KA销售管理解析
KA销售是什麼
3.谈判能力。
不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。
一、KA经理必须具备的基本素质
1、得体的外在形象
窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。
首先，KA经理必须是一个资源保障者。
这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。
二、KA经理必须具备的能力
KA部的职责和运营模式
分企业K/A主管
分企业K/A主管
办事处K/A主任
K/A主管 K/A主管 K/A主管
分企业K/A主管
导购
业代
理货
议题
➢ K／A旳销售系统怎样规划，是否由K/A总部谈判后交由 分企业跟踪维护。
➢ 总部K／A统一操作旳K／A系统，进场旳SKU，推广旳方 案，人员旳配置，投入旳费用，绩效考核等是否由总部
➢ K／A统一制定。 ➢ 驻地K／A主管是否单线管理，或双线管理。 ➢ 适合K／A系统运作旳老品及新品旳整合提议。 ➢ K／A旳2种运营模式讨论。（企业直营与经销商代理） ➢ 今年下六个月K／A旳要点整合区域及其他宏观协调。 ➢ K／A系统旳费用审批程序及报支程序。 ➢ K／A旳业绩归属及产生费用旳归属。 ➢ K/A总部管理范围（直辖市，省会，要点城市）
2、选择合适卖场经营旳品项产品。
3、根据季节旳变化，确立主推品项及推广方案。
4、优化产品构造、确立利润产品、烘托产品，跑量产品。
5、在卖场终端费用昂贵旳情况下，选择部分地域卖场网络 做试销，再决定其他卖场是否进入。
九、卖场产品促销
1、实施集中采购旳卖场由总部统一拟定促销品项、促销 价格、促销方式，由谈判人员与卖场谈判后，应经由 各地销售人员落实进行。
列产品集中陈列，并一直保持每产品包装旳正面朝 向顾客。
（2）保持产品整齐卫生，无破损挤压变形等瑕疵。
（3）明确醒目旳价格标示，促销陈列生动化，保持适 量库存不断货、不压货。
十一、卖场费用方面
作好卖场费用规划和控制，为每一卖场设置经营毛利分 析。
十二、卖场销售目的： 单店目的销售
全国K/A部经理
1、合理规划和分解卖场销售业绩、回款指标，并领导区 域K/A主管销售代表、理货员、导购、促销员完毕目 标业绩。
KA体系简介及数据报表分析的应用解析
析的同时，适时调整目标管理，达成销售、合理利用费用率是关键。
区域销售总量
渠道销售数据分析
品类销售分析分析
明确下阶段达成目标的支持
销售费用分析
重点客户分析
数据化管理——渠道数据分析（示例）
区域总体销售趋势
700 600
誠信興業
TJOY
从数据找差 距
200%
150% 500 400 300 200 0% 100 0 2007年实际销售 2008年实际销售 2008年销售指标 同期增长比 07年达成率 全国 KA 500 450 300 -10.00% 150.00% 地方 KA 300 200 400 -33.33% 50.00% 深分 650 600 500 -7.69% 120.00% -50% 100%
防晒系列 55.16 60 9%
其他系列 23.85 28 17%
净白霜系 列 6.93 10 44%
0 7 年实绩 0 8 年实绩 增长率
KA数据化管理——品类分析（示例）
通过TOP10 产品排名对 比，寻找差 距
08年 品名 规格 金额(万元） 排 名 07年
誠信興業
TJOY
增长率
金额(万元）
引申
KA管理要强化，必须要建立系统化、销售化的数据 管理。
二、区域的数据化管理
区域数据化管理的重要性 渠道数据分析 品类数据分析 重点客户销售分析 销售费用分析
誠信興業
TJOY
数据化管理——区域化管理的重要性
誠信興業
TJOY
•现代营销管理强化品牌运作和区域执行管理，体现自上而下的策略执行思路， 同时也强调自下而上的策略检视与调整。对于省办/特区办经理在利用数据分
ka业务管理制度
ka业务管理制度近年来，随着信息技术的迅猛发展和市场竞争的加剧，各个企业纷纷开始注重业务管理制度的建设，以提升企业的竞争力和创新能力。
其中，KA（Key Account）业务管理制度备受关注。
KA业务管理制度是指企业为有效开展关键客户管理所制定的一系列规范和流程，旨在建立稳定和长期的合作伙伴关系。
本文将探讨KA业务管理制度在企业发展中的重要性、管理流程以及机遇与挑战。
首先，KA业务管理制度对于企业发展的重要性不言而喻。
关键客户是企业盈利的关键驱动力，他们通常拥有巨大的市场份额和资源，与企业进行长期稳定的合作，不仅可以实现共赢，还能提升企业的市场竞争力。
因此，建立科学规范的KA业务管理制度，帮助企业准确识别和优先明确关键客户，合理分配资源，实现与关键客户的高度互动和合作，成为企业在市场竞争中取得优势的关键一环。
其次，KA业务管理制度的管理流程应当包括几个关键环节。
首先是关键客户的评估和选择，通过对市场需求、客户资源、市场地位等进行综合评估，确定目标客户。
其次是与关键客户的战略协作，建立双向沟通渠道，深入了解客户需求，搭建合作平台，实现共同发展。
第三是承诺履约，遵守合同约定，提供优质产品和服务，确保关键客户满意。
最后是持续改进，根据客户反馈和市场变化，不断优化业务流程和服务模式，提高客户体验，保持竞争优势。
然而，KA业务管理制度的建设也面临一些挑战和机遇。
首先，要建立一套完善的信息化系统，实现对关键客户的全面监测和管理。
其次，要建立一支专业化的KA管理团队，具备专业的市场分析能力和客户管理技巧，能够有效地进行关键客户的挖掘和维护。
