目标成本指导书编制作业指引
标准成本管理作业指引
1)标准成本的测算方式：由集团成本管理部制定统一产品标准成本测算数据单元（成本项目），并按照工程量与单价分离的方式建立成本测算模型。
2)集团成本管理部按照统一产品标准成本测算数据单元（成本项目），设置单元系数（造价系数）。
3)城市公司成本部按【目标成本测算表】进行原始指标填报。
2)城市公司成本部在进行各阶段成本测算时，原则上所测算的成本数据应不大于【标准成本费用表】内的价格单元数据。
3)【标准成本费用表】中的价格单元只是作为成本测算时参考依据。在进行成本测算时，城市公司成本部应对项目的实际情况全面了解，对测算超出【标准成本费用表】中的价格单元的成本数据，须有文字上描述并报集团成本管理部审核。
标准成本管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
计划性预设各产品类型的目标成本，作为控制成本、评价实际成本、衡量成本控制水平依据；同时配合成本分析及成本模拟，提供各产品成本测算依据。
2术语和定义
2.1标准成本：是在充分调研分析的基础上，确保目标利润实现的前提下，结合产品标准化配置，根据房地产行业具有先进性和竞争性的经济技术水平所确定的成本。
4.1.2标准成本是进行成本测算和项目设计的依据，设计要按照标准成本进行限额设计。
4.1.3依据【目标成本测算表】及【标准成本费用表】，集团成本管理部对新进城市项目进行模拟测算，城市公司成本部对新建项目进行成本测算。
4.1.4城市公司成本部按【目标成本测算表】对项目各阶段的成本测算进行填报。填报要求、深度及上报时间参照【成本管理流程】、【目标成本管理作业指引】执行。
工艺技术员岗位职责
工艺技术员岗位职责工艺技术员岗位职责1一、责负编制车间工艺管理的制度、规定，并组织贯彻落实。
二、负责对工段、岗位执行工艺管理制度，工艺控制指标和《作业指导书》进行监督、检查与考核。
三、根据生产需要，提出调整工艺流程，控制指标的计划方案，经批准后负责组织实施。
四、协调解决生产现场的工艺问题。
五、负责车间《作业指导书》有关工艺方面内容的编写。
六、负责对员工进行岗位生产工艺培训。
七、参与车间工艺事故，操作事故的调查处理。
八、负责车间工艺技术资料的编辑和归档管理。
九、通过加强和改善工艺管理控制，提高产品质量，降低消耗成本。
十、组织技术员，工段、班组和岗位员工开展技术革新，合理化建议活动。
十一、负责车间引进新工艺技术的消化吸收。
十二、负责“三体系”有关工艺部符合项的纠正和持续改进。
工艺技术员岗位职责21、在做好本业务范围内的技术管理工作的同时，做好安全技术管理工作。
2、负责编写修订车间操作规程、安全技术规程。
3、经常对操作工进行生产技术与安全技术教育，把纠正违章和反违章教育作为经常教育的重要内容之一，将生产技术教育与安全教育同时进行，做到同步提高及时考核教育效果。
4、监督检查工艺指标的执行情况，负责制订和修改工艺指标具体细则，批准后负责贯彻执行。
5、组织消除生产中的不安全因素、影响环保问题的环节，制订相应的防范措施。
6、编制本车间的开停车方案，确保开停车安全。
7、参加有关事故调查，负责操作事故管理，认真做好事故分析，资料存档。
8、组织员工培训学习工作，制定月、季、年度培训计划，并负责组织实施，力求达到实效。
9、全面配合工艺副主任，抓好车间生产管理工作，完成公司下达的相应生产任务，完成各项工艺指标。
10、配合设备副主任，提供相应材料计划的工艺参数，并经工艺主任认可。
11、具体负责现场文明生产工作，做到"沟见底、轴见光、设备见本色"。
12、负责检修项目的统计工作，将每日统计项目于当日下午17：00前报设备副主任登记，以便于安排工作。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1集团规划设计部3.1.1负责按照设计限额完成项目概念设计、方案设计、景观设计等工作；3.1.2负责组织概念、方案、景观设计等阶段的评审，是否符合设计限额要求；3.1.3负责按照限额设计要求完成扩初、施工图设计。
3.1.4负责项目报批报建费用的控制。
3.2集团财务管理部3.2.1负责项目前期土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
