KA管理(经销商版)
KA管理与KA销售最明显区别
KA管理与KA销售最明显区别KA管理(Key Account Management）与KA销售(Key Account Selling）最明显区别KA管理(Key Account Management）与KA销售(Key Account Selling）最明显区别就是：KA管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润,间断性的与客户、顾客保持联系。
L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效KA管理的关键。
(一) KA团队的整体战斗力问题组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。
KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。
对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。
对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢. （二）协同过程中的几点问题及解决方法1、总部签署的全国促销协议，部分KA店竟然不执行或执行不到位（如门店特殊陈列等），这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题.2、各地经销商、办事处对促销计划不了解,执行不到位等。
3、KA店促销品管理混乱。
4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。
解决办法:Δ KA管理人员在同KA总部签署相关协议前，应提前将协议内容传KA 各地门店及相关分销机构，三方确认后，再报KA总部，确定相关事项，开展促销活动。
Δ 根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估，然后确定促销品数量，实行专品专用。
Δ 对促销活动管控设垂直管理，KA总部于各地设专人负责促销活动的控制与事后评估.Δ 活动预演期间,请经销商与相关人员参与.二、KA客户配送问题KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：1、全国统一配货。
KA的开发与管理
单位：万元（含税）
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均
08年预 估
0.00 0.00 0.00 40.00 15.00 24.00 25.00 25.00 40.00 20.00 36.00 45.00 30.00
预估标准： 1，参照同类竞品。 2，参照市场占有率。 3，参照周边同类客户。
服务厂商职能
• 产品再销售 • 库存转移 • 资金风险 • 信息反馈
覆盖率不足 业务队伍素质 缺乏业务标准
库存准确率差 送货及时性差 财务准确透明
自然再销售 资金规模小 没有信息系统
建立标准化流程
• 界定权责分工 • 订单送货流程 • 门店维护标准 • 账务结算流程 • 费用申请报销流程 • 其他
– 部分分销商已经清楚地认识到: 只有发展零售终端, 才有利润可 言
– 分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系 – 大型分销商的多品牌经营策略使得经销商对地区性零售终端具有
较强的谈判能力 – 分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力 – 分销商地区市场信息掌控的快捷性
因此, 目前来说, 我们仍然应该发挥分销商对地区 性零售终端的覆盖; 选择, 激励和帮助有终端覆盖意识 的分销商共同发展终端覆盖工作
来自生产商的挑战
• 生产商越来越多地选择和重点零售客户直接合作
某日化产品生产商的渠道结构实例
65%
经销商
分销商
C, D 零售商
生产商
20%
A, B 零售商
乡村 授权店
15% 现代大
零售商
消费者
来自自身运营水平的挑战
分销覆盖职能
• 向下级的覆盖 • 零售覆盖 • 产品分销
ka管理岗位职责(通用9篇)
ka管理岗位职责（通用9篇）ka渠道岗位职责篇一职责描述：1、根据总公司销售策略，结合市场策略及市场发展趋势，及时做出销售预测制定所辖系统门店的生意计划；2、制定年度贸易条款计划，进行年度合同谈判；3、定期拜访各系统总部，沟通相关计划并跟进落实，定期生意回顾；4、根据全国现代渠道促销计划指引，制定并申请所负责系统及门店的促销方案，并在相关门店落实执行；5、重点客户业务数据的收集、分析、整理，为上级决策提供依据；6、与分公司ka主管、业务及经销商相关人员的配合与协调。
任职要求：1、大学本科及以上学历，管理、营销、市场专业优先；2、快速消费品行业3年及以上重点零售客户从业经验，优秀应聘者可适当放宽年限；3、具有良好的逻辑思维和数据分析能力；4、熟悉ka业务操作流程；具有良好的沟通协调能力，数据分析能力；具有良好的管理能力与管理技巧；具有良好的'团队协作能力；具有良好的创新意识。
