企业战略分类及基本战略思想
企业战略分类及基本战略思想(第五讲)
课堂练习和课后作业
P141－案例6-1可口可乐阿马蒂尔公司案例 请分别运用三层次业务模型和李建良业务成长模型对联 想集团的业务战略进行阐述和分析
课后阅读书目
《基业长青》 《企业有效成长阶梯－瓶颈剖析及解决之道》 《大败局》
第三层面
预见末来的人才 给予荣誉、地位以及事 业发展的机会 判断末来的机会，想到 人们还想不到的机会 投资决定 投资成功率 机会评估，项目各阶段 设定目标
三层面业务模型：六种不健康层面
X 利 润 X 时间 第一种： 第一种：三个层面无一健全 X 利 润 X 时间 第二种： 第二种：核心业务欠佳，不能 支持战略和新兴业务的发展 √ 利 润 X X 利 润 √ 时间 第五种： 第五种：核心业务强大，新兴层面有 好项目，但其无战略层面业务而无法 把项目变成实际业务，多发生在 高技术公司 X √ √ 利 润 √ 时间 第三种： 第三种：核心业务成熟，无战略和 新兴业务取代，公司面临出局 √ X X
企业战略的分类
按战略态势分
发展型战略 企业一般竞争战略 多样化战略、一体化战略 跨国经营战略 稳定型战略 不变战略、近利战略 暂停战略、谨慎前进战略 紧缩型战略 转变战略、撤退战略、清理战略 复合型战略 同时性复合战略 顺序性复合战略
发展型战略是向前进攻的战略。 发展型战略是向前进攻的战略。 稳定型战略是既不前进也不后 是固守阵地的战略， 退，是固守阵地的战略，而紧 缩型战略就是向后撤退的战略； 缩型战略就是向后撤退的战略； 发展型战略是个长期的战略， 发展型战略是个长期的战略， 而稳定型战略及紧缩型战略是 短期的调整型战略。 短期的调整型战略。长期执行 稳定型战略，长期地固守阵地， 稳定型战略，长期地固守阵地， 企业就要萎缩， 企业就要萎缩，长期执行紧缩 型战略，长期地向后撤退， 型战略，长期地向后撤退，企 所以， 业就要破 产。所以，执行稳 定型及紧缩型战略只能在一年 以内甚至只有几个月的战略期 限。
公司战略的三个层次及基本类型
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。
一、整体战略1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。
2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。
3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。
稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。
这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。
稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。
撤退型战略也称为退出战略。
如剥离、抽资转向或清算等。
组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。
二、战略经营单位战略1、含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。
说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
2、战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。
简述企业战略的主要类型
简述企业战略的主要类型企业战略是指企业在特定的经济环境中，为了实现其长期目标和利益最大化而制定的一系列管理方案和决策。
在商业世界中，企业战略被视为企业成功的关键因素之一。
企业战略的主要类型包括竞争战略、增长战略、创新战略和合作战略。
首先，竞争战略是企业在竞争激烈的市场环境中制定的一系列策略和决策。
它的目标是通过差异化、成本领先或专注于一特定市场细分来取得竞争优势。
竞争战略包括多样化的战略类型，如成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略旨在通过在同行业中以相对较低的成本提供产品或服务来获得竞争优势。
差异化战略则通过在产品、品牌、服务或渠道上与竞争对手有所区别来满足独特的需求。
专注战略是指企业集中在特定市场细分或特定产品市场上，从而实现更高的利润率。
其次，增长战略是企业在追求长期增长和扩展市场份额时采取的一系列行动。
增长战略包括市场开拓、产品开发、市场渗透和多样化战略。
市场开拓战略是指将现有产品销售到新的市场中，以实现增长和拓展。
产品开发战略则是通过开发新产品或改进现有产品来满足不同客户的需求，以实现增长。
市场渗透战略是指企业通过促销、广告和更好的客户关系管理来增加在现有市场的市场份额。
多样化战略是企业进入新行业或开发新产品，以实现增长和降低风险。
创新战略是指企业在不断变化的商业环境中通过创新来获得竞争优势。
创新战略包括技术创新、产品创新和业务模式创新。
技术创新是指通过引入新的技术或改进现有技术来开发新产品或改进现有产品。
