企业五要素战略模型讲义

不同的产品定义,不同的命运
企业不长就死吗？
作者：摩根·威策尔 来源：英国《金融时报》 发表日期: 2005-9-28
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时， 已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线 路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来 越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
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1 领域
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领域：哪里是我们开展业务的地方
领域 产品种类
现状表述
目标市场 价值链构成 地域范围 核心技术
战略表述
表述方式提示
产品描述：一般概念说明 产品组合：核心产品、明星产 品、种子产品、防守型产品、 陪衬型产品、淘汰型产品
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
General Electric Capital Corporation
(GE Capital) 商务融资集团
通用金融航空服务
金融业
拥有1239架飞 飞机，提供全 面的飞机租赁、 融资方案
通用金融航空训练
服务业
为航空公司提供飞 行训练；设计训练 课程；安裝、管理 及維修模拟飞行设 备
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第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品 组合，并将一个产品 在不同年份的位置连 成线，就形成了产品 组合的走势图。
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菲利普.科特勒将产品分为三个层次
实体产品
•移动电话网 •手机 •品牌形象
整体方案
安装
包装
咨询
交付和 品牌 核心利益 特征
信用
实体产品
已
经
1
2
有
的
3
4
产
品
创
新 的
7
8
产
品
延伸产品
5
6
9
10
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2.评估不同产品类别的市场吸引力及自身能力
市场吸引力
10
象限2
1
8 3
5
象限3
9 7
象限1
5
4
6
2
象限4
10
0 0
5
10
自身能力
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第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品 组合，并将一个产品 在不同年份的位置连 成线，就形成了产品 组合的走势图。
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确定产品组合
1. 罗列产品概念描述下 包含的所有可能的产品
2. 评估不同产品类别的 3. 选定战略规划期末的 吸引力及自身的能力 产品组合
1.1 产品种类
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产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
举例：某女装企业的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
休闲正装 眼镜，鞋子，包 正装、休闲装
运动装 手表，首饰
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产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
长期 目标
战略
3 (五要 素)
描述 战略
执行 并评 价战 略
管理 战略
2级反馈: 战略调整
Байду номын сангаас
1级反馈: 运营改善
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战略五要素模型
我们如何获取利润？ •规模效应实现成本最低？ •资源共享实现成本最低？ •通过特别服务获取高额利润？ •通过产品独到特性获取高额利 润？
“星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一 家的喜悦。”。
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案例: 星巴克：体验的独特魅力
•1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店 •1996年在东京开设第一家海外分店 •如今:星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过 9500家连锁店。 •当前:每天要开5家咖啡店，一年要开1800家咖啡店 •中国:1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中 国已经拥有了140多家店，并正在积极拓展二级市场。 •自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500%， 市值从4亿美元增至今年的150亿美元。
市场组合：潜在客户、明星、 核心客户、一般客户、退出的 客户
价值链构成：控制环节、整体 构成、需要整合的环节、要退 出的环节、整合还是聚焦
地域定位：核心区域、重点进 攻的区域、战略性退出的区域
技术组合：核心技术、要研究 的技术、要跟踪的技术、要淘 汰的技术
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案例:糊涂蛋五要素战略
我们如何获取利润？ •连锁复制 •规模经济 •系统收益
领域
我们的领域在哪里？
•绿色蛋品、绿色海产品 向下延伸至绿色食品 •向上延伸到生产资料供应 •供应链的整合控制者
我们怎样达到？
发展的速度及优先顺序如何？
•优先发展大连、北京、上海等 一线城市，逐步辐射二级城市 •先找渠道加盟商再找生产合作 商，稳定一个发展一区
发展 经济逻辑 发展
轨迹
路径
•有机扩张（加盟店） •完全自有的店铺.