5、健康体魄，充沛的精力，责任心强等个性特征，适应出差，并能承受较大工作压力ka渠道岗位职责篇二岗位职责：1、负责公司展场现场销售工作，进行产品介绍，完成个人销售指标。
2、推进现场销售进度，提高销售成交率。
3、对销售过程中出现的问题，积极向销售经理汇报，并协助解决。
4、收集营销信息和销售意见，提出解决方式。
5、执行公司给予其他的。
任务，布置展场，邀约入场等。
岗位要求：1、大专及以上学历要求，有现场销售经验优先。
2、性格外向，较强的沟通应变能力和商务谈判经验。
3、对旅游和市场拓展有浓厚的兴趣，热爱销售工作。
ka渠道岗位职责篇三任职要求：1.能独立完成门店的销售管理工作，完成门店销售指标；2.负责KA门店品项的分销、陈列及促销活动的计划、执行、评估；3.及时有效巡店，了解卖场货品陈列，上货补货；4.负责KA门店促销员的`管理；5.负责KA门店场外活动的组织和实施。
6.负责卖场日常客情维护等其他工作。
工作内容：1、在部门主管的领导下，负责规定区域的销售工作；2、负责公司产品的商超渠道维护；3、建立负责区域的客户档案，并做好记录；4、落实并跟踪正常商品及促销商品的订单出货、门店陈列、特价价签等日常工作；5、结合部门安排，提高月度市场销售，及时巡店并维护门店客情及日常工作；6、完成上级领导交办的其他工作。
KA管理系统模式
公司性质： 公司性质： 地址： 地址： 电话： 电话： 传真： 传真：
联系人： 联系人： 职位： 职位： 电话： 电话：
客户策略： 客户策略： 目标市场： 目标市场： 消费群体： 消费群体：
贸易条件： 贸易条件： 帐期： 帐期： 折扣： 折扣： 其他： 其他：
分析评估关键客户：分为 类 分析评估关键客户：分为4类 • 明星类 客户很有吸引力， 客户很有吸引力，因为他能提供很多商业机会以及公司的地位很强
促销方式的选择：促销类型 促销方式的选择：
序号 客户类型 常用促销类型 ①批量购买优惠 会员制②会员制-积分制 ③达到一定金额的买赠 ①买赠（产品或礼品） 买赠（产品或礼品） ②价格促销 促销类型归纳 ①价格：批量购买 价格： 的优惠， 的优惠，限时特卖 ②抽奖活动 ③积点、积分 积点、 买赠活动⑤ ④买赠活动⑤免费 试用⑥联合促销⑦ 试用⑥联合促销⑦ 人员推广⑧ 人员推广⑧互动游 戏
– 提供高质量的拜访 – 保持良好关系 – 维持公司地位
• 问题类 客户有吸引力的潜能并提供很多商业机会但公司的地位很弱
– 提供高质量的拜访 – 应该改善关系 – 努力争取对公司的支持
• 金牛类 客户有几分吸引力因为我们占有很强的地位，但对于将来的商业机 客户有几分吸引力因为我们占有很强的地位， 会非常有限
②理货员工作流程 • 出门前检查工作装备 • a 业务包：文件夹、抹布、美工刀、促销赠品 业务包：文件夹、抹布、美工刀、 • b调换货 调换货 • c记录本店重要事务。如产品调换情况、促销情况、堆箱情况、产品库存等 记录本店重要事务。 记录本店重要事务 如产品调换情况、促销情况、堆箱情况、 • 拜访下一家门店 • 每天标准拜访大卖场8家门店，连锁拜访24家 每天标准拜访大卖场 家门店，连锁拜访 家 家门店 • 整理并总结一天的工作： 整理并总结一天的工作： • a报表，单据整理 报表， 报表 • b拜访情况急待解决的问题当天或第二天向上级主管沟通，协调解决 拜访情况急待解决的问题当天或第二天向上级主管沟通， 拜访情况急待解决的问题当天或第二天向上级主管沟通
KA 系统操作大全(沃尔玛、大润发、家乐福、华润苏果)
运营模式
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市 场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态 组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不 断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩 大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持 企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵 财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果 的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往 往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供 销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设 计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模 式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货 是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送 中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方 式。
家乐福系统