3.3集团成本管理部3.3.1负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算；3.3.2负责审核扩初之后的成本概算修正；3.3.3负责方案设计评审通过后按要求编制组织《初步目标成本控制指导书》；3.3.4负责编制设计概算修正、施工图预算；3.3.5负责施工阶段的工程目标成本和控制；3.3.6负责对设计变更、现场签证的经济性、合理性进行评审；3.3.7负责工程项目动态成本的录入与分析；3.3.8负责工程竣工后办理竣工结算。
3.4集团部门总监/分管副总裁3.4.1按权限审核或审批项目成本概算修正、《目标成本控制指导书》、项目竣工结算、项目重大设计变更和现场签证（造价部分）；3.5集团领导3.5.1负责审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、目标成本、工程竣工结算、项目决算。
四、工作程序4.1项目论证、策划阶段4.1.1项目论证阶段1)集团投资发展部确定地块信息，集团规划设计部对项目提出概念规划草案；2)集团成本管理部组织编制《项目成本估算表》，集团财务管理部提供财务经济指标；（参见《成本信息搜集表－估价表》）3)集团成本管理部组织对《项目成本估算表》的评审，并提交集团财务管理部、成本主管领导审核，集团总裁审批。
4.1.2项目策划阶段1)集团规划设计部进行概念设计；2)集团成本管理部依据概念规划设计，进行工程成本测算，编制《项目成本测算表》。
3)集团财务管理部提供相关经济指标。
房地产目标成本指引测试题
目标成本作业指引试题一、选择题（每题3分，共24分）1、成本部以营销选取的竞品项目为研究对象，通过实地踩盘及同行交流对其配置进行研究，包括（）等部位，分析竞品配置的优劣势，结合目标客群的敏感点，为我司项目提供产品配置建议，形成适配报告。
A．外墙B．门窗C．内装饰D．消防2、方案版目标成本各部门输入条件如下：（）A．投资部、营销部：产品定位及配置要求（与技术一同确认）B．工程部：项目现场场地标高、三通一平、临时设施、勘察报告等现状资料；C．财务部、营销部：成本测算完成后，由营销部填写销售指标，财务部填写财务指标。
D．技术部：提供经定位评审会确定的技术方案指标（一个）、技术方案图纸（总平图、地库图、标准层平面图、效果图等）、产品配置（外立面、门窗、电梯、芯住宅标准等）、设计费标准；3、以下属于目标成本（方案版）编制步骤及关注要点的是：（）A．成本适配B．确定建造标准、芯住宅产品配置清单C．确定样板展示区D．报批报建及垄断行业费用的梳理4. 土建施工成本、钢筋、混凝土指标参考公司同类项目指标；预估变更在土建工程中一并考虑，安装及其他建安工程均不设置预估变更；住宅业态：预估变更金额=土建成本（含土建施工成本、钢筋、混凝土）*（）A 2%B 3%C 4%D 5%5. 项目开发策划评审会通过以后，成本PM在开发策划评审会后且规划设计方案公示结束后（）个工作日内根据公示反馈意见（若有）完成目标成本（方案版）调整并报成本管理中心审核定稿。
以定稿的目标成本进行明源系统流转并作为考核版目标成本A 2B 3C 4D 56. 当发起的合同、付款、变更签证等事项金额达到对应控制级别设定金额的（）时，系统自动发出预警，此时事项审批、合同签订、付款等流程可继续执行；当发起的合同、付款、变更签证等事项金额超过对应控制级别设定金额的100%时，原事项审批、合同签订、付款等流程暂停无法发起。
A 80%B 85%C 90%D 95%7. 合约规划：是指在目标成本确定后，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招标采购到工程结算整个过程的合同签订及变更等动态成本控制的一种管控手段。
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
作业指导书及标准
作业指导书是对工作内容、工作方式、质量要 求等进行明确规定的文件，旨在引导员工正确 执行工作任务。
作业指导书的重要性
提高发生 规范操作流程
保证工作质量 明确要求确保质量
提升客户满意度 保证服务质量
作业标准的种类
操作规程