同时，要注重企业文化的塑造，增强员工的服务意识和团队合作意识，使其能够积极主动地为关键客户提供专业化的产品和服务。
除了上述所述的内容外，KA业务管理制度的构建还需要根据不同行业和企业特点进行灵活调整。
例如，在制造业中，KA业务管理制度可能需要更加关注产品质量和产能的管理，而在服务业中，KA业务管理制度可能需要更加注重客户体验和售后服务。
家具门店销售部KA渠道业务管理制度
家具门店销售部KA渠道业务管理制度一、目的：规范对KA业务员的管理，提高工作效率二、适用范围：KA业务员三、具体要求及激励方法1.货架陈列的产品执行陈列日期，到陈列期的产品必须下架，瓶装水产品日期为10个月、如发现有超过陈列期的临期产品仍在货架上陈列，按发现按产品价格的10倍对业务员进行负激励；如出现过期产品，对业务员按30元/瓶进行负激励。
发现上述问题，销售主管50%连带（主管本人下发的考核可免除连带）。
2.业务员负责调换市场上的临期品，于5日内调换完毕并且将产品还回店内，否则延误一天负激励30元。
3.所有的销售人员凡涉及公款时必须及时上交,如有帐目不清楚、拖延上交的,负激励200元/次,金额超过3000元的可予以解聘处理。
4.业务员每日出货控制在其报货量上下浮动的5%，如超出5%，对责任业务员负激励50元/次。
5.所辖店面不允许出现断货现象，否则，负激励100元/品项（公司产品断货除外）。
6.上级对临时性工作安排，业务员必须在规定时间内执行完毕，一般人员负激励20元/次，主管级人员负激励50元/次；7.销售主管在工作分配或团队管理方面应本着公平公正的原则，不允许出现公报私仇，厚此薄彼的现象发生，否则，如有业务人员或促销人员投诉，经核实有不合理、不公平的现象发生，对销售主管负激励50元/次，连续二次出现投诉现象，经核实属实,可给予试用处理。
8.业务员对客户的配送情况进行监督，如对客户的配送情况监督不到位，负激励50元/次。
9.任何人员在各类文件传递及票据传递过程中，不得冒签他人签字，第一次负激励200元/次，第二次直接解聘。
10.不得丢失任何见证性单据，否则负激励10元/张。
11.按时给财务上交商超回单，否则，未及时上交，负激励10元/张。
（是否与财务的冲突）12.店内促销物料不符公司要求，每店考核20元。
13.浪费公司报表,负激励10元/张。
ka岗位的理解
ka岗位的工作内容、核心能力和发展前景ka岗位是指在企业中负责管理和服务重点客户的销售人员，他们需要具备专业的销售能力、沟通能力、谈判能力和数据分析能力，以及对客户需求和市场变化的敏锐洞察力。
ka岗位的工作内容包括制定客户拜访计划、执行促销活动、收集市场信息、建立客户档案、维护客户关系、开发新的业务机会等。
ka岗位的核心价值在于通过与重要客户的深入合作，提升企业的销售业绩、保持客户忠诚度，并为企业的发展提供更大的支持。
一、什么是ka岗位ka是英文Key Account的缩写，中文意为“重点客户”。
在公司的客户名单中销量占比大，专业性强，服务要求高，对公司生意发展起到关键作用的客户，统称为重点客户，俗称大客户。
重点客户是公司从各个渠道中挑选出最重要的客户，公司如果是多渠道策略，不应是一种渠道的客户。
ka岗位是指在企业中负责管理和服务重点客户的销售人员，他们接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着他们有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。
对于企业来说，KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。
二、ka岗位的工作内容ka岗位的工作内容主要包括以下几个方面：1. 制定客户拜访计划ka岗位需要根据公司的销售目标和策略，制定合理有效的客户拜访计划，包括确定拜访频率、时间、路线、目标等，并根据实际情况进行调整和优化。
拜访计划应考虑到客户的特点、需求、习惯等因素，以达到最佳的沟通效果和销售结果。
2. 执行促销活动ka岗位需要根据公司和客户之间的合作协议，执行各种促销活动，包括新品上架、产品陈列、价格优惠、赠品赠券、抽奖活动等，并对促销效果进行检核和总结。
促销活动应符合公司和客户双方的利益，能够提高产品知名度和销量，增加市场份额和利润。
3. 收集市场信息ka岗位需要收集并反馈市场信息，包括竞争对手的动态、行业趋势、消费者需求、政策法规等，并对市场问题提出建设性的意见和建议。
KA销售管理培训
第二部分： 实 战
知彼知已者，百战不殆。
第四篇 chapter 4
了解客户Knowing account
加强认识客户
Building account knowledge
1 表面上认识客户如销量；门店数目及地点；采购员等等
3 认识客户的细节如计划、目的及目标；操作程序；门店销量及利润；产品种类的业绩；策略；所有发展计划的时间；促销计划；竞争对手的业绩及活动；个人对于总公司及门店管理的联系等等。
前 言 Introduction
中国未来的零售格局 1、大卖场 连锁店 专卖店三分天下 2、快速消费品的销售将以大卖场为主 3、大卖场的跨地域连锁程度越来越高 4、全国价格体系的透明度将越来越高 5、产品竞争越来越激烈，费用越来越高， 弱势品牌将难以存 6、厂商将趋向于采取与大卖场联合经营的模式
具体的目标 detailed objectives
销售量、市场份额费用、利润陈列点、陈列率活动点、活动率SKU、门店铺货率
具体的目标 detailed objectives
目标的明确性目标的可量性目标的实操性目标的时间性
具体的目标 detailed objectives
主体目标销售量、市场份额陈列点、陈列率SKU数、门店铺货率