分权制的典型代表 ，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营 方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实， 也更好地发挥了其经营模式的长处
采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常 用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。
家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取 约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。
合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。
你心目中的“KA”是什么管理资料
你心目中的“KA”是什么 -管理资料如果提及快销品行业销售人员“KA”字眼，会马上回答：大卖场！如沃尔玛、家乐福、华润万家之类，你心目中的“KA”是什么。
所谓的“KA”指的只是大卖场吗？从狭义上讲，没有什么不对；但如果引申一下，我们会发现平时的理解是很片面的，这也是为什么众多企业渠道做不好的原因所在。
KA名词解释“KA”是英文“KeyAccount“的缩写，意思是重点客户。
我试问：对于我们快销行业企业来讲，我们的重点客户仅仅是大卖场吗？企业上游供应链的KA 可能是重点合作的原料供应商；平时与公司有关联的政治界重点客户有可能是工商局或卫生防疫部门。
企业下游供应链重点客户就是大买场、B、C类店、专卖店或特通渠道。
下面，仅从企业下游供应链――渠道和客户两方面来阐述：渠道方面：大卖场的“KA”一提及大卖场的KA，我们就会认为是沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂之类。
其实，这样理解是不正确的。
对于供应商或企业，我们应该按照大卖场对公司的销量和利润贡献度来区分。
第一，不是所有的国际大卖场生意都是那么好。
家乐福近几年在中国开店，不鲜有很多门店生意冷清，甚至是倒闭。
比如，西安市场就没有家乐福，以前的家乐福倒闭了。
你能说家乐福是你的“KA”吗？再者，当地商超生意也有比国际大卖场好的，比如，在郑州当地品牌丹尼斯在零售行业排名第一。
第二，根据你的产品性质，你的“KA”可能不一样，管理资料《你心目中的“KA”是什么》。
如果你想处理临期货，沃尔玛、家乐福肯定不是你的KA（临期货你根本进不去），你会选择一家当地超市。
再比如，你是销售伊利、蒙牛冰淇淋的，你能说大卖场是你的KA吗？你的KA应该是便民店和学校、公园夫妻店，而高端冰淇淋如和露雪、雀巢才是大卖场的主角。
B、C类店的“KA”B、C类店的特点是单店面积没有大卖场大，但数量多，分布比较广泛。
特别是连锁店，动辄连锁数百家，占供应商销量份额也不小。
我们根据生意的好坏程度来确定KA：连锁数量多，总体销量大，可以作为我们的KA，再细分下去：这么多连锁，选出销量最靠前的单店，可以作为我们的KA的KA。
ka客户管理制度
ka客户管理制度第一章总则为了规范公司对客户的管理和服务，提高客户满意度，增强公司的竞争力，制定本制度。
第二章客户管理的范围和内容1. 客户管理的范围包括客户信息的收集、整理、存储与更新，客户关系的维护和管理，客户满意度的调查和反馈等内容。
2. 公司要全面了解客户的基本情况，包括客户的姓名、联系方式、联系地址、购买记录、消费偏好等信息。
3. 公司要建立客户档案，对客户信息进行分类、整理和存储，严格保护客户隐私。
4. 公司要通过电话、邮件、短信等方式与客户保持经常性的联系，及时了解客户的需求和意见。
5. 公司要不定期地进行客户满意度调查，了解客户的满意度和意见，及时进行改进。
第三章客户管理的原则1. 尊重客户，真诚对待每一个客户，提供真诚、高效的服务。
2. 保护客户的隐私和权益，严禁泄露客户信息。
3. 严格遵守法律法规，不得以任何方式对客户进行欺骗和误导。
4. 客户满意度是最高原则，公司要以提高客户满意度为中心，不断优化产品和服务。
5. 公平对待每一位客户，不偏袒、歧视任何客户。
第四章客户关系管理1. 公司要建立客户关系管理系统，对客户进行分类管理，建立客户档案，全面了解客户的需求和购买历史。
2. 公司要建立客户服务热线和客户咨询平台，及时解答客户的问题和投诉，提供周到的服务。
3. 公司要建立客户投诉处理机制，做到接诉即办，及时回复客户的投诉，并给予合理的解决方案。
4. 公司要建立客户回访制度，对客户进行定期回访，了解客户的进展和需求，及时提供帮助和服务。
第五章客户信息管理1. 公司要建立完善的客户信息管理系统，对客户信息进行分类、整理和存储。
2. 公司要定期更新客户信息，确保客户信息的准确性和完整性。
3. 公司要加强对客户信息的保护，严格遵守相关法律法规，禁止泄露客户隐私。
4. 公司要建立客户信息的备份和恢复机制，确保客户信息的安全性。
第六章客户满意度管理1. 公司要不定期地进行客户满意度调查，了解客户的满意度和意见。
KA经销商的分类及特点