产品创新是指通过改进产品设计、功能或性能来满足客户需求并增加市场份额。
业务模式创新则是通过重新设计企业的商业模式，以改变市场竞争格局和消费者行为。
最后，合作战略是企业与其他公司或组织合作以实现共同目标的一种战略。
合作战略包括联盟、合资企业和战略合作伙伴关系。
联盟是指两个或多个企业在某些方面合作，以共同实现特定目标。
合资企业是两个或多个独立企业共同投资和运营的企业实体。
战略合作伙伴关系是指企业与其他企业建立长期的合作伙伴关系，共同开发新产品、共享资源和知识。
企业战略的基本类型
企业战略的基本类型企业战略是指企业为实现其长期目标而采取的行动方案。
企业战略具有多种类型，本文将从不同的角度介绍企业战略的基本类型。
一、根据市场定位分类1.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获得竞争优势，以低价产品来占领市场份额。
这种策略适用于市场规模大、价格敏感的行业，如零售、航空等。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品或服务来满足顾客需求，提高产品或服务的附加值，以获取更高的利润率。
这种策略适用于市场规模小、顾客需求多样化的行业，如奢侈品、高端餐饮等。
3.专注战略专注战略是指企业在某个特定细分市场上专注经营，在该市场上形成自己的核心竞争力。
这种策略适用于细分市场规模小但利润率高的行业，如高端医疗器械、农村电商等。
二、根据业务范围分类1.集中战略集中战略是指企业将资源集中于某个主要业务领域，通过专注经营来提高效率和利润率。
这种策略适用于企业规模较小、资源有限的情况下，如初创企业、中小企业等。
2.多元化战略多元化战略是指企业在不同的业务领域开展经营活动，以降低风险和扩大收益。
这种策略适用于企业规模较大、资金充足的情况下，如跨国公司、大型国有企业等。
3.垂直一体化战略垂直一体化战略是指企业在同一产业链上不断扩大自己的经营范围，从而控制整个产业链上的生产和销售环节。
这种策略适用于产业链上游或下游环节存在垄断或高利润空间的行业，如石油化工、汽车制造等。
三、根据国际化程度分类1.本土化战略本土化战略是指企业在其所在国家或地区内开展经营活动，在本地市场上建立自己的品牌和声誉。
这种策略适用于企业规模较小、资源有限的情况下，如初创企业、中小企业等。
2.国际化战略国际化战略是指企业在海外市场上开展经营活动，通过跨国合作或直接投资等方式拓展市场份额。
这种策略适用于企业规模较大、资金充足的情况下，如跨国公司、大型国有企业等。
3.全球化战略全球化战略是指企业在全球范围内开展经营活动，通过建立全球供应链和销售网络来实现规模效益和资源优化配置。
简述企业战略层次
简述企业战略层次企业战略是指企业为了实现长期目标和利益最大化，在不同层次上进行决策和规划的过程。
企业战略层次可以分为三个层次：企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
1. 企业整体战略企业整体战略是指企业在宏观层面上制定的长期目标和方向。
它是企业最高层次的战略决策，涉及到企业的使命、愿景、价值观等核心元素。
企业整体战略需要考虑到外部环境、内部资源和能力，并确定企业在市场中的定位和竞争优势。
例如，某家电企业的整体战略可能是成为全球领先的智能家电供应商，通过技术创新和品质保证来赢得消费者的信任和认可。
2. 业务领域战略业务领域战略是指企业在特定业务领域内制定的战略。
企业通常会选择自己擅长或感兴趣的业务领域，并在该领域内寻找机会和优势。
业务领域战略需要考虑到市场需求、竞争对手和自身资源，确定企业在特定领域的产品定位和市场策略。
例如，某家电企业的业务领域战略可能是在智能家电领域内推出一系列创新产品，并通过线上线下渠道扩大市场份额。
3. 功能战略功能战略是指企业在不同职能领域内制定的战略。
企业的各个职能部门，如研发、生产、市场、人力资源等，都需要制定相应的功能战略，以支持整体战略的实施。
功能战略需要考虑到资源分配、组织设计和绩效管理等方面，确保各个职能部门的协同合作和有效运作。
例如，某家电企业在研发方面的功能战略可能是加大投入，加强技术创新和产品开发能力，以满足市场对智能家电的不断需求升级。
企业战略层次是企业决策和规划的重要框架，涵盖了整体战略、业务领域战略和功能战略三个层次。
企业需要在不同层次上制定合适的战略，以应对市场竞争和变化，实现长期发展和利益最大化。
第五章企业战略类型分类及基本战略思想
企业战略类型分类及基本战略思想
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
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第一节
企业战略类型
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一、按战略态势分类
（一）企业发展型战略
强调如何充分利用外界环境中的机会，避开 威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求 得企业的发展。 主要包括：多样化战略、一体化战略、跨国 经营战略等。