差劣
吸
年销量
40分
40
32
24
16
8
引
成长率
40分
40
32
24
16
8
力
帐期
20分
20
16
12
8
4
支
陈列率
40分
40
32
24
16
8
持
活动率
销售kA主管岗位职责
销售kA主管岗位职责
销售kA主管是负责公司重要客户群体销售管理工作的专业人员。
主要职责包括以下几个方面：
1. 客户管理：负责公司客户群的开发和维护，针对重要客户制
定相应的销售方案并实施。
同时，在销售过程中要充分了解客户的
需求和市场动态，提供优质的客户服务和技术支持，为客户提供有
针对性的解决方案。
2. 团队管理：主管要管理管理销售kA团队的日常工作，协助
销售kA团队进行市场开拓和推广销售，制定战略、计划、方案并组
织实施。
同时，要关注销售kA团队的工作效率，充分利用资源、优
化流程，提高销售kA团队的销售业绩。
3. 项目管理：销售kA工作是以项目为目标的工作，主管要负
责分析客户需求，对客户的项目进行制定，跟进方案执行过程中的
变化情况，维护与客户的沟通和关系，并确保项目的良好实施和完成。
4. 销售管理：主管要对公司kA产品销售进行管理和监督，采
取有效的销售策略、新产品推广和品牌推广措施，提高销售kA业绩。
同时，要随时关注市场局势、竞争情况，与公司其他部门协同工作，为公司kA产品总的销售目标提供及时的信息反馈和统计分析。
5. 财务管理：主管需要对销售kA的经营状况进行管控，包括
制定销售预算、分析销售费用与利润率，并逐步提高销售kA业绩。
要求：销售kA主管需要有较强的团队管理及协调能力和销售技巧，良好的沟通与协调能力，能够掌握市场情况和市场动态信息，
对客户需求的洞察力和把握能力，以及项目管理和财务管理能力的
综合素质。
同时，还需要有较高的市场敏感度、高度的责任心和团队合作精神。
KA管理要素整理解析
数据化货架优化管理
令零售店增加竞争力的重要方式
短缺
大量新增产品流入市场， 每半个月就有一个新品牌
昂贵
各品牌地竞争导致货架价值升高， 零售客户普遍出现收费货架
难管
如何利用货架资源得到最大产出， 重点零售客户引进管理工具
数据化货架优化管理
令零售店增加竞争力的重要方式
• 凭空估计 • 根据客情关系 • 按照包装大小 • 按照包装颜色或外表 • 按照费用收取的多少 • 按照厂家摆放 • 按照用途摆放 • 按照价位摆放
陈列空间 • 表现决定空间
• 陈列面积与市场份额
– 举例: B公司的产品在当地市场的销量份额为45%, 销售 额份额为55%, 而在商店的货架比例是30%. 说明他还有 机会再争取至少15% (按照销售量份额)或25% (销售额份 额).
• 陈列面积与店内品牌销售比例
– 举例: A商店某类产品的总销售额14万每月, B公司在店内 的销售额是8万元每月, 占商店销售的57%, 但仅货架面 积的30%, 说明该公司应该努力使商店认识到应该为该公 司增27%的货架面积以满足其销售展示需要.
零售客户的不同发展阶段的诉求
2000
各类百货商店 各类专卖商店
连锁配送 超级市场
会员制商店 仓储制商店
各类 百货商店
分散超级型 超级市场
连锁配送 超级市场
各类 百货商店
分散超级型 超级市场
国际大型 购物广场
市场阶段
根据消费者的需求作 出商业决策
销售阶段
采用更加有效的销售手段
百货商店 供销社
1980
课程内容
客户服务水平 库存数量 库存天数 库存周转率 库存周转天数
订单间隔 到货时间 安全库存与库存波
KA销售管理解析共20页课件
解决库存过高或过低最有效的方法，是要加强门店的拜 访，及时了解库存。并要根据单品的月平均销量，设计 最合理的安全库存。在进行促销时，则要相应提高库存 量。一般商店往往在月底进行货品盘点，停止正常进货。 此时的前一担定单必须充足，以确保产品不会脱销。
商超(KA)销售管理
10
销售管理-回款管理
回款管理
的过程，我们必须主动出击，争取尽早上架。 要适时调整销售不佳的老品，来加快新品进场的速度，
不要采取救一把即将淘汰的老品。 新品上架以后，要跟进产品的推广和促销。尽量在DM、
地堆方面先予进行。 品项结构如何保持合理性，各品类应有合理的比例。
同时关注竞争产品的品类，以求错位竞争。
商超(KA)销售管理
5000-10000平米
10000个-15000
10%-15%
进场费、条码费、年庆 费、节庆费、促销费、 堆场费、信息费、横幅 月返/年返等
连锁
便利
300-1000平米
100平米
3000个
200个
15%-20%
25%-30%
进场费、条码费、年 庆费、节庆费、促销 费、运费、返利
进场费、条码费 返利
单店
1000-2000平米 3000个 20%-25%
各店不确定
商超(KA)销售管理
2
销售管理-贸易条件
贸易条件 与商超(KA)合作生意，最重要的是贸易条件的谈判。
如果我们不能有效控制合同费用，通常情况下会承担 亏损风险。 在当今现代通路，大型的零售企业，利用规模效应和 庞大的零售能力，来压榨供应商的贸易条件。 如何来取得较合理的贸易条件： --必须了解对方的行业贸易条件政策； --与同行业的供货商作横向比较和摸底； --要注重客情建立和重点人物的攻关； --要利用自身的品牌影响和实力；
KA管理模式示例及点评
KA管理模式示例及点评随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。
这些重点零售客户一般简称KA，是英文Key Accountant 的缩写。
在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。