KA经销商的分类及特点一：经销商定义现在国内日化行业的销售模式大致分为直销，代理商，经销商，批发商，分销商等，对代理商，经销商，分销商的专业名词解释为：代理商：职责主要的就是负责是：1，协助商家做好品牌的维护与推广工作，2：建设自己的通路，帮助商家维护通路。
代理商与厂家之间是紧密的共同体，是在同一条价值链上的。
代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理，总代理自己建立的省级分公司和地市级分公司等。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。
这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
经销商：指将购入的产品以批发的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商或批发商进行销售的独立或连锁的商业机构.它经销的模式有: 独家经销、非独家经销。
独家经销：在一定时间一定区域内,经销商对厂家的产品具有独家购买权和销售权，这种经营方式适合于流通较强，或品牌知名度较高，或销售量较大，或价值较低的产品非独家经销：是指厂商的特定产品在一定时间一定区域内，由几家经销商共同经销.这种经销方式适合于流通较差，或品牌知名度较低，或销售量不大，或价值较高的产品。
分销商：指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，一般是企业，用来说有服务终端意识的行商，是市场、销售、服务的前沿驻地。
二：经销商渠道划分对代理商，经销商，分销商按照销售渠道的划分有以下几类：1：KA终端渠道2：地市级终端渠道3：流通渠道4：专卖店渠道对渠道经销商可以按照经营类型进行划分，可分为：综合型、单一型、开发或转向型、分销型。
综合型：同时发展KA终端，百货店，B,C类商场，专卖店，流通等多项销售渠道。
例如深圳信亿利贸易有限公司就是众多品牌在深圳区域的独家经销商，包括品牌有李医生，丁家宜，LG日化，美既等。
KA管理模式示例及点评
KA管理模式示例及点评KA管理模式，即Key Account Management，是一种针对重点客户的管理模式，旨在在全方位满足客户需求的基础上，实现企业与重点客户的互利共赢。
下面将以一家B2B企业为例，介绍KA管理模式的具体应用和点评。
一、客户选择：在KA管理模式中，企业首先需要识别出自己的重点客户，这些客户对企业的业务发展有重要影响，并且具有较高的发展潜力。
例如，一家机床制造企业可以选择汽车制造、航空航天等行业作为重点客户。
二、客户分析：在确定重点客户后，企业需要进行客户分析，了解客户的需求、关注点以及挑战，以便能够有针对性地制定战略。
例如，机床制造企业可以了解客户的生产特点、设备需求、品质要求等，以提供更个性化的解决方案。
三、制定战略：根据客户分析的结果，企业需要制定与重点客户定制的营销战略，包括产品定价、产品组合、服务支持等。
例如，机床制造企业可以根据客户对精度的要求，定制高性能的机床产品，并提供快速响应的售后服务。
四、团队组建：五、维系关系：在KA管理模式下，企业需要与重点客户建立并维系长期稳定的合作关系。
这包括定期拜访客户、了解客户动态、建立信任等。
同时，企业还需要与客户共同探讨市场发展趋势，为客户提供有价值的信息和建议。
六、持续改进：KA管理模式不仅仅是一次性的销售过程，而是一个持续改进的过程。
企业需要倾听客户反馈，及时调整产品和服务，以适应客户需求的变化。
例如，机床制造企业可以定期邀请客户参与产品研发和改进，以提供更符合市场需求的产品。
点评：KA管理模式的优势在于将客户视为企业长期合作伙伴，注重深度合作和互利共赢。
通过与重点客户的紧密合作，企业能够提供更个性化的解决方案，不断改进产品和服务，并获得客户的高度忠诚度。
然而，KA管理模式需要企业投入更多的精力和资源来维护与重点客户的关系，所以需要企业在资源和团队建设上做好充分准备。
此外，KA管理模式的成功与否还取决于企业的执行力和服务能力。
KA管理手册-2014
销售管系统KA管理手册版本 1.0原著优识公司最后修订人优识公司最后修订日期2022-03-232004-2006 All Rights Reserved青岛圣元乳业有限公司版权所有销售管理系统– KA管理手册©2004-2006 青岛圣元乳业有限公司版权所有2022-3-23 第1 页KA 管理手册目录和索引前言 (2)关于KA客户 (2)NKA/RKA的定义 (2)ABC类门店的定义 (2)NKA/RKA客户及门店筛选标准 (2)第1章KA团队组织架构 (3)1.1KA团队组织架构 (3)1.2KA团队各职位的职责 (3)1.2.1KA团队经理的角色与职责 (3)1.2.2KA客户经理的角色与职责 (4)1.2.3地区KA主管的角色与职责 (6)1.2.4地区KA营销代表的角色与职责 (7)第2章KA客户合作方法 (9)2.1KA贸易条件说明 (9)2.2KA客户合作贸易条件标准 (9)2.3全国贸易条件谈判 (9)2.3.1谈判前的准备工作 (9)2.3.2谈判中的关键步骤（SUPNR流程） (9)2.3.3谈判后的跟进工作 (11)2.4KA客户产品供应模式 (11)2.4.1产品供应模式 (11)2.4.2经销商KA服务协议 (12)第3章KA客户日常工作管理方法 (13)3.1KA客户新品卖入工作管理方法 (13)3.1.1产品信息 (13)3.1.2分销规格 (13)3.1.3新品卖入流程 (13)3.2KA客户日常终端操作规范 (14)第4章KA客户资源投入方法 (15)4.1KA客户费用策略 (15)4.2KA客户市场策略 (15)销售管理系统– KA管理手册©2004-2006 青岛圣元乳业有限公司版权所有2022-3-23 第2 页KA 管理手册前言关于KA客户NKA/RKA的定义为什么要定义NKA/RKA？