哈佛个案研究 真诚行销 行销真诚 评论篇

推行自己的理念，而是執行長欠缺 領導能力。戈登不再騎機車後，無 法掌握當年讓漢斯克與哈雷分庭抗 禮的企業特質，進而影響他對員工 的遴選與管理。基本上，馬提是對 的，行銷主管應該對自家的產品滿 懷熱情、瞭若指掌。如果從來沒有 騎乘過漢斯克機車，如何能體會它 帶給人們的感覺？在精品服飾業， 高層主管都可以試穿公司推出的新 款式，這算他們報酬的一部分。大 家也都很有默契，絕對不穿其他設 計師的作品。如此員工才能真正體 驗自家公司的品牌。 公司的推進動力應該來自執 行長的願景。因此，漢斯克案例中 最重要的問題是，戈登會不會採取
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馬
提是非常典型的案例，可以 說明為什麼有那麼多行銷主
中的品質問題，以便進軍大量客製 化 （mass-customized） 的機車市場。 目前機車的客製化主要發生在售後 服務市場，因此漢斯克若是讓顧客 從一開始就參與，設計具個人風格 的機車，就能好好滿足顧客自我表 現的需求。 其次，公司經營階層必須改 變自以為是的想法，不要再將典型 的漢斯克騎士局限為 「他」 。機車 業最具成長潛力的市場是女性市 場。公司應責成不騎機車的費歐娜 與其他優秀員工，發動一項以 「真 正安全」 為訴求的行銷計畫，吸引 更多女性騎士。漢斯克的過去由男 性主宰，漢斯克的未來由女性締 造，兩者可以並行不悖。最具效果 的行銷做法，往往是結合南轅北轍 的事物，就像找鮑伯．狄倫 （ Bob
我曾經擔任一家精品服飾公 司的執行長。當初我加入那家公司 擔任執行副總裁，使命是要了解這 家由知名設計師坐鎮的公司，為何 會出現數百萬美元的鉅額虧損，如 何才能力挽狂瀾。問題癥結相當明
哈佛商業評論 全球繁體中文版｜March 2008
擇與管理人才，願意根據新的條件 來重新評估員工，就算是自己聘用 的人也一樣要重新接受評估；甚至 可能不得不割捨無法融入公司新願 景的員工。公司文化必須如實反映 品牌行銷傳達的真實本色。
一點。我深信一家健全的公司必然 和樂融融，從老闆到員工都如魚得 水，商業模式強調分享、杜絕貪 婪，也就是說，將員工視為企業 中最重要的一分子。遵循這種策略 的公司，才能吸引對這家公司的產 品滿懷熱情的人才。否則員工雖然 很能幹，卻缺乏熱情，無法讓公司 欣欣向榮。馬提在漢斯克遭遇的情 況，似乎正是如此。 問題癥結並不在馬提，而在於 那些對自家產品缺乏真正熱情的漢 斯克員工。而執行長不僅坐視問題 持續惡化，連自身也熱情不再。馬 提雖有滿腔熱情，但能不能成功， 仍是未定之天。他能不能藉由訓練
（Victoria's Secret）性感內衣。 最後，漢斯克應該以腳踏實地 的空間營造 （placemaking） ，取代虛 而不實的市場行銷；也就是從改變 顧客在經銷商感受到的經驗開始做 起。像維京廚具 （Viking Range） 公
ห้องสมุดไป่ตู้
司把分店改造成烹飪教室。此外， 漢斯克可舉辦能吸引新顧客的活 動，像紅牛 （Red Bull） 飲料公司的 飛來跳 （Flugtag） 競賽、肥皂箱賽車 （soapbox derby） 等 ，都是成功的例 子。這類活動或許不符合馬提心目 中的「真實本色」；卻能讓更多人
Bruce Weindruch
（bweindruch@historyfactory. com） 歷史工廠（History Factory） 創辦人兼執行長，公司位於 維吉尼亞州，主要業務之一 是協助企業善用自家歷史， 推展市場行銷。
司的固有特質，進而試圖塑造品牌 的「真實本色」。對於像他這樣的 行銷主管，我通常會建議他們搬出 舊日的資料檔案，審視當年的工程 繪圖、廣告資料與產品照片。這麼 做可以看出公司歷年轉變的軌跡， 才不會過度美化公司的歷史。 以真實本色為基本訴求的行 銷活動，可以聯結過去的發展歷 程，達到良好的成效。瑞典的紳寶 （Saab）就是如此，這家公司以製 造飛機起家，因此，它們的汽車著 重空氣動力學外型、高超效率和先 進功能，既能打動顧客，也可以激 勵員工。另一點同樣重要，一家公 司如果偏離了創業初衷，在改變與 調整的過程中，不妨納入與過去相 關的事物。我的客戶布克兄弟公司 （Brooks Brothers）正是如此，這 家男裝公司之所以能脫胎換骨，關 鍵之一是要求店員感謝顧客願意再 給公司一次機會，然後承認公司在