今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。
不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别。
即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。
事实上，其管理方式的不同源于不同的KA管理战略和不同的KA管理组织结构，也就是不同的管理模式。
这些不同的模式会导致在供货的质量、成本、对客户的控制能力以及其它服务能力上都会有所差别。
总体上看，当前的KA管理模式主要有三种，以下通过三个不同的案例简单揭示不同模式的差别。
案例一深圳一家洗涤用品企业一直在中国的华南地区和华北地区发展生意。
由于目前的市场规模不够大，分销覆盖也没有发展到全国范围，因此，在与一些KA的生意来往中，多是在当地选择有户头的分销商进行分销，企业则负责各种销售支持工作。
豪客多超市是一家大型零售商，属于典型的KA客户，在全国拥有35家门店，其中华南和华北就分布了21家。
公司一年销售额的5％就来自豪客多。
深圳销售办事处的肖宾力是负责深圳豪客多大型超市的销售主管，现在他正坐在负责洗涤用品的采购经理李风面前，满肚子牢骚想发也发不出来。
李风：“就这么办吧，这次的新产品你必须按照零售价格倒扣11％给我调整价格，没有商量余地，而且，对你们公司的不诚信的价格政策我们要保留降低与你们合作级别的权利。
KA管理培训课程解析
KA终端（零售业）的分类
便利店
最有潜力的零售业态
1、通常为消费者提供六个类别以上的商品，营业面积在 100平方米左右，其重要客户群为商店半径5分钟以内行走路 程的家庭，通常24小时营业，如7-11，可的。 2、便利店1964年发源于美国，1977年登陆中国台湾。 3、高速度增长，低成本运营，加盟店数目增加。
KA管理工作策略
合同谈判：
商品退货：
1、处理方式 退货 换货 报损 2、供应商有义务进行产品的退换货工作 3、退换货产生的费用由供应商承担 规避：1、库存退货 2、盘点损失由供应商承担 3、不正常大批量定单
KA管理工作策略
合同谈判：
其他条款：
1、提供售后服务 2、滞销品处理和末位产品或供应商淘汰 3、解除合约起满2个月后结清其余货款 4、反对商业贿赂 5、产品销售条形码的提供和使用 6、提供公司具备的各种资料 7、终止合作不退还合同约定中的各种费用 规避：1、提前征收合同中费用 2、滞销产品立即锁码 3、零销售
KA管理工作策略
合同谈判流程：
谈判：
谈判
1、确认具体谈判日期 2、根据谈判进程，灵活调整策略 3、达成协议
1、通知相关人员及代理商、配送商系统 2、跟进卖场的销售表现 3、跟进卖场的费用支持和毛利贡献 4、跟进促销计划 5、关注每一个SKU的表现
执行
KA管理工作策略
新店开业谈判流程
1、客户全年新店开业计划沟通 2、通知区域销售人员 3、竞争对手动态了解 4、样品申请 5、确定货架位置/产品排面 6、确定最小起定量 7、确定首张定单
KA管理工作策略
合同谈判：
送货条件：
1、接到定单后，按定单进行送货 2、商品在保质期内 3、定货缺货赔偿 4、送货方式 总仓 门店 规避：1、零担定货，最低库存 2、特价品定货 3、短送罚款。
KA管理技巧(FMCG销售管理技巧之一)
（不会轻易启动）
24
建议订货量
• 现有订货量＋在线订货量＋现存库存量必须可以维持 到下 一个订单送货日期之间的正常销售
➢ 建议订货量＝订单天数×日均销量－库存量－在线订 货量
25
天下大事，必作于细； 天下难事，必成于易！
换位思考
站在对方的角度你会豁然开朗
思考与讨论四
❖请根据你日常与客户打交道的经验，列 出商场采购和货长的工作职责和指标
这一点能阻止对方的“软磨硬泡”。 如果对方知道他们每次 提出要求，你都要求相应的回报，就能防止他们没完没了地提更 多要求。
61
尽量用假设性问题
“如果我请示公司答应你们把首单折扣增加1个点， 你是否能确保我们的新品马上进场呢？”
暗示你有某些意向，但是却没有承诺要实际去做。通过使用假设 性的问题，可以帮助我们用较为稳妥的方式来测试买手对这个方案的
介计划出台 前25天 门店市场调查
前30天 快讯印刷 前33天 快讯 活动确定/审核 前45天 采购谈判 前50天 提供新品/商品信息 前60天 供应商挑选
13
分析对方的个人情况 个人心态及关注事项 决策权 对双方讨论的问题是否具有丰富 的知识
14
一般KA门店主管的“个人心态”
38
乱价处理
清楚哪个部门变价 ➢ 清楚什么原因变价 处理终端程序/制度
处理态度
• 负面事件向正面积极转化 • 时间要短，处理要快 • 找到要人解决问题 • 提前得到信息 • 避免冲突 • 结果不着在眼前 • 全局观念
39
思考与讨论 七
如果你是采购，当厂家提出由于生产原料上 涨，产品要涨价时，你会怎样想，也许正好可 以借此机会要求一些支持，请设想一些有目的 性的提问？
KA店销售管理
拜访制度主要内容
制定定期拜访制度
-- 实践证明：拜访频率越高，生意量越大，和商店 的合作关系就会越好。 -- 制定拜访频率需综合考虑以下因素： 商店库存周期、生意量大少、货架周转率、分销商的 客户服务水平（送货）及促销活动频率。 -- 参考: A店 2~3/周、B店 1~2/周、C店 0.5~1/周 -- 合适的拜访频率应意味着： 1. 保持全分销（C/W店零售标准以上）没有脱销。 2.货架空间达到并保持达到零售标准。 3.能够及时解决客户的问题。
包括：分销、货架、价格、助销
货架管理是店内形象管理中最核心、最
有挑战性的方面。
KA店管理策略