⏹适应零售渠道的快速发展⏹更加顺畅、高效地与大型零售客户合作NKA的定义⏹门店分布于全国多个主要省份，对商品流通有巨大影响力，并具有全国性扩展策略⏹其全国性扩张可将圣元公司产品推广向所有其门店设立点所在地的市场⏹与圣元公司达成的贸易条件对其全国范围内的门店具有同样影响力RKA的定义⏹在指定区域内（目前主要指测试市场内）对商品流通拥有较大影响力，具有区域内扩张的策略及方针（一般是跨省操作）⏹与圣元公司达成的贸易条件对指定区域内的门店具有影响力关于NKA/RKA的客户清单请参照《414R-KA客户列表》。
(经典)ka销售管理培训
了解如何有效管理关键客户销售团队，利用销售管理技巧推动业务增长。本 培训提供一站式解决方案，帮助您打造成功并能持续发展的KA销售管理策略。
KA销售管理的角色与意义
角色
深入了解KA销售管理的核心 任务与职责。
意义
掌握KA销售管理在业务增长 中所扮演的重要角色。
决策
通过成功案例展示KA销售管 理的关键决策对业绩的影响。
KA销售绩效关键要素
1 目标与策略
设置清晰的销售目标，制定符合市场和客户 需求的策略。
2 团队合作
培养团队合作意识，激发个人潜力以实现共 同目标。
3 关键指标
了解如何选择并跟踪关键绩效指标，持续优 化销售绩效。
4 市场洞察
分析市场趋势与竞争对手，抓住机遇和挑战。
KA销售经理关键素质
领导能力
具备良好的领导才能，能够有 效地激励和指导销售团队。
战略眼光
具备敏锐的市场洞察力和战略 思维，能制定有针对性的销售 策略。
沟通技巧
优秀的沟通能力，能够与关键 客户建立良好的合作关系。
卓越的KA销售管道管理
全面的销售管道管理
建立和优化销售管道，确保销售 机会的高效跟进。
准确的销售预测
运用科学方法进行销售预测，提 高销售预测准确度。
持续的销售绩效评估
通过绩效评估了解团队和个人的 销售表现，并采取相应的激励和 优化措施。
激励和激发KA销售团队
1
激励方法
了解有效的激励方法，激发销售团队的积极性与创造力。
2
团队建设
培养团队合作精神，营造积极向上的销售团队文化。
3
培训发展
打造持续学习与成长平台，提升销售团队的能力与素质。
KA运营与管理
KA的定义
2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户，跨省拥有多个门店，影响力较大的大型 连锁零售机构。如：华润万家、上海联华、北京华联等；
3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户，区域市场内拥有多个门店，影响力较 大的大型连锁零售机构。如：欧亚超市、恒客隆超市等。
Page 4
目前中国零售业尚处于初级阶段，“沃尔玛模式”“家乐福 模式”在中国的发展也随着市场的不断变化进行调整，正 在有互相靠近的趋势。
Page 5
典型KA渠道的介绍 （沃尔玛与家乐福）
注：分权：营采合一，集权：营采分离 Page 6
Page 7
典型KA渠道的介绍 （沃尔玛与家乐福）
目前大型零售商盈利之道主要有三中类型：1、产品进销 差价（前台毛利）；2、从上游供应商“剥削”利润（后 台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习 惯性将国内KA系统划分为两大阵营：
（1）“沃尔玛模式”：由沃尔玛一直钟情于优化供应链 的模式（如厂家直接供货); (2)“家乐福模式”：家乐福采取的是从上游供应商寻求利 润的方式；向供应商收上架费，SKU条码费等。
KA运营与管理
KA的定义 典型KA渠道的介绍 KA渠道操作流程
Page 2
KA的定义
KA的意思是KeyAccount(直译是重要客户的意思。各企业 根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为：
1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户:拥有国际背景且跨省多个门店，影响力
较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、沃尔玛、麦德龙、 乐购、欧尚、易初莲花等；
KA管理
KA管理：优化供货模式如何对待现代零售渠道的业务发展，如何平衡各渠道之间的投入，如何根据业务变动调整管理模式是销售管理中的焦点问题。
重新审视业务内容KA管理中典型的误区是“操之过急”。
KA管理可分为三个阶段：可靠性管理阶段、互动性管理阶段、创新管理阶段。
1.可靠性管理：指如何保证合作基础的稳定，涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品的卖入等，其关键产出是“让商店有正确的、足够的产品可卖”，关键业务衡量指标是CSL（客户服务水平，以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。