差异化
我们怎样竞争？
•引领消费 •绿色品质 •适当价格 •整合传播
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为了便于战略的传播，五要素战略模型通常可以进一步简化为更 精炼的形式。
华润生化： 以东北为生产基地，通过内部资源整合、规模化经营和技术创新，向中国及
或服务
条件
质量水平
设计
售后 服务
担保/融资
核心产品
•通讯
延伸产品
•语音邮件 •保险 •防丢失
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案例： 美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损
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美国铁路发展简史
1865年：黄金时 代，形成全国性 网络，吸收1/10 的劳动力
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产品的“软化”倾向
实体产品
扩展服务
实体产品
案例:GE飞机动力系 统一体化解决方案
体验
实体产品
案例:星巴克的全新 体验
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案例: GE动力-从飞机引擎到飞机动力系统一体化服务商
通用电器 (GE)
制造业
全球领先的 民用及军事 航空发动机 的制造商
运输集团 通用电器飞机发动机 通用飞机发动机服务
服务业
专门提供各类型飞 机发动机的维修及 保养业务
“通用发动机租赁”
金融业
提供全面的发动机租赁、 融资、旧发动机交易
控股公司：General Electric Capital Services, Inc. (GECS)
飞机动力系统解 提供包括买方信贷、融资租赁、产品设计、
决方案
产品制造、产品维修在内的综合解决方案。
棉纺织品
以棉为主体的沙和布，主要用于服装
纺织品
以棉、化纤等为原料的沙和布，用于服装、 家纺和工业用布市场
小规模社区超市 提供有限类别的商品
社区服务中心
购买日用商品的场所、邮购品的交付地点、 收费项目代理等
五要素战略模型
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领域、路径、差异化
轨迹和经济逻辑
2
战 略 分 析
1 利益相关者分析
环境分析 行业分析 市场分析 竞争分析 内部分析
3级反馈: 战略革新
4 战略细化及执行(平衡计分卡)
利益相 关者期 望分析
企业 核心 价值 观
愿景/ 使命
3级反馈: 战略革新
美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(Theodore Levitt)后来指出，铁路公司犯 了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美 国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。
与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)却开始向航运、酒店和地 产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿 大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还 在盈利。
……
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产品定义不同,战略方向有别
序号
1 2 3 4
产品名称
ERP软件 飞机引擎 棉纱棉布 标准超市
产品定义
战略方向
企业资源计划软 件
企业信息化服务
不断发展软件产品
在提供良好软件产品的同时，提供硬件支 持及系统实施的咨询服务。
飞机引擎
不断优化飞机引擎的设计。
如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.
相同产品
定义方式
铁路运输服务
战略方向
•铁路货运 •铁路客运 •铁路网
铁路运输
运输服务
•铁路网及运输 •公路网及运输 •海运 •空运
物流服务
•运输服务 •仓储服务 •物流系统优化 •一体化解决方案
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第三步:确定战略规划期末的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
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一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品
处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研 发投入期
案例: 星巴克：不是咖啡，是独特体验
星巴克成为中国小资的生活方式： “我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。
Howard Schultz(霍华德.舒尔茨)：
“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的 体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体 验。”
已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处 于市场投入期。
市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业 主要的营收和利润来源。
可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或 者为主流产品形成防火墙。
市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服 务。
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1940年,高速 公路迅猛发展, 铁路业务萎缩
1917-1920年, 国有化,严格
管制
行业基本扭亏
1970年,大多数铁路 公司频临破产,政府
放松管制
1800
1850
1830年，修建 第一条铁路
1900
1950
2000
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美国铁路亏损,管制之外的原因
东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业 的领导者。 北京华润大厦：
通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼， 为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
我们的领域在哪里？
•哪类产品？ •哪部分市场？ •哪个地域范围？ •哪个核心技术？ •哪段价值链？
领域
发展 经济逻辑 发展
轨迹
路径
我们怎样达到？
•内在发展？ •合资？ •特许经营？ •并购？
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？ •优先顺序？
差异化
我们怎样竞争？
•形象？ •个性化？ •定价策略？ •风格？ •产品可靠性？
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产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
根据产品概念描述, 确定其包含的可能的 产品类别,包括:
– 已经出现的产品
– 未来几年可能出现 的产品
对每一类别的产 品,评价其市场吸引力 和企业在这类产品上 的能力.
确定战略规划期最 后一年,企业希望形成 的产品组合.
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1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品