通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零 售大店的有效覆盖和销售。 通过先进的商店管理技术和技巧，在零售商店 达到优于任何竞争对手的店内形象，并与零售 商店建立长期的良好的合作关系。
KA店销售人员管理
要确保有目的的拜访，提高拜访效率。 “罗马非一天建成”，生意的不断发展，店内
形象的不断提高都是在一次次有效拜访基础上获得。只 有每一次都有目的的拜访，才会一步步完成既定目标， 从而在一段时期内，引导商店不断成功，因而要使销售 代表意识到，只有有目的明确的拜访，才能提高拜访效 率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。
货架分配不当，造成缺货损失。 销量减少。 库存增加，资金占压，浪费货架空间。 商品凌乱不整，降低购买欲望和效率。
概念：最佳的货架留给最佳的品牌
最佳的货架留给最佳的品牌
给商店带来其他的好处：
使管理者易于分析，易于陈列，符合市场趋势 的品牌。 使消费者轻松有效地购物。 可以改善订货、补货、存货系统。
大店队伍建设
大店销售人员素质相对要求较高，因此要选 择最稳定的销售人员，并具备三大特点。
KA实战经验及管理技巧
KA实战经验及管理技巧（一）目录KA的基本概念KA的空间管理KA的促销方式直营\分销一.何谓KA?现代通路发展状况:零售业始终保持快速发展外资零售业的进入使零售市场竞争更加激烈企业间兼并重组步伐加快从单纯以实物消费为主转变为实物消费与服务消费并重阶段K/A定义:Key Account“重要客户”、“关键客户”营业面积、客流量和发展潜力等三方面具有优势的大终端国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德隆等K/A管理:对“重要客户”、“关键客户”的管理从谈判→执行合同、销量、费用、促销、价格等方面二.KA的职能对外：根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系☆谈判为主☆对内：及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢☆执行为主☆三.KA人员素质要求K/A人员必须是：资源保障者、问题解决者、专业提供者、资讯援助者、沟通促进者、合作平台提升者。
沟通能力、协调能力、谈判能力、管理能力K/A的5项日常管理：卖场管理（空间管理、价格管理、促销员管理）、促销管理、数据管理、费用管理、档案管理卖场管理的细分: 空间管理1.KA空间管理的重要性60%-80%的商场购买行为属于即兴购买----这使得卖场空间管理变得极为重70%消费者进入卖场时不知道自己要买什么?一般大卖场有20000种商品,每个商品区有几百种某一产品区域前,一般逗留14秒;75%的购买在5秒内决定平均每个消费者逗留时间为12分钟80%商品是从相同包装内选择出来的如果自己想买的产品卖完了,40%的消费者会挑其它牌子,而60%的宁可不买空间管理:顾客特点卖场商品陈列-陈列面整体搭配；口味的分类；颜色的搭配；强势回转快的产品放中间；新产品/弱势产品置于强势产品的两旁；销量差的产品置于我司产品与竞品中间卖场商品陈列-陈列面越宽销量越多卖场商品陈列-侧放损失25%卖场商品陈列-同口味垂直陈列卖场商品陈列-清楚价格标识（大部分消费者都懒得寻找价格；清楚价格标识可以促进销量提升27%）卖场商品陈列-促销及陈列周期小结：空间管理的9项原则：同类产品集中摆放；品牌别，口味别垂直陈列，包装别水平陈列；产品外观整洁，干净；品牌名，商标名正面向消费者；清楚的价格标识，且与产品对位；每个口味至少2个牌面，并且回转越快陈列越宽；为保新鲜，先进先出；明显位置，人流右边位置，易看见和拿取位置；避免缺货，消费者品牌转换；KA的促销方式：品牌销量1天促销员的工资：80元；管理费：3元；试吃费：50元；形象费：50元；服装费+管理费：10元；小计：193元/天结果：12袋？！平均单袋销售成本：16元/袋？！平均单人沟通成本：1.78元/人？！针对家有儿童买一送一：50袋；成本：190元平均单袋成本：7.6元/袋平均单人沟通成本：0.42元各种促销比较一、免费样品：优点：1、迅速站消费者接近商品2、有效建立商品之知名度3、消费者可立即获得优惠4、展现产品品质及厂商对产品信心缺点：1、以销售而言效果并非立竿见影2、费用相当可观3、产品必须有特色4、较适合新产品二、免费样品成功要件：1、必须是优良产品2、分送效率必须确实掌握避免无的放矢3、样品必须让受用者感受到其优点4、最好配合广告5、必须铺货建全三、随货购送赠品优点：优点：1、迅速吸引消费者购买商品2、顾客可轻易获得赠品3、赠品实用易造成续购4、对弱势产品助益大5、对降低库存压力帮助大缺点：1、数量不易估计2、易喧宾夺主3、难免造成浪费4。
ka是什么职位？
ka是什么职位
KA销售是客户管理的一个组成部分，主要有三块工作内容，做销量，抓执行，做客户服务。
下面我们详细分享。
什么是KA
•KA 是英文Key Account的缩写，中文是重点客户。
•在公司的客户名单中销量占比大，专业性强，服务要求高，对公司生意发展起到关键作用的客户，统称为重点客户，俗称大客户。
•重点客户是公司从各个渠道中挑选出最重要的客户，公司如果是多渠道策略，不应是一种渠道的客户。
•重点客户的数量统计以客户系统为单位，例如沃尔玛有400多家门店，不能算400个客户，记作一个客户系统。
KA销售是做什么的？
客户管理主要分为两大功能，一个是计划和谈判，一个是销售，KA销售主要有以下三个方面的工作。