是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和
创业的性质。 战略业务具有高成长性，但需要大量投资，这些 业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润 还是4~5年以后的事情，但目前该业务已有市场、
有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的
未来发展方向。
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二、要有一条不断更新企业业务的链条
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企业多样化战略：
是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经 营活动，同时向不同的行业提供产品或服务
技术相关多样化 相关多 样化 市场相关多样化 非相关 多样化
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多
样 化
生产相关多样化
战
略
纵向多样化
集成型多样化
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美国通用电器公司(GE)认为：多样化战略的前提条
案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
规模
新兴业务Biblioteka 战略业务主要业务(1989-1990) 澳大利亚 新西兰
(1991-1997) 菲律宾、印尼 巴布亚新几内亚 匈、捷、罗、乌克兰、 白俄罗斯等国
第11次课企业战略分类及基本战略思想
（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全 理解；
（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持 ；
（8）确立稳定的雇佣制度；
（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度；
（10）经常轮换工作，培养人的多种才能，扩大职员 的职业发展道路；
（11）认真做好基层一线雇员的发动工柔性管理
员工考核与晋升制 度
频繁考核 对骨干员工考核
员工培养与职业发 招聘“专才型人才 培养“通才型人
展
”
才”
对员工的关怀
关注工作不干涉 隐私
•
家庭式管理
3. Z理论与其他理论的对比
• Z理论不同于“性本恶”的 X理论,也 不同于“性本善”的Y理论。
• Z理论强调“以争取既追求效率又尽可能减
•
•增长型战略的基本类型
•1）密集型发展战略 •市场渗透 •产品开发 •市场开发 •专业化集中
•2）一体化发展战略 •后向一体化 •前向一体化 •水平一体化
•3）多元化发展战略 •同心多样化 •水平多样化 •复合多样化
•
•1）密集增长战略的主要方 式
•指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和 市场方面的潜力来求得成长的战略。
•
《Z理论》探讨的是： 日本管理决策方式 在美国是否行得通？
•
内容简介
大内选择了日、美两国的一些典型企业（ 这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或 工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍 高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如 果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一 现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特 点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的 一种管理方式。
第11次课企业战略分类 及基本战略思想
企业战略的种类
企业战略的种类企业战略是企业为了实现其长期目标而制定的行动计划和方针的总体体系。
不同的企业目标和市场环境要求不同的战略，因此，企业战略存在多种不同的种类。
本文将介绍几种常见的企业战略种类。
1. 市场导向战略市场导向战略是企业希望在竞争激烈的市场环境中取得成功的一种战略。
这种战略强调通过深入了解市场需求和竞争对手来确定企业的目标和行动计划。
市场导向战略的核心是不断调整和改进企业的产品或服务，以满足消费者的需求，保持竞争优势。
2. 成本领先战略成本领先战略是企业通过提供具有竞争力的低成本产品或服务来获取市场份额的一种战略。
这种战略要求企业在生产、采购和分销等方面实现高效率，并通过规模经济、技术创新和资源整合等手段降低成本。
通过提供价格竞争力较高的产品或服务，企业可以迅速吸引客户并实现市场份额的增长。
3. 差异化战略差异化战略是企业通过提供与竞争对手不同的、独特的产品或服务来获得市场份额的一种战略。