01 详细操作程序说明
操作指导书
02 指导具体操作方法
作业指导书在生产制造行业中起着关键作用， 它可以帮助工人准确地了解生产流程和操作步 骤，从而提升生产效率。通过作业指导书，员 工可以规范操作、减少错误，确保产品质量。
作业标准在服务行业中的应用
服务流程规范化 提高服务效率
员工操作规范 减少服务差错
服务质量保障 确保客户满意度
作业指导书与标 准在安全生产中
作业指导书实施中的问题与挑战
缺乏明确目标
01 需要明确界定目标，确保每个环节的实施都与目标保持一致
沟通不畅
02 建立有效的沟通机制，确保信息流畅传递
员工抵触心态
03 引导员工积极参与，树立正确的执行态度
作业标准改进的方法与途径
持续改进
培训员工
定期审查并更新作业标准，紧 跟市场变化
加强员工培训，提升执行作 业标准的能力
规范工作流程 提高工作效率
规避风险 保障企业利益
确保产品质量 维护企业声誉
提高工作标准 推动企业发展
未来展望
未来，作业指导书及标准将继续发挥重要作用。 随着科技的不断进步，作业指导书的数字化、 智能化将成为发展趋势。企业将更加注重标准 化管理，强化创新能力，应对市场竞争的挑战。 同时，作业指导书及标准也将更加注重可持续 发展，追求环保和社会责任。
减少错误发生 提升质量可靠性
培训新员工 快速掌握工作技能
生产作业计划工作作业指导书
生产作业计划工作作业指导书标题：生产作业计划工作作业指导书引言概述：生产作业计划工作作业指导书是生产过程中必不可少的文件，它包含了生产作业计划的详细信息和操作指导，对于生产工作的顺利进行起着至关重要的作用。
本文将详细介绍生产作业计划工作作业指导书的重要性以及其内容和编写要点。
一、明确生产目标和计划1.1 确定生产目标：生产作业计划工作作业指导书应明确生产的目标和计划，包括生产数量、质量要求、交货时间等。
1.2 制定生产计划：根据生产目标，制定详细的生产计划，包括生产工艺流程、生产线安排、人员配备等。
1.3 调整计划：随着生产过程的进行，及时调整生产计划，确保生产进度和质量。
二、编写作业指导书2.1 制定作业流程：根据生产计划，编写作业流程，明确每一个环节的操作步骤和要求。
2.2 指导作业人员：作业指导书应明确指导作业人员的操作方法和注意事项，确保生产过程中的安全和质量。
2.3 完善作业指导书：不断完善作业指导书，及时更新操作流程和要求，提高生产效率和质量。
三、监控生产过程3.1 定期检查生产进度：监控生产过程，定期检查生产进度，及时发现和解决问题。
3.2 调整生产计划：根据监控结果，及时调整生产计划，保证生产进度和质量。
3.3 提升生产效率：通过监控生产过程，不断提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
四、培训作业人员4.1 培训计划制定：制定作业人员培训计划，包括新员工培训和现有员工技能提升。
4.2 培训内容明确：培训内容应明确，包括生产流程、操作方法、安全注意事项等。
4.3 培训效果评估：定期评估培训效果，及时调整培训计划，确保作业人员具备必要的技能和知识。
五、改进生产作业计划5.1 采集反馈意见：定期采集作业人员和管理人员的反馈意见，了解生产过程中存在的问题和改进建议。
5.2 制定改进计划：根据反馈意见，制定改进计划，优化生产作业计划和作业指导书。
5.3 持续改进：不断持续改进生产作业计划，提高生产效率和产品质量，保持企业竞争力。
SOP作业指引的作用与重要性
ISO9001:2000版在7.5.1.b 已明确要求 生产现场应『具备作业指导书』；
ISO9001:2000版要求(节录)
四:SOP的重要性(4.1从生产现实的需要角度)
我们去巡检时--常问员工这样一个问题:为何这样
操作?回答的是『因为上面叫我这样做，所以 这样做』在如此重要的制造过程中,不知道按
何种标准及规范作业,却以口头的方式传授,
以这样的方式传递几次后失真率就达80%. 生产现场管理呼吁:
1. 标准化 2. 规范化 3.操作简单化
2.生产作业标准应放置在工作场所,以便员工生产 时参照,管理员指导时检核;
3.严格按照SOP要求执行，当有更改流程排序、治 工具受台、作业方法及管理值时，应提出需求申 请变更,不得私自修改SOP.