2.互动性管理：指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。
这一阶段的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”。
3.创新管理：更加关注如何与零售商一同赢得消费者。
业内人士常常提及的ECR （高效消费者响应）及其中的品类管理等项目的实施，往往在这一阶段中发生。
以上三个阶段存在着递进关系，可靠性管理是所有其他业务的基础。
在现行的业务管理中，供应商往往更加重视促销活动，殊不知在整体客户服务水平低下的情况下，大规模的促销投入就等于资源浪费，供应商的这种做法一般是缺乏清晰的管理策略和被零售商误导的综合产物。
了解零售商的业务需求提升KA管理，产品供应模式是重头戏。
目前一个突出的问题是，越来越多的零售商要求同生产企业直接合作，甚至在许多城市都出现过某些零售商拒绝接受经销商开具的发票，如果不是与厂家直接交易就宁愿不合作的情况。
作为以盈利为目的的商业企业，这种要求有其利益的反映：为了配合他们统一采购的管理要求、为了得到更好的贸易条件、为了方便对供应商网络的管理、希望得到更多更大的支持等等。
归根结底，我们可以把这些归纳为对低成本和高效率的追求。
1.成本方面。
这个成本是指购买商品的价格。
零售企业希望摈弃作为中间环节的经销商、分销商或代理商而直接同生产商合作，关键问题之一在于他们并不满足于现有的贸易条件。
KA管理
KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA 管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。
1. K/A的内部结构采购部、营业部、财务部、市场部、电脑部、收货部采购部的主管就是采购经理，采购经理下面一般还有各个产品的采购助理（如食品、非食品等）。
营业部的主管就是营业经理，营业经理下面一般还有各个产品的营业（如百货、食品、家电等）。
财务部的主管就是财务经理，财务经理下面一般还有会计、出纳、内勤核算等）。
市场部和采购部联系比较密切，市场部下面有企化、市调等。
电脑部在K/A里面是比较重要的，特别象沃尔玛这样的，高度的智能化，一切的运作都离不开电脑部。
（收银部、收货部、采购部、财务部等都离不开电脑部的配合。
）如果电脑部出现问题，那后果简直不可以想象。
收货部一般国内的量贩店把它称为商管，有一位商管经理及几位办事员。
2. .K/A产品分类食品、非食品（即日常用品）。
食品分为饮品如可口可乐、休闲食品如瓜子、冲调食品如咖啡、调味品等。
非食品为洗化、家居、文体用品、家电、服装等。
3. K/A的目标吸引更多客流量，取得最高销售额，达到毛利目标。
K/A为达到目标需要做哪些工作？□ 合理的品项管理□ 主要产品每日低价（生活必需品：油、米、纸）大家都记得沃尔玛（哈尔滨中山店）在开业的时候祥龙色拉油5L只卖26.9元/桶。
□ 不间断的促销□ 降价，加大包装（量贩包装）□ 快讯（DM）这里所指的DM就是宣传海报，K/A定期的向会员邮寄或在店内散发。
□ 发展自有品牌，目的是冲击好品牌，获得高利润（例如沃尔玛纯净水）□ 放弃第一品牌，扶持第二品牌在各行各业都有第一品牌，如食用油的金龙鱼、方便面里的康师傅等，由于品牌比较大，所以厂家和K/A在合作的时候所提的条件比较高，这样K/A接受不了就容易扶持第二品牌。
快速消费品KA渠道管理
快速消费品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。
在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。
K/A是现代渠道的主体。
一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。
如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。
2．全国性重点客户。
如：上海华联、上海联华、农工商、物美。
3．地方性重点客户。
如：杭州家友、上海可的、好德等。
目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。
但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。
毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。
以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。
但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市场陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。
这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。
但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。