通过在产品设计、品牌形象、服务质量等方面进行差异化创新，企业可以吸引特定的目标客户群体并建立品牌忠诚度。
差异化战略重点在于寻找市场上竞争对手未满足的需求，通过提供独特的价值主张来实现竞争优势。
4. 战略联盟战略联盟是企业之间建立合作伙伴关系，共同实现利益最大化的一种战略。
通过战略联盟，企业可以共享资源、共同开发新产品、进入新市场或实现规模经济。
战略联盟可以通过并购、合资企业、合作研发等形式实现，可以帮助企业增强竞争能力并扩大市场份额。
5. 发展新兴市场战略发展新兴市场战略是企业希望通过进入新兴市场来实现增长的一种战略。
新兴市场通常具有快速增长的经济环境和较低的竞争程度，企业可以利用自身的资源和能力进入这些市场，并逐步建立起市场份额。
发展新兴市场战略不仅可以为企业带来新的增长机会，还可以降低企业在成熟市场上面临的竞争压力。
综上所述，企业战略的种类有市场导向战略、成本领先战略、差异化战略、战略联盟和发展新兴市场战略等。
企业竞争战略的类型和内容
企业竞争战略的类型和内容
企业竞争战略的类型和内容因企业的行业和市场特点而有所不同，但主要可以分为以下几种类型和内容：
1. 低成本战略：企业通过降低生产和运营成本来实现竞争优势。
这包括通过规模经济效应、技术创新和供应链优化等手段来降低成本，从而能够在市场上以更低的价格提供产品或服务。
2. 差异化战略：企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势。
这包括通过品牌形象、技术创新、设计或功能改进等手段，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手有明显的区别，从而满足消费者的特定需求。
3. 焦点战略：企业集中资源和注意力在特定市场细分或消费者群体上，以实现竞争优势。
这包括通过深入了解和满足特定市场细分或消费者群体的需求，提供定制化的产品或服务来获得竞争优势。
4. 成长战略：企业通过扩大市场份额和增加销售额来实现竞争优势。
这包括通过市场拓展、产品创新、并购等手段，增加企业的规模和市场影响力，从而获得更多的市场份额和利润。
5. 合作战略：企业通过与其他企业进行合作来实现竞争优势。
这包括与供应商、分销商、业务合作伙伴或竞争对手等进行合作，共同分享资源、技术、市场渠道等，实现互利共赢。
除了这些主要类型，企业竞争战略还可以包括其他内容，如市
场定位、渠道管理、品牌建设、人力资源管理等。
企业需要结合自身的战略目标和市场环境来确定适合自己的竞争战略类型和内容，并不断优化和调整，以保持竞争优势和实现长期可持续发展。
企业发展战略种类
企业发展战略种类
企业发展战略种类
随着市场竞争的日益激烈，企业需要制定一系列的发展战略来应对挑战和机遇。
下面列举一些比较常见的企业发展战略。
1.成本领先战略
成本领先战略是企业通过降低成本来获得市场竞争力的战略。
通过采用低成本的采购、生产、销售等一系列手段，降低产品的价格，同时提高产品的质量和服务水平，使得企业可以在竞争激烈的市场中获得更多的市场份额。
2.差异化战略
差异化战略是企业通过提供与竞争对手不同的产品、服务或品牌形象，来赢得市场竞争优势的战略。
企业通过创新、品牌建设、服务水平提升等手段，使自己的产品或服务在市场中具有差异化竞争力，吸引更多的消费者。
3.专注战略
专注战略是企业通过选择一个市场领域或一种产品，把资源和精力集中在这个领域或产品上，以获得市场竞争优势的战略。
企业通过对目标市场或产品的深度了解，提高自己的核心竞争力，并将其优势转化为市场优势。
4.多元化战略
多元化战略是企业通过扩大业务范围，进入新的市场或产业，以分散风险、增加收益和实现企业的成长目标的战略。
企业通过并购、联合或直接投资等手段，进入与自身业务相关或不相关的新领域，实现业务多元化的发展。
总之，企业必须根据自身的实际情况和市场环境，选择适合自己的发展战略，并根据市场反馈和自身实际情况调整和优化战略，以实现持续发展和长期竞争优势。
企业战略的种类
企业战略的种类概述在日益竞争激烈的商业环境中，企业战略起着至关重要的作用。
企业战略是指为了实现企业长期目标而制定的一系列行动计划。
它包括了企业如何利用资源和核心竞争力以应对市场变化、提高竞争力、促进增长等方面的决策。
企业战略的种类繁多，每个企业都需要根据自身情况选择适合自己的战略类型。
本文将就几种常见的企业战略进行介绍。
1. 成本领先战略成本领先战略是指企业利用自身资源和能力，在同行业中实现更低成本的生产和经营，从而以价格优势来吸引更多的客户。
成本领先战略通常涉及规模经济、效率提升、供应链管理、技术创新等方面的努力。
通过降低生产成本和经营成本，企业能够在市场上提供更具竞争力的产品和服务。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务或商业模式，与竞争对手建立区别，以吸引目标客户群体。
差异化战略在市场上能为企业创造独特的品牌形象，从而提高产品和服务的价值。
差异化战略通常涉及产品创新、品牌建设、市场定位等方面的工作。
3. 专注战略专注战略是指企业集中于特定市场细分或特定产品领域，通过在有限的领域中精细化经营来取得竞争优势。