企業發展史上充斥著泛美航空 （Pan Am） 、拍立得 （Polaroid） 、
RCA之類的公司，儘管它們強調 「真
誠信實」，仍在艱鉅的全球市場中 落得遍體鱗傷。因此，如果漢斯克 的主管繼續執著於「真實本色」， 不願深入探討公司的發展歷程，無 法了解舊日顧客與員工的信念，短 短幾年後，還能買到漢斯克機車的 地方將只剩eBay拍賣網站。
來點燃員工的熱情，也都還有待觀 察。成功的祕訣在於：從一開始， 就要掌握這種真實本色。 多年前，我和兩位伙伴經 營一家製造西式毛鉤釣竿的溫 斯頓釣竿公司（ R.L. Winston Rod
Company）。它是一個活生生的案
與顧客談話、通信，把他們當成家 人。釣竿帶給顧客的快樂與享受， 是我們最關切的訊息回饋。一家公 司確實可以保持真實本色，但這絕 不只是行銷策略而已。 如果我是漢斯克的經營者， 我會將馬提的觀點奉為金科玉律。 一家公司如果喪失真實本色，經年 累月，員工與公眾都將習以為常。 當年漢斯克剛出現問題的時候，執 行長就應該採取行動，只可惜他缺 乏熱情。如果漢斯克的員工都能全 心全力投入工作、發揮熱情，他們 製造的機車就會展現這種可貴的精 神，而顧客也會大排長龍、熱烈響 應。
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Gillian Arnold
（g i l l i a n . a r n o l d @ galuxuryconsulting.com） 策略顧問，為精品服飾與珠 寶業者提供諮詢服務，公司 設在義大利羅馬。曾擔任紐 約的卡爾拉格斐公司（ Karl Lagerfeld ）執行長，後來創 立以自己為名的鑽石首飾品 牌，在美國117家鑽石店面設 有專櫃。
Dylan） 來賣 「維多利亞的祕密」
James H. Gilmore
（jimgilmore@aol.com）
管都無法久安其位。史賓沙管理顧 問公司 （Spencer Stuart） 曾分析行銷 總監短命的任期，發現品牌排名前 一百名的企業，行銷總監的任期平 均不到兩年；現職行銷總監有一半 以上在位不滿一年。馬提將舊日的 行銷方法包裝一番重新出擊，以個 人觀點來定義客戶需求，排斥任何 不以為然、無法接受的同仁。 馬提似乎一心要保有漢斯克 的真實經驗，但他所謂的「漢斯克 經驗」是什麼？有關公司真實本色 為何的討論再多還是不夠，仍然必 須提供顧客親身體驗的機會。漢斯 克過去的行銷策略華而不實，導致 營運陷入困境，如今馬提的做法又 落入這個窠臼，而且變本加厲；唯 一的差別在於，馬提是以 「真實本 色」 的說法來包裝空洞的承諾。 漢斯克的新行銷計畫雖然初步 見效，但我們很懷疑成效能持續多 久。這個案例如果繼續鋪陳，可能 會出現這樣的結果：儘管馬提全力 以赴，但公司業績低迷不振。曇花 一現的品牌大多如此。 其實漢斯克公司與其追求 真實本色，或要求管理團隊成員 的個人興趣符合品牌形象，不如 將焦點轉向顧客感知 （ customers'
漢
斯克公司的問題並不是新任 行銷副總裁盛氣凌人、強勢
顯，這家公司的母公司聘請執行長 時，並不是向香奈兒 （Chanel） 之類 的超級品牌挖角，而是從一家中等 規模的運動服飾公司求才。那位執 行長來自完全不同的企業文化，受 到自身背景的局限，將公司帶上錯 誤的道路。原本是在義大利與法國 製造的高級時裝，卻變成在香港與 中國生產的中價位服飾。這位執行 長也不懂得如何與薩克斯第五大道 （Saks Fifth Avenue） 、內曼馬可斯 （Neiman Marcus） 之類的頂級百貨 公司打交道。我進公司後，與首席 設計師密切合作，我對精品服飾 消費群特質的分析，成為他設計的 參考，因為他認同我為公司規畫的 願景。此外，我將生產線移回義大 利與法國，也就是精品服飾的發祥 地。我們改變公司內部文化與行銷 方式，傳達明確的訊息，塑造精品 設計師服飾的品牌，業績果然從此 扶搖直上。在這次成功的轉型過程 中，我也更上層樓成為執行長。其