强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。
经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。
哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。
传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。
但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。
随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。
KA经销商合同范本
KA经销商合同范本合同编号：_______甲方（供应商）：_______乙方（经销商）：_______根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚实信用的原则基础上，就甲方授权乙方作为其产品经销商事宜，达成如下协议：一、产品及授权范围1.1 甲方同意授权乙方在_______（授权区域）内独家销售甲方生产的_______（产品名称）。
1.2 乙方承诺在授权区域内积极推广甲方产品，努力提高产品市场份额。
二、订货与交货2.1 乙方根据市场需求，向甲方提出订货需求，甲方应根据乙方需求及时组织生产。
2.2 甲方应按照约定的时间、地点将产品交付给乙方。
2.3 乙方应在收到产品后及时进行验收，如发现产品存在质量问题，应在验收后_______日内通知甲方，并按照甲方的指示处理。
三、价格与结算3.1 甲乙双方根据市场行情协商确定产品价格，价格如有变动，甲方应提前_______日通知乙方。
3.2 乙方应在收到产品后_______日内支付货款。
3.3 结算方式为_______（如：银行转账、现金等）。
四、市场推广与支持4.1 甲方应提供产品宣传资料、培训等技术支持，协助乙方进行市场推广。
4.2 乙方应积极参与甲方组织的各类促销活动，提高产品知名度。
五、保密条款5.1 甲乙双方应对在合同履行过程中获得的对方商业秘密予以保密，未经对方同意，不得向第三方披露。
5.2 保密期限自合同签订之日起算，至合同终止或履行完毕之日止。
六、合同期限6.1 本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为_______年。
6.2 合同期满前_______个月，如双方同意续约，应签订新的合同。
七、违约责任7.1 甲乙双方应严格履行合同义务，如一方违约，应承担违约责任，向守约方支付违约金。
7.2 因不可抗力导致合同无法履行，双方互不承担违约责任。
八、争议解决8.1 合同履行过程中发生的争议，双方应协商解决；协商不成的，可以向合同签订地人民法院提起诉讼。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
连锁经营在零售业的主导地位将更加 突出，形成直营连锁、特许经营和自 由连锁的多种连锁经营形式
信息技术和先进适用技术广泛应用， 推动零售业的效率和现代化水平进一 步提高，信息化水平成为企业竞争力 的重要支撑
05年中国零售业前30名销售(百货超市类)
05年排名 名
称 销售额（亿） 增长率
1
百联集团
05年排名 名
称
11
好又多
12
新一佳
13
中国百盛
14
合肥百货大楼
15
易初莲花
16
江苏大世界
17
广州百货
18
沃尔玛
19
家世界
20
天津劝业
销售额（亿) 132 118 110 105 100.6 100 99.35 99.33 92.17 87.12
增长率 10% 38.8% 48.6% 43.8% 36.1% 37.8% 10.4% 30.1% 27.6% 4.6%
商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用 额为主或不定期小规模小范围内的酒会）
注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切 忌盲目花费，导致成本上升
客情回顾：
业务员要定期对客情维护总结和汇总 对客情不好的：
积极改善检讨 找朋友帮忙 换个同事去做 调整销售政策 ……………..
零售业始终保持快速发展 外资零售业加快进入将使零售市场竞争更加激烈，
外资企业将从以投资建店为主向批发收购、兼并 企业转移 企业间兼并重组步伐加快，竞争从商品层面逐渐 向资本层面发展，零售业的兼并重组形成潮流， 更多企业通过上市寻求做大规模 零售业态将日益丰富、完善，业态创新和重组速 度加快 零售业经营空间将发生重大变化 ，从单纯以实物 消费为主转变为实物消费与服务消费并重阶段， 娱乐、健身、休闲形成新的服务市场，转向系统 化竞争
设计产品进场步骤，第一期是哪几只单品？第二 期又是哪几只单品？每期进场失利的替换品？
分析高毛利产品、低毛利产品实际可能产生的销 量，由此带来的平均利润率是多少。
尽可能培育出几只能够在无促销状态下自然售卖 的主力商品，也就是我们平时所说的“自己会说 话的产品”。
配送
单次数量小，批次频繁，且可协调的弹性 甚微 ? ???