专注战略通常涉及市场细分、客户分析、产品定位等方面的工作。
通过深入了解目标市场或产品细分，企业能够更好地满足客户需求，并提供个性化的产品和服务。
4. 国际化战略国际化战略是指企业通过扩展到海外市场来实现增长和国际竞争力。
国际化战略通常包括跨国经营、本土化战略、国际合作等方面的内容。
随着全球化的发展，越来越多的企业将目光投向海外市场，以获取更大的市场份额和利润。
5. 合作战略合作战略是指企业与其他组织或企业建立合作关系，通过资源共享、协同创新、风险共担等方式来实现共同目标。
合作战略可以为企业提供更多的资源、技术和市场机会，从而提高竞争力。
合作战略通常涉及合资、联盟、战略合作伙伴等形式。
总结企业战略的种类是多样且变化多样的，每个企业都需要根据自身情况选择合适的战略类型。
成本领先战略、差异化战略、专注战略、国际化战略和合作战略是几种常见的企业战略类型。
企业经营发展战略种类(2篇)
第1篇一、引言随着市场经济的不断发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定合理的发展战略。
经营发展战略是指企业在一定时期内，为实现其经营目标而采取的一系列有计划、有步骤的行动方案。
本文将从不同角度对企业经营发展战略种类进行探讨。
二、基本战略类型1. 成长型战略成长型战略是指企业在原有基础上，通过扩大市场份额、提高产品竞争力、优化资源配置等手段，实现规模扩张和效益增长的战略。
以下是几种常见的成长型战略：（1）市场渗透战略：通过提高产品质量、优化服务、降低价格等手段，吸引更多现有客户，提高市场占有率。
（2）市场开发战略：寻找新的市场机会，开拓新的市场领域，如拓展海外市场、开发新区域市场等。
（3）产品开发战略：针对市场需求，不断推出新产品或改进现有产品，以满足消费者需求。
（4）多元化战略：通过投资或并购其他行业的企业，实现产业多元化，降低经营风险。
2. 稳定型战略稳定型战略是指企业在现有市场、现有产品领域内，通过优化管理、提高效率、降低成本等手段，保持市场份额和盈利能力的战略。
以下是几种常见的稳定型战略：（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：通过提供独特的产品或服务，满足消费者特定需求，实现高利润。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，通过专业化经营，提高市场竞争力。
3. 收缩型战略收缩型战略是指企业在面临市场萎缩、经营困难等情况下，通过缩减规模、优化资产、降低成本等手段，实现企业生存的战略。
以下是几种常见的收缩型战略：（1）紧缩战略：通过减少投资、裁员、降低成本等方式，实现企业生存。
（2）剥离战略：将部分业务或资产出售，集中资源发展核心业务。
（3）清算战略：在无法实现盈利的情况下，选择清算资产，结束企业经营。
三、按战略目标分类1. 市场导向型战略市场导向型战略是指企业以市场需求为导向，通过调整产品、价格、渠道等策略，满足消费者需求，提高市场占有率。
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企业战略分类及基本战略思想企业战略的分类一、按企业战略态势分类企业战略按战略态势来分类，可分为企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、企业复合型战略四种。
1、企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求的企业的发展。
其特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。
企业发展型战略主要包括企业竞争战略、多样化战略、一体化战略、跨国经营战略等。
2、企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。
企业稳定型战略主要包括不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。
3、企业紧缩型战略是指：当企业外部环境与内部环境的条件都对企业十分不利时企业只有采取撤退战略措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。
企业紧缩战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。
通俗地讲，发展型战略就是向前进攻的战略；稳定型战略是既步前进也不后退，是固守阵地的战略；而紧缩型战略就是向后撤退的战略。
因此，发展型战略是个长期的战略。
而稳定型及紧缩型战略是短期的调整型战略。
长期执行稳定型战略，长期固守阵地，企业就要萎缩。
长期执行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。
所以，执行稳定型及紧缩型战略只能在一年内甚至只有几个月的战略期限。
4、所谓企业复合型战略是指上述三种战略的复合型战略，是指在大型企业中有较多战略业务单位，这些业务单位分布在不同的行业或产业群中，它们所面临的外部环境和所需的资源条件完全不同，因此不同的战略单元会采用不用的战略，以保证整个公司战略目标的实现。