七:品管单位责任
1.稽核生产线是否按照SOP作业,并核对SOP的完 整性,合理性.
2. 对现场作业提出制程改进意见及建议。 3.追踪改善SOP之问题点，直至改善为止。 4.对制程问题点进行研究与分析，持续追踪,防
三:SOP的作用
1. 将企业积累下来的技术﹑经验,记录在标准 文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失;
2. 使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合 理的操作技术;
3. 根据作业标准,易于追查不良品产生之原因; 4. 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。 5. 是贯彻ISO精神核心(说，写，做一致)之具体
止问题再发.
SOP的作用与重要性
交流时间
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
成本控制制度管理办法(2篇)
成本控制制度管理办法第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
目标成本管理作业指引2014
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程目的明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。
2 适用范围适用于公司房地产开发项目。
3 流程责任人集团财务管理中心分管成本领导/城市公司财务部成本负责人。
4 术语和定义4.1 项目目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。
4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
5 工作程序5.1 目标成本确定1) 目标成本的逐步细化和确定：初步设计完成前，集团财务管理中心成本管理部负责各阶段成本测算和设计阶段成本控制。
2) 初步设计完成后，城市公司财务部（成本）在集团财务管理中心副总监指导下结合项目经营目标、初步设计阶段成本概算和相关部门提供的非建安类费用预算编制项目目标成本，其中：a) 城市公司财务部负责提供财务费用和管理费用测算；b) 城市公司营销部负责营销费用测算；c) 城市公司工程部负责提供前期费用预算。
3) 目标成本编制完成后并经城市公司会签后，提交集团财务管理中心成本管理部审核，审核通过后由财务管理中心成本管理部组织生产管理中心设计管理部、工程管理部、采购管理部及营销管理中心评审确认后，提交各分管领导审核，由总裁审批并签发《目标成本确认书》，正式形成项目目标成本。
4) 项目目标成本细项详见《目标成本测算表（模板）》。
5.2 目标成本监控财务管理中心成本管理部参照《动态成本管理作业指引》），根据工程实施情况定期组织动态成本分析。
5.3 目标成本调整目标成本调整的归口管理部门为财务管理中心成本管理部，相关部门在实际工作中，确因外部环境变化、项目经营开发计划发生重大变更时，可提出目标成本调整申请，上报成本管理中心。
成本管理中心依照以下原则组织进行目标成本调整申请处理：6 支持性文件6.1成本管理流程6.2动态成本管理作业指引7 相关记录7.1《目标成本确认书》7.2《目标成本测算表（模板）》。
目标成本测算方法作业指引
目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
房地产开发集团：责任成本作业指引
责任成本作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.责任成本目标分解2.1.1.公司责任成本目标1)成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。
2.1.2.部门责任成本目标1)目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。
3)《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。
4)部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。
2.2.责任成本考核指标2.2.1.为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。
1)部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。
2)考核按以下三个指标进行：a)指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b)指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c)指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
目标成本管理作业指引
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；
目标成本编制作业指引