•达成销售目标：达成跟客户签署的销售目标，保证在门店100%的产品铺货，按时足额收取销售账款。
•达成执行目标：协议陈列执行，促销活动门店执行，售点生动化维护，理货员管理，销售设备门店管理，门店零售价格管理等。
•做好客户服务：定期客户拜访，配送协调确保在规定时间内把产品送达客户仓库，进行产品的货龄和库存管理，门店客情维护等。
KA销售有哪些岗位
KA管理中大致可以分为两个部分，客户团队和销售团队，对于销售团队有包括总监、经理、主任、业代等岗位。
ka销售 管理方法
ka销售管理方法销售管理是企业经营过程中至关重要的一环，它涉及到销售策略制定、销售团队管理、客户关系维护等方面。
本文将从这几个方面来探讨ka销售管理的方法。
销售策略是销售管理的核心。
一个成功的销售策略应包括市场定位、目标客户群体、产品定价、销售渠道等方面的规划。
市场定位是指确定目标市场和目标客户群体，了解他们的需求和购买行为，以便更好地满足他们的需求。
目标客户群体的确定是根据产品的特点和企业的实际情况来确定的，可以通过市场调研和数据分析等方式来获取。
在制定销售策略时，还需要考虑产品的定价问题。
定价应根据市场需求和竞争对手的价格水平来确定，既要保证产品的利润空间，又要符合客户的接受能力。
此外，销售渠道的选择也是销售策略的重要组成部分，应根据产品的特点和客户的购买习惯来选择合适的销售渠道，比如通过线上渠道还是线下渠道进行销售。
销售团队的管理对于销售业绩的提升至关重要。
一个高效的销售团队应具有明确的目标、合理的分工和有效的激励机制。
首先，明确的目标可以帮助销售团队明确工作方向，明确目标后，可以通过制定详细的计划和任务来实现目标。
合理的分工是指根据每个销售人员的能力和专长来分配任务，合理分工可以提高销售团队的工作效率和质量。
同时，激励机制也是销售团队管理的关键。
激励机制可以通过设置奖励制度、提供培训和晋升机会等方式来激励销售人员，提高他们的积极性和工作动力。
此外，销售团队的管理还需要注重团队文化的建设，鼓励团队成员之间的合作和沟通，共同为实现销售目标而努力。
客户关系维护是ka销售管理中的重要环节。
客户关系维护包括客户开发、客户服务和客户满意度管理等方面。
客户开发是指通过各种渠道和方式来获取新客户。
可以通过市场推广、参加展会和与合作伙伴合作等方式来开发新客户。
客户服务是指在销售过程中提供及时、准确和满意的服务，以提高客户的满意度和忠诚度。
可以通过建立客户服务热线、提供售后服务和定期回访等方式来实现客户服务。
KA进场销售管理简述
KA进场销售管理简述2023年5月产品定位产品卖点竞品了解卖场产品结构分析高端产品，中价格带产品，低端产品，首先确认自己的产品属于哪个分段，进场进哪些SKU无抗鲜鸡蛋，可生食，大码，等等，确认自己产品的卖点是什么产品有优于竞品的价格，或者有优于竞品的卖点，同等情况下有什么优势，确保产品进场后存活消费者需要的产品分区，卖场是否全部都有。
产品进场能给卖场补充销售，还是补充结构空白进场准备产品进场前准备合同谈判注意事项合同扣点及费用•跟客户确认进场扣点，•确认固定进场费用，•确认进场条码费用，•原则：笼统询问，客户不提的细项不问，最后做谈判费用总结产品配送确认•咨询客户产品送仓还是送店。
•如送仓且有送仓扣点，费用部分需考虑添加到成本退换货确认•合同谈判时需要与客户明确，甚至写入合同：送店后产生的破损与保质期到未卖掉的产品是否退换•最好是不退换账期确认•可预付最好•确认账期，票到后几天打款铺货执行维护进场前确认货品进场，确认起运量，订货周期，货品允收日期，收货标准等事项产品陈列大日期处理产品陈列对产品销售至关重要。
可以通过门店客情扩大自己的陈列，也可以通过采购付费购买优质陈列位公司内部要定义大日期处理的标准时间业务到店定期巡查，根据情况是否可适量增加赠品，促销活动等方法消化大日期产品货架期与客户确认产品是否能一直在门店销售到保质期到期。
如客户有特殊要求，需提前做好门店消化产品的准备增强动销手段-排促销◆与客户确认不同级别的促销档期时段，不同级别的促销有不同促销坑位，争取最高级别的促销；◆产品报价确保有让利空间，或者赠品支持；◆弥补，如高级别促销坑位有限，排不上，可申请店促+送赠品等活，弥补被竞品强力打压促销排促折价促销满减第二件半价厂商周，全场X 折线上互动领券折让KA销售团队架构零售总监KA经理业务1促销员1促销员2业务2促销员3促销员4结算账扣发货金额有可能不等于开票金额，涉及到费用账扣，账扣部分如本公司已开票给了对方，对方应反开发票提供票扣销售扣点或其他补偿，一般客户会采用票扣的形式。
KA管理
KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA 管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。
1. K/A的内部结构采购部、营业部、财务部、市场部、电脑部、收货部采购部的主管就是采购经理，采购经理下面一般还有各个产品的采购助理（如食品、非食品等）。
营业部的主管就是营业经理，营业经理下面一般还有各个产品的营业（如百货、食品、家电等）。
财务部的主管就是财务经理，财务经理下面一般还有会计、出纳、内勤核算等）。
市场部和采购部联系比较密切，市场部下面有企化、市调等。
电脑部在K/A里面是比较重要的，特别象沃尔玛这样的，高度的智能化，一切的运作都离不开电脑部。
（收银部、收货部、采购部、财务部等都离不开电脑部的配合。
）如果电脑部出现问题，那后果简直不可以想象。
收货部一般国内的量贩店把它称为商管，有一位商管经理及几位办事员。
2. .K/A产品分类食品、非食品（即日常用品）。
食品分为饮品如可口可乐、休闲食品如瓜子、冲调食品如咖啡、调味品等。