复合型战略分为两种：（1）同时性复合战略，这里是指不同类型的战略同时在不同业务单元实施而组成的复合型战略。
（2）顺序性复合战略。
这是指一个业务单元根据其生存和发展的需要，先后采用不同的战略，从而形成自身的复合型战略，这是一种在时间顺序上的组合。
二、按企业规模分类1、中小型企业战略2、大型企业战略愿意进行创新，但是一个企业只有持续不断的进行技术创新，才能在激烈竞争中求得生存和发展，尤其在某些快速变化的行业更是如此。
正如厄特拜克所指出的，突破式技术创新有时会改变技术及经济方面的游戏规则，从而引起整个行业的消亡。
厄特拜克得出两个警示性的结论：第一，许多改变市场游戏规则的重大创新，通常是由新入市场者或外行带来的；第二，在市场剧变过程中，原有的市场主宰者通常无法适应这种新的变化。
所以，问题的关键不在于要不要技术创新，而在于怎么成功的进行技术创新。
企业永远要创新，为实现有效的创新管理过程，应当进行以下四个阶段的工作：（1）企业必须不断地对内部及外部环境进行搜索、扫描，从中吸取潜在的创新信息。
（2）对上述潜在创新信息不断思维，投入资源进行开发（3）对具有战略意义的创新思维，投入资源进行开发（4）经过多个研发阶段，最终推出产品2、企业永远要进行改革这里主要指企业的管理改革。
企业管理变革的动因主要是两个方面：（1）企业的外部环境已经发生很大变化。
企业目前处于一切都在变革的环境之中，而且环境变化的速度在加快，因此，企业必须要随着环境变化而变革，否则企业难以生存。
（2）由于企业内部自身发展的需要，企业要做强、做大，企业规模逐渐变大，从企业组织规模发展阶段来看，随企业规模由小变大，组织结构随之也发生很大变化，其正规化程度随之提高，但组织灵活性却随之下降。
企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一个阶段都具有其独特的组织结构特征，从企业组织结构的特征来看，大体可分为5个阶段：（1）创业阶段。
这是组织的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由高层管理者一人（或几人）独立作出的，企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。
（领导危机）（2）引导阶段。
这是组织的青年时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，生产了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息增加，信息沟通变得越来越重要而困难。
（自主权危机）（3）授权阶段。
这是组织的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构，高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。
（控制危机）（4）协调阶段。
这一阶段企业建立了正式的规则和程序，为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部（或集团部），使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回报，并在总部设立监督部门，控制和检查各集团的经营战略。
这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的配合，但却带来了文牍文主，影响工作效率，阻扰创新，从而导致企业的衰败。
（官僚主义危机）（5）合作阶段。
这一阶段更要加强管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正是体系和规章制度，将奖励的标准改为写作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力在回收到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创新性。
（在合作下发展）组织规模发展阶段特征总之，企业随着规模由小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，组织结构随之发生变化，正规化程度也随之提高。
当然，并不是所有企业的发展都必须顺序的通过上述阶段，有的企业不仅是顺序发展，反而是反向发展，组织结构也有返回到前一阶段的可能，如果企业多角化经营战略转向以规模经济为中心的竞争战略时，则可能从事业部制返回职能制组织。
组织结构与企业规模、经营环境、经营战略等都有密切的适应关系。
国外大型企业的组织日趋小型化、简单化、分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位和部门，允许一定程度的“有组织混乱”，形成集团性企业，这是根治大企业病、提高效率、增强适应能力和生产能力的有效组织手段。
不仅组织结构要变革，随着企业规模的扩大，其管理思想、管理理念、管理方式方法、管理手段都要创新，才能使企业获得生存和发展。