05年排名 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
名
称 销售额（亿) 增长率
利群集团
82.29 61.2%
武汉武商
80.72
2.7%
武汉中百
79.94 31.3%
上海康诚
79.2
13.1%
锦江麦德龙
75.46
18.6%
人人乐
67.24
8.5%
王府井
64.91 22.3%
铜罗湾
62.68 49.2%
配送时限要求明确，过错的惩罚相当严厉??? 由于供应商众多，单次收货时间和人力耗
费大? ??? 退换货需要专人处理，而且必须及时。
提高自身信息自动化处理能力
改善自己的硬件 购买专业的软件 提高操作人员业务水平
客情维护与公关技巧 ：
拜访制度
设计拜访计划
好处： 全面计划节省时间； 增加业务员的信心； 赢得客户的信心； 确保
山东银座
56
26.7
北京京客隆
55.12
5.3%
经销商怎么做KA ???
了解KA客户
建立客户档案,建全网络
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
类别 客户基本资料
销售资料 费用资料 促销资料
其它
明细
各系统合同条款 KA客户报价和SKU数 KA客户上架SKU数清点表 KA客户作业流程和主要联络人 KA分店数统计表 KA系统MIT调查表 单品月销售表 年度销售报表 月合同费用统计表 月促销费用统计表 年费用进度表 季计划 月执行计划 节庆SP活动 谈判记录 KA客户相关人员个人情况记录
如何提升单店销量???
如何提升单店销量
业务动态管理
了解商品在某一周期某一通路或某KA的销 售状况。
目的是于业绩不振时改善工作。
改善前了解绩效不振之原因
商品力欠佳 客户不足 包装规格、售价不符合该商店之需求 商店本身这因素
如何提升单店销量(续)
如何判断绩效不振之原因
国内销售状况不佳-----商品力问题 某业态销售状况不佳-----商品不适合该业态 Key Account问题（KA之间之比较） Key Account问题（KA所经营店头比较） 执行追踪业务动态管理；行销的决胜点在店头
720.74
7.2%
2
华润万家
312.99
25.7%
3
大商集团
301.17
30.5%
4
北京华联
208
30%
5
物美控股
190.72
43.6%
6
农工商超市
175.49
28.1%
7 家乐福(中国) 174.36
24.9%
8
安徽徽商
171.4
12.8%
9
上海大润发
157
35.3%
10
重庆商社
150.54
18.1%
KA管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
经销商版
KA管理 部: 2006年7月18日
目录:
现代零售业的发展趋势 05年中国零售业(前30名)销售状况 经销商如何做KA(行销方向) 如何提升单店销量 KA价格控管 霸王2006年上半年在KA的表现 霸王2006年(下)全国KA策略
中国现代零售业的发展趋势
首次收集时间 更新时间
备注
调整组织,适应KA
KA卖场
经销商
系统化
系统化
组织化 组织化
高效率
建立管理式财务制度
记帐式财务制度
管理式财务制度
商品分析
与目标客户现售同类产品的四个比较（品牌影响 力、单价、消费性价比、销售支持强度）。
分单品核算出盈亏平衡点，确定最低利润期望值， 以及促销投入最大可能性（一年期）。
目标达到。
客情维护与公关技巧 （续）：
业务员应定期与对方采购主管、经理、收 货主管、财务、营业员等沟通
沟通方式：
定期电话拜访 定期实地拜访 定期销售回顾 不定期聚会
客情维护的技巧：
营业员的客情维护（男性以香烟或小 礼品为主，女性以小礼品为主）
客情维护与公关技巧（续）：
商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男 性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信 用额或不定期小规模酒会）
如何提升单店销量(续)
改善对策
陈列位置之改善05.jpg.lnk 陈列面之增加585.jpg.lnk 价格的调整 防止缺货 提高促销,增加促销人员05.jpg.lnk 绩效改善奖励
提列奖金 对店长或店职员奖励（不宜现金）