非食品为洗化、家居、文体用品、家电、服装等。
3. K/A的目标吸引更多客流量，取得最高销售额，达到毛利目标。
K/A为达到目标需要做哪些工作？□ 合理的品项管理□ 主要产品每日低价（生活必需品：油、米、纸）大家都记得沃尔玛（哈尔滨中山店）在开业的时候祥龙色拉油5L只卖26.9元/桶。
□ 不间断的促销□ 降价，加大包装（量贩包装）□ 快讯（DM）这里所指的DM就是宣传海报，K/A定期的向会员邮寄或在店内散发。
□ 发展自有品牌，目的是冲击好品牌，获得高利润（例如沃尔玛纯净水）□ 放弃第一品牌，扶持第二品牌在各行各业都有第一品牌，如食用油的金龙鱼、方便面里的康师傅等，由于品牌比较大，所以厂家和K/A在合作的时候所提的条件比较高，这样K/A接受不了就容易扶持第二品牌。
ka销售是什么意思
ka销售是什么意思
ka即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户.我们一般理解为：大客户或者重点客户。
在零售流通行业，就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。
那么KA销售主管就是负责跟进KA客户的销售负责人有的公司也叫重点客户经理。
ka频道不同于百货商店频道。
他们既有相似之处，也有不同之处。
共同点：
1、是终端销售，终端直接面向消费者；
2、所有这些都必须扣除。
主要区别：
1、扣分有不同的方式。
KA有两种形式：买卖和佣金销售。
买卖分为前台和后台的供应价格和毛利。
佣金销售是一个特殊的柜台。
类似于百货商店的扣除，百货商店没有供应价格问题。
2、不同的定位。
KA主要面向公众的日常消费需求，价格低廉。
百货公司主要生产价格高、形象好的高档产品。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商超(KA)销售管理
17
结束语
本培训教材，是商超（KA）管理的基础工作内容。培训 对象为销售业代及刚进入商超系统的销售人员。
商超(KA)销售管理
18
商超(KA)销售管理
19
商超（KA）销售管理
企划部
现代通路-商超（KA）分类
商超管理的主要策略是通过建立完善的覆盖网络和系 统，达到对零售大店的有效覆盖和销售。通过先进的 商店管理技术和技巧，在零售商店达到优于任何竞争 对手的店内形象，并与零售终端建立长期、良好的合 作关系。 现代通路（KA）分类 全国性：沃尔玛、家乐福、麦德隆、欧尚、易初莲花 大润发、好又多、易买得、乐购、世纪联华 地区性：吉买盛、新一佳、美特好、物美、江苏时代 华润万家
商超(KA)销售管理 11
销售管理-回款管理
回款管理 作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真 正意义上的销售。 熟悉大店付款流程，及时提供销售发票和收货验收单， 按时与客户对帐。 付款流程图
合同协议
规定日期
经办人
审报
经理签字
批准
供应商对帐
对帐
转帐托付
支付
为了及时回拢应收款，业务人员在与商家洽谈贸易条件 时，应明确收款时间和帐期天数。
商超(KA)销售管理 4
销售管理-贸易条件
合同费用有哪些？ 1.进场费：指产品第一次进入商家的费用也称开户费。个 别商家用招标形式选择用户。 2.条码费：每个单品进入商家销售的费用。 3.无条件返利：不论做多少销售额，按实际销售额核算固 定返利。也称为月返。 4.有条件返利：设定一个销售额，全年做到设定的销售额, 根据其实际数返利。也称为年返。 5.店庆费：指商家开业周年庆，供货商为其庆贺的费用。 此类费用在卖场较普遍。 6.节庆费：指国家规定的四大节日。
商超(KA)销售管理
10
销售管理-库存管理
库存管理 库存管理是大店销售管理的重要环节，过低或过高库存 都会对生意造成不良影响。 库存太低导致商店因脱销损失销量和利润；造成货架空 间减少和不能满足消费者需求，直接影响良好的店内形 象。 库存过高则会带来仓储压力和资金上的压力，影响回款 和导致双方在合作上的摩擦。 解决库存过高或过低最有效的方法，是要加强门店的拜 访，及时了解库存。并要根据单品的月平均销量，设计 最合理的安全库存。在进行促销时，则要相应提高库存 量。一般商店往往在月底进行货品盘点，停止正常进货。 此时的前一担定单必须充足，以确保产品不会脱销。
商超(KA)销售管理
8
销售管理-促销管理
促销管理 DM档期的抢夺，一般四大节（春节、元旦、五一、十一） 是促销的最佳时段；要力争在节前档期得到DM。 地堆、特殊陈列、端架的洽谈，必须是商场内最好的堆 放位置；尽可能地在洽谈时与对方确定具体位置。 特价产品的安排，应考虑成本、当地消费习惯、竞争产 品的影响和测算销售量。通常情况下，成熟产品做特价 促销的销量必须高于平时的30%以上。 结合公司产品自身的特点，提升销售，打击竞品、扩大 品牌知名度是促销标准不变的理念。 适时跟踪促销进度，确保促销按计划实施。
商超(KA)销售管理 6
销售管理-供货价格及付款条件
供货商供货价格 --供货商给商家的产品供货价，产品毛利必须达到40%。产 品毛利低于35%，将难以在商超运作。 付款条件 --商家收到货物后，付款给供货商的时间。一般商超的付 款帐期在60天-90天。 残次品补损：一般商超（KA）会在合同中明确残次品补 损条件，原则上不应超出0.5%。
连锁
300-1000平米 3000个 15%-20% 进场费、条码费、年 庆费、节庆费、促销 费、运费、返利
便利
100平米 200个 25%-30%
单店
1000-2000平米 3000个 20%-25%
经销商品
毛利要求
各类费用