原創、何謂本色，他們說了算數。 競爭對手只能模仿哈雷做過的事， 無法預見哈雷下一步會怎麼走。促 使哈雷員工團結努力的力量是未來 願景，與員工的代步工具是不是哈 雷機車沒有關係。
快，疏忽了對品質的要求。
只憑著以真實本色為訴求的 行銷策略，並不足以塑造一家真誠 信實的公司。這種策略在單向溝通 （印刷、廣播與電視）的年代可以 締造佳績，在今日這個網際網路當 道的世界， 訴求真實本色的行銷策 略要達到最佳效果，就必須針對顧 客意見反映，好好下一番工夫。 換言之，以真實本色為號召 的企業，不會一碰到顧客拋出的想
後來我和現在的伙伴創辦了 香根草公司，規模比溫斯頓小得 多，但對我們而言，產品的真實本 色，對我們的使命（ mission ）至 為重要，甚至遠比個人利益還重 要。我從小看著溫斯頓的工匠製造 釣竿，那時它還是一家開放店面的 公司。有時候，你在店中甚至看不 見工匠，因為他們都去釣魚了。如 今，我們在香根草如法炮製，要求 每一位員工都真心熱愛釣竿工藝與 釣魚，如此我們才能與產品和顧客 建立緊密關係。我們花費許多時間
Glenn Brackett
（booboys@sweetgrassrods. com） 香根草釣竿公司（Sweetgrass Rods）共同擁有者，這家公司 位於蒙大拿州，生產竹製西 式毛鉤（fly-fishing）釣竿。
消
費者渴望真實本色，然而許 多公司的領導者都忽略了這
在工廠裝配線上大量生產，老工匠 只是障眼法的活道具而已。這位執 行長對自己的顧客顯然一無所知。 最後，我和三位伙伴決定離開溫斯 頓，雖然我們一路幫助它成長茁 壯，成為世界知名的企業，然而它 已經喪失了顧客期待的精神。
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馬
提犯了錯誤，將自己對漢斯 克的想法與感受，當成是公
法或要求就完全照做。這些企業很 清楚本身的定位與使命，能夠判斷 該掌握哪些機會。舉例而言，人們 很難將德國BMW汽車與美國蘇珊科 曼乳癌防治基金會 （Susan G. Komen
for the Cure）聯繫在一起，然而從 1997年開始，BMW每年為乳癌研究
商品的首要考量因素，在於商品是 否符合自身的形象；唯有這一點才 能決定公司品牌的真實本色。
首先，漢斯克要解決生產過程
領略漢斯克機車的「真實本色」。
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perception） 的管理。今日人們購買
B. Joseph Pine II
（bjp2@aol.com） 兩人共同創辦策略地平線 公司 （Strategic Horizons） ， 位於俄亥俄州，合著有 《真 實 本 色 ： 顧 客 的 真 正 需求》 （Authenticity: What Consumers Really Want ）。
1970 與 1980 年代因為擴張速度太
募集數千萬美元經費。蘇珊科曼乳 癌防治基金會動員社會基層的募款 方式，搭配BMW經銷商網絡及顧客 特質，形成真正強而有力的聯結。 公司必須先擘畫出發展願景， 才能宣揚自己如何不忘創業初衷、 追求真實本色。要成功塑造本身是 一家展現真實本色的公司，關鍵在 於激勵顧客與員工，讓他們對公司 的未來產生參與感。哈雷機車的員 工都知道，在機車業這個領域何謂
必要行動來改變內部文化，以符合 公司外在形象？他能迎戰這場挑戰 嗎？戈登雖然口口聲聲支持馬提追 求真實本色的願景，但似乎並未全 力推動漢斯克轉型。就職責而言， 戈登應該在公司內部宣揚闡述新願 景，必要時強化其內涵。
實我的做法就是重新定位品牌，從 各個層面反映精品服飾的真實本 色。 如今我為精品業提供諮詢服 務，不時要叮嚀客戶：一家公司的 執行長應該針對公司的策略和價 值，營造全體認同的願景、設定明 確具體的目標、採用新方式來衡量 績效。同時，執行長要知道如何選