要素模型
我们如何获取利润？ •规模效应实现成本最低？ •资源共享实现成本最低？ •通过特别服务获取高额利润？ •通过产品独到特性获取高额利 润？
“星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一 家的喜悦。”。
拥有庞大的管理资料库
案例: 星巴克：体验的独特魅力
•1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店 •1996年在东京开设第一家海外分店 •如今:星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过 9500家连锁店。 •当前:每天要开5家咖啡店，一年要开1800家咖啡店 •中国:1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中 国已经拥有了140多家店，并正在积极拓展二级市场。 •自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500%， 市值从4亿美元增至今年的150亿美元。
拥有庞大的管理资料库
1 领域
拥有庞大的管理资料库
领域：哪里是我们开展业务的地方
领域 产品种类
现状表述
目标市场 价值链构成 地域范围 核心技术
战略表述
表述方式提示
产品描述：一般概念说明 产品组合：核心产品、明星产 品、种子产品、防守型产品、 陪衬型产品、淘汰型产品
举例：某女装企业的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
休闲正装 眼镜，鞋子，包 正装、休闲装
运动装 手表，首饰
拥有庞大的管理资料库
产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品 组合，并将一个产品 在不同年份的位置连 成线，就形成了产品 组合的走势图。
拥有庞大的管理资料库
菲利普.科特勒将产品分为三个层次
实体产品
•移动电话网 •手机 •品牌形象
整体方案
安装
包装
咨询
交付和 品牌 核心利益 特征
信用
如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.
相同产品
定义方式
铁路运输服务
战略方向
•铁路货运 •铁路客运 •铁路网
铁路运输
运输服务
•铁路网及运输 •公路网及运输 •海运 •空运
物流服务
•运输服务 •仓储服务 •物流系统优化 •一体化解决方案
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或服务
条件
质量水平
设计
售后 服务
担保/融资
核心产品
•通讯
延伸产品
•语音邮件 •保险 •防丢失
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案例： 美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损
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美国铁路发展简史
1865年：黄金时 代，形成全国性 网络，吸收1/10 的劳动力
制造业
全球领先的 民用及军事 航空发动机 的制造商
运输集团 通用电器飞机发动机 通用飞机发动机服务
服务业
专门提供各类型飞 机发动机的维修及 保养业务
“通用发动机租赁”
金融业
提供全面的发动机租赁、 融资、旧发动机交易
控股公司：General Electric Capital Services, Inc. (GECS)
不同的产品定义,不同的命运
企业不长就死吗？
作者：摩根·威策尔 来源：英国《金融时报》 发表日期: 2005-9-28
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时， 已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线 路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来 越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
根据产品概念描述, 确定其包含的可能的 产品类别,包括:
– 已经出现的产品
– 未来几年可能出现 的产品
对每一类别的产 品,评价其市场吸引力 和企业在这类产品上 的能力.
确定战略规划期最 后一年,企业希望形成 的产品组合.
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1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品
飞机动力系统解 提供包括买方信贷、融资租赁、产品设计、
决方案
产品制造、产品维修在内的综合解决方案。
棉纺织品
以棉为主体的沙和布，主要用于服装
纺织品
以棉、化纤等为原料的沙和布，用于服装、 家纺和工业用布市场
小规模社区超市 提供有限类别的商品
社区服务中心
购买日用商品的场所、邮购品的交付地点、 收费项目代理等
我们的领域在哪里？
•哪类产品？ •哪部分市场？ •哪个地域范围？ •哪个核心技术？ •哪段价值链？
领域
发展 经济逻辑 发展
轨迹
路径
我们怎样达到？
•内在发展？ •合资？ •特许经营？ •并购？
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？ •优先顺序？
差异化
我们怎样竞争？
•形象？ •个性化？ •定价策略？ •风格？ •产品可靠性？
案例: 星巴克：不是咖啡，是独特体验
星巴克成为中国小资的生活方式： “我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。
Howard Schultz(霍华德.舒尔茨)：
“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的 体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体 验。”
第三步:确定战略规划期末的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
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一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研 发投入期
已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处 于市场投入期。
市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业 主要的营收和利润来源。
可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或 者为主流产品形成防火墙。
市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服 务。
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东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业 的领导者。 北京华润大厦：
通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼， 为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
五要素战略模型
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领域、路径、差异化
轨迹和经济逻辑
2
战 略 分 析
1 利益相关者分析
环境分析 行业分析 市场分析 竞争分析 内部分析
3级反馈: 战略革新
4 战略细化及执行(平衡计分卡)
利益相 关者期 望分析
企业 核心 价值 观
愿景/ 使命
3级反馈: 战略革新
1.1 产品种类
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产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
1940年,高速 公路迅猛发展, 铁路业务萎缩
1917-1920年, 国有化,严格
管制
行业基本扭亏
1970年,大多数铁路 公司频临破产,政府
放松管制
1800
1850
1830年，修建 第一条铁路
1900
1950
2000
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美国铁路亏损,管制之外的原因
市场组合：潜在客户、明星、 核心客户、一般客户、退出的 客户
价值链构成：控制环节、整体 构成、需要整合的环节、要退 出的环节、整合还是聚焦
地域定位：核心区域、重点进 攻的区域、战略性退出的区域
技术组合：核心技术、要研究 的技术、要跟踪的技术、要淘 汰的技术
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案例:糊涂蛋五要素战略
我们如何获取利润？ •连锁复制 •规模经济 •系统收益
领域
我们的领域在哪里？
•绿色蛋品、绿色海产品 向下延伸至绿色食品 •向上延伸到生产资料供应 •供应链的整合控制者
我们怎样达到？
发展的速度及优先顺序如何？
•优先发展大连、北京、上海等 一线城市，逐步辐射二级城市 •先找渠道加盟商再找生产合作 商，稳定一个发展一区
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(Theodore Levitt)后来指出，铁路公司犯 了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美 国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。
与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)却开始向航运、酒店和地 产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿 大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还 在盈利。