进场费、条码费 返利
各店不确定
商超(KA)销售管理
3
销售管理-贸易条件
贸易条件 与商超(KA)合作生意，最重要的是贸易条件的谈判。 如果我们不能有效控制合同费用，通常情况下会承担 亏损风险。 在当今现代通路，大型的零售企业，利用规模效应和 庞大的零售能力，来压榨供应商的贸易条件。 如何来取得较合理的贸易条件： --必须了解对方的行业贸易条件政策； --与同行业的供货商作横向比较和摸底； --要注重客情建立和重点人物的攻关； --要利用自身的品牌影响和实力；
商超(KA)销售管理 14
销售管理-门店拜访
建立定期门店拜访制度 建立拜访制度的必要性是显而易见的，它是大店管理中 不可缺少的重要环节。 实际证明拜访频率越高，获得生意的机会就越多。与商 店的合作关系也会越好，商店对供应商的信任度也会随 之提高。 什么是合适的拜访频率 通常来讲，拜访频率应根据商店的库存周转期、生意量 大小/货架周转率、送货服务水品以及促销周期综合来 考虑。 在拜访中，要制定合理的拜访路线和拜访家数。合理的 拜访路线是指能否用最短的时间，完成更多的拜访。而 不是把时间用在路途中或等人方面。
商超(KA)销售管理 12
销售管理-回款管理
在平时要注重加强与商家财务的沟通和攻关。 要养成定期收款的习惯，对于信誉度较差，资金运作不 良的商家，要重点拜访和催讨。 收款过程中须坚持原则，但也不缺乏灵活性。及时解决 销售的疑难问题，如应该支付的陈列费、调换残次货物 等，以防商家找借口拖欠货款。 要及时掌握商家的经营信息，如出现被收购、转包经营、 资产重组，以及生意下降难以维持等不良迹象，应迅速 采取行动。
商超(KA)销售管理
13
销售管理-客户渗透
客户渗透 客户渗透是你取得客户信任的一种途径。因此必须非常 重视与大店客户的采购/经理，建立良好的工作关系和 私人关系。 客户渗透不是简单的了解对方内部组织结构和运作模式， 而是要在你需要时，对方能向你提供一切必要的生意数 据。 当你的生意遇到困难时，客户能站在提升销售的角度帮 助你出谋划策，而不损害你的基本利益。 衡量客户渗透的效果，就是你要比竞争对手获得更优惠 的贸易条件、更大的货架空间、更多的促销支持和更合 理的费用付出。
商超(KA)销售管理
销售管理-品项结构
品项结构 商超品项SKU分销数，总是受到对方货架面积的限制 要优选SKU，主要从二个方面去考量：销售和利润 新品进场的洽谈，不能因为商家的因素成为一个缓慢 的过程，我们必须主动出击，争取尽早上架。 要适时调整销售不佳的老品，来加快新品进场的速度， 不要采取救一把即将淘汰的老品。 新品上架以后，要跟进产品的推广和促销。尽量在DM、 地堆方面先予进行。 品项结构如何保持合理性，各品类应有合理的比例。 同时关注竞争产品的品类，以求错位竞争。
商超(KA)销售管理 15
销售管理-门店拜访
商超销售人员，必须掌握商店负责人的作息时间，如上、 下班，休息、开会等日常的时间安排。 制定每日拜访路线须根据当地的交通状况、区域大小、 商店分布以及商店类型来确定。通常A类门店，要求每 周拜访二次。B类门店每周拜访一次。C类门店二周拜访 一次。 在制定路线拜访时，还必须制作相应的工作表格，以便 记录商家的货架情况。 分销:SKU数 货架:排面/位置 价格:合理的零售价格 库存:是否存在排面缺货 促销:本期促销是否在按计划执行 16
商超(KA)销售管理
9
销售管理-费用管理
费用管理 销售费用的运用，关系到公司的利润状况。提升销售需 要市场支持，但关键要控制好销售成本。 在制定促销计划时，必须考虑投入与产出比。因此在制 定计划时，必须充分了解该客户的贸易条件。比如，DM 费、地堆费、月度及年度返利，特价促销费用等综合进 行核算。 正常情况下，特价活动不能低于公司规定的零售终端排 面价、DM价。 促销费用应控制在10%-12%以内，而销售预测增长应达到 30%以上较为合理。
商超(KA)销售管理
2ห้องสมุดไป่ตู้
现代通路-商超（KA）分类
现代通路（连锁）分类 地区性：上海华联、联华、农工商、家得利 北京京客隆、天客隆 江苏苏果、华润、江苏时代 浙江联华家友、供销、三江、慈客隆 河南丹尼斯、湖南步步高、福州永福 武汉中百仓储、山东家家悦
分类状况 营业面积 大卖场
5000-10000平米 10000个-15000 10%-15% 进场费、条码费、年庆 费、节庆费、促销费、 堆场费、信息费、横幅 月返/年返等
商超(KA)销售管理
7
销售管理-货架管理
货架管理 货架管理是大店销售的重要环节，所谓“决胜终端”， 很大程度上，取决于产品在货架上的陈列、排面位置。 货架管理最基本的要求是保证货架上不缺品项；且SKU 达到全分销。 保持产品有较好的陈列位置，和不低于竞争产品的排面 占据；通常产品最好的陈列位置是在整节货架的最前端 力求产品集中陈列，以达到视觉最佳效果。 根据零售价格政策，控制和督促商家保持合理的定价； 要根据好买的品项最特出的原则，来巧妙安排陈列位置
商超(KA)销售管理
5
销售管理-贸易条件
7.DM费：指上一档海报的费用，一般商家会要求供货商每 年上几档DM。 8.地堆费(TG)：在货架周边通道上堆放产品收取的费用。 9.促销费：商家要求供货商每年对其产品的促销支持。 10.信息使用费：商家提供给供货商的库存、定单等信息。 11.新品进场费：指供货商有新的产品进入商家所支付的 费用，雷同于条码费。 12.新店开业费：商家有新的店开出，供货商须支付产品 进入的费用，雷同于进场费。 13.配送费：商家往门店送货的运费。 14.横幅费：商家在内场或外场拉的促销横幅，此费用不 是很普遍。 15.广告费：一种变相的收费项目。