目标成本编制作业指引1.指引概况2.2.1编制原则2.1.1准确严谨原则；目标成本应科学准确，每项来源都有充分依据，保证目标成本的权威性；2.1.2时效性原则；目标成本是特定的时间段内制定的，仅在一定时间段内对决策具有价值的属性；2.1.3可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划强排图、施工图、土地信息收集表、报批报建及市政基础配套费收集表、市场调研报告、营销费用、管理费用及财务费用等计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
2.2土地版目标成本编制2.2.1编制阶段：土地版目标成本在项目拓展阶段编制（即拿地前）。
2.2.2测算套表：土地版目标成本由“封面”、“设计指标表”、“业态利润测算表”、“成本测算总表”、“收入预测表”、“成本明细表”、“地价敏感性分析表”、“售价敏感性分析表”、“关键指标表”组成。
2.2.3编制前置条件：●集团投资拓展中心提供的土地信息收集表；●集团营销管理中心提供市场调研报告及营销费用；●集团设计研发中心提供的规划强排方案；●城市公司报建部提供的报批报建及市政基础配套费收集表；●集团财务管理中心提供的管理费用、财务费用及企业税费的费率2.2.4土地版目标成本编制：2.2.4.1封面：填写城市公司名称、项目名称、编制日期等对应信息2.2.4.2设计指标表：●根据设计提供的规划强排方案上的信息编制。
规划强排方案上的信息必须包含总占地面积、各业态基底面积及地上建筑面积、层数及总高、地上公建配套用房（包括配电房、水泵房、幼儿园、会所等）、地下建筑面积（区分人防、非人防、地下赠送面积、地下配套用房）、业态改造面积。
●建筑基底面积按规划强排方案详细各业态面积则填入对应位置，如该项目有幼儿园，需计算基底面积，总建筑基底面积确保和规划强排方案一致；●规划强排方案中绿地率、户数、机动车位（需扣除地上停车位）填入对应位置，总单元根据该项目建筑楼栋数，围墙周长根据总规图计算，地下室开挖深度如地下室是一层按4.2米，二层8米，三层11.8米。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程目标:
流程时间要求
编制
审核
批准
流程主要责任岗位
修订状
态
2002-10-18 A/1
2004-4-9 A/2
唐激杨
刘荣先
5.1.1
日期
日期
日期
流程要素
修订记录
修改内容
2、3、5.4、5.5
2002-08-21
2002-08-21
2002-08-22
流程监控点数目
流程涉及职位数目
修改人审核人批准人
唐激扬刘荣先
唐激扬刘荣先
1.目的
明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围
适用于公司开发的所有工程。
3.术语和定义
3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，，是项目成
本控制的基准。
4.职责
4.1.万创公司
4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.以上资料需经万创公司有权人确认。
4.2.成本管理部
4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测
算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本
管理指导书，对成本进行控制。
4.3 .总经理
4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》
5.工作程序
5.1.资料准备阶段
5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、
《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费
标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段
5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本
分类的八大项逐项进行编制。
5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
5.2.3.测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经
验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
5.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分
53对比分析阶段
531.工程测算完成后，成本管理部负责和类似的工
程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
5.4 项目实施
5.4.1经总经理签发的《目标成本管理指导书》作为
项目成本控制的依据。
《目标成本管理指导书》签发之前 发生的成本按项目前期成本测算中的单项指标控制。
5.5.1当项目的市场定位或规划设计发生重大变化
时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的 目标成本经总经理重新签发后生效。
6.支持性文件
VKSZ/QR/ PR03《〈项目技术经济指标统计表》
6.1. VKSZ/QR/Q P013〈设计管理程序》 6.2. VKSZ/QR/Q P00《〈工程成本管理程序》
7.
相关记录
摊。
5.5
目标成本调整
7.1.
7.2. VKSZ/QR/ PR02 &成本测算表》7.3. VKSZ/QR/ PR02《〈建造标
准》。