3、企业永远要因地制宜调整业务组合这里主要是指多角化经营的企业要不断地把没有发展前途的业务抛弃掉，不断地把对本企业发展有利、有市场前景的业务开展起来，为客户创新更大的价值每位员工创造进一步改进发展的平台，为企业创造更大的效益。
二、一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条一个企业要能够做到持续增长，必然要求在一项业务由兴盛、成熟到甩完过程中，企业必须要接连不断地开展业务，开发新的利润来源。
美国麦肯锡咨询公司从30家高增长企业总结出企业持续发展的秘诀在于：要同时考虑企业三个层面的发展机遇，每个层面代表了开创和发展业务中的不同阶段。
三个层面的作用1、第一层面：该业务处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。
没有成功的第一层面的支持，第二、三层面很可能停滞或死亡。
在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。
2、第二层面：这是正在崛起中的业务，这些业务带有快速发展和创业的性质。
这些业务的经济概念已非常明确，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。
但要获得巨额利润还是4——5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的未来发展方向。
3、第三层面：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识。
也许8——10年内该项业务见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景较好、揭示企业未来发展的项目。
当然要培育好“种子”项目也需要投资的。
企业应当避免的6种不健康的层面1、第一种：第一层面的业绩欠佳，面临衰亡。
没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。
这是最糟糕的情况2、第二种：在第一层面的核心业绩欠佳，或受到竞争者威胁直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财力能力及管理能力，但战略业务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又很差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。
3、第三种：公司把眼光仅局限在当前核心业务上，担当主要业务层面的业务已趋成熟而有没有新的战略业务和新业务层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。
4、第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的战略业务和新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的核心层面业务，这在新公司中最常见，公司的经营要在几年后才能见到利润或建立市场价值。
5、第五种：当公司拥有强大的核心业务层面，也有新兴层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务，因为公司没有战略层面的业务。
这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真正价值之间差距扩大，股票价格暴跌。
6、第六种：公司在核心业务层面有较好的收入，在战略业务层面也很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提出新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年后就陷入停滞。
三个层面的人才管理在三个层面上企业所使用的人才特点是不同的：第一层面应当适用特别会经营的人才，要求他对业务有深刻的认识，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和企业持续增长而努力工作第二层面应当使用特别会创业的人才，新上马的项目的存亡取决于他能用怎样的速度与效率，把一个创意变成创收，并最终建成获利性业务。
第三层面应当使用特别回预见未来的人才，要求特认真进行调查研究，进行项目可行性研究。
他愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会、是具有远见卓识的战略家。
三个层面的管理要求对公司股东来说，最有力、最持久的公司目标必须包括以下三个层面：第一层它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获得源源的不断的收益，这关系到公司的生死存亡；第二层面必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与工作，他们能实现自我价值；第三层面的目标是要是人们能感到鼓舞和力量，在某些方面本公司能使世界变得更美好。