第2章物流战略和规划
第二章 物流战略规划.ppt
b）国内外大型企业需要高水平物流
展物流业务，正在稳步推进。
服务
b）对加入WTO后跨国物流公司大举进入
c）加入WTO后跨国物流公司需要国 c）国内大批“翻牌”物流企业涌现在“零
内网络的配合
部件”领域形成恶性竞争，导致利润率
不断下降。
2、波特分析方法
供应者的讨 价还价能力
自我假设 关于自己企业及其所处产业的假设
竞争对手分析
潜在能力 优势与劣势
2、行业环境
目前我国参与物流企业竞争的企业主要有：
•由传统运输公司或仓储公司转变而来的 区域性物流企业 •由某一领域的全国性大型企业发源而成 的物流企业 •大型外资跨区域物流企业 •中小型物流企业
3、物流体系环境
• 交通运输环境 • 商业环境 • 商品市场是指商品市场分布 • 商品流向 • 仓储业环境 • 物流政策与人才环境
• 物流战略管理定义：
是指物流经营者在构建物流系统过程中，通 过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等 环节，调节物流资源、组织结构等，并且最终实 现物流系统宗旨和战略目标等一系列动态过程的 总和。
• 在企业的战略设计、战略实施、战略评 价与控制中，物流战略思想形成是物流 战略管理的首要环节。是在对物流所处 环境和自身的竞争优势进行了彻头彻尾 的分析后所形成的一套区别于其他企业 的措施。
物流系统战略目标的内涵
• 物流产业的目标是如何把产业做大，对社会产生更多 的增加值。
• 把物流看作一个服务供应系统，其目标是提供的物流 服务能力和服务质量满足全社会物流需求的程度。
• 把物流看作一种管理技术和组织方式，它的目标是以 物流的管理理念和管理技术来管理全社会“物”的流 动状况。
四、物流战略管理
第2章 物流战略规划PPT课件
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• 沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常紧密？ • 就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售数据在
关店之后1～2小时内传给宝洁，宝洁拿到这个数 据就可以安排第二天送给沃尔玛的货物，同时生 产计划也做出相应的调整。
3
物流企业 工商企业
企业的总体战略
企业的职能战略，是企业总体战略的一部 分，物流战略与制造、营销、财务战略共 同构成企业战略。
外部因素：经济的、法规 的、技术的
企业战略计划
制造战略 物流战略
营销战略
财务战略 4
2、制定物流战略的必要性
必要性
维持动态 均衡
保持竞争 优势
5
3、物流战略的内涵
战略态势 战略思想 战略目标 战略重点 战略方针
要的战略部分。 • 另外，实施的方案是先点后面的方法，先
在几个有限的大的点、重要的点来进行实 施，然后推广开。
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3、惠普电子化采购战略的协同设计 • 整个电子化采购战略主要由四方面组成 ➢订单和预测协同、 ➢库存协同、 ➢拍卖系统 ➢资源获取协同系统。
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订单和预测协同
• 主要是利用Internet的功能，来做网上的订 单处理和预测的处理；这里的订单处理和 协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购 关系，其实还有惠普内部各个部门之间的 采购关系，所以内部的协同及其和自己的 一级供应商、二级供应商的协同，总之， 订单处理和协同及预测协同是要达到的目 的。
02
概况三
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03
2
第一节
第二章 物流战略和规划
• • • • 案例讨论 第一节 企业战略 第二节 物流战略 第三节 物流规划
案例讨论P18-19
• 根据案例《日本花王公司的 日本花王公司的TCR运动 》，思考 日本花王公司的 运动 以下问题：
• 花王公司如何根据外界环境调整自己的企业战略？ • 花王公司的物流战略与企业战略之间是什么关系？ • 试根据当代外界环境的新变化，为花王公司重新设定 企业战略和物流战略。
3.2物流规划的主要内容
库存战略 库存水平 库存分布 控制方法 运输战略 运输方式 运输路线/时刻表 运输路线 时刻表 运输批量
客户服 务目标
选址战略 设施的数量、 设施的数量、规模和位置 从存储点到分销点的商品分配 将需求分配给各存储点或分销点 自营仓储/公共仓储 自营仓储 公共仓储
3.3物流规划网络
中间节点 起点 原料产地 工厂 仓库 零售商 终点 消费者
供给
需求
物流方向
信息流方向
再回首
• 重新思考案例讨论中的问题，是不是有 了新的理解？
• 3、认清企业内部实力：
客户服务流程、组织软硬结构、特异资源能力和内外 要素综合四个方面
1.2战略决策的出路
• 特色，即以独特性赢得顾客。 • 取舍，即权衡利弊做出抉择。 • 组合，将多种因素组合起来，使多种资 源、多个环节配合默契，发挥企业的整 体战略优势。
第二节 物流战略
• 2.1物流战略的目标 • 2.2物流战略的制定原则 • 2.3现代企业的物流战略
合并
• 合并是和多样化相反的策略，合并的目的是产 生规模效应。 • 集中运输 ：
区域化集中运输 预定送货日期 协同配送
延迟
• 延迟 延迟就是事先准备好通用性较强的半成品，或将产品 存放在便于运送到多个客户的地方，将产品的最后加 工和运输尽量推迟。 • 形式延迟（又称生产延迟 形式延迟（又称生产延迟）就是将产品的最后加工定 型尽量推迟到收到订单之后，包括贴标签、包装、组 装和生产等。 • 地域延迟（也称物流延迟）的概念是在物流网络中设 地域延迟（也称物流延迟 置几个储存全套产品的中央仓库，不考虑过早地在消 费地点存放产品，尤其是高价值的物品，一旦接到定 单，企业全力致力于用经济有效的手段迅速将产品运 到客户所在地的仓库或直接送到客户手中。
第2章 物流战略与规划
（5）精益求精、永续服务的经营理念 在当前消费者需求多样化导向下，物流中心 的功能与运作已引起各方的注意；但是在不断追 求配销效率的目标下，应有的服务品质保证却在 有意或无意间遭到忽略了。 永通物流所秉承的经营理念，是要做最专业 的物流配销公司，并且精益求精地永续服务。因 为一开始创立时，即以最专业的姿态去服务所有 客户，使客户都安心。在专业前提下，还有精益 求精、好上加好才行。 永通物流精益求精、永续服务不是一种口号， 除了客户的认同赞赏之外，所有员工也都身体力 行。
2.3.4 非物流企业的物流战略
即时物流战略 协同化或一体化物流战略 其他物流战略
• 全球化物流战略 • 互联网物流战略 • 绿色物流战略等
2.3.5 从服务项目、发展方向、战略行为和战略重 点看物流战略规划，见下表。 物流战略规划类型
划分依据 物流战略规划类型 准时货运集散战略、快速货运集散战略、整车货 服务项目 运集散战略、成组货运集散战略、专项货运集散 战略、国际货运集散战略等 物流服务导向战略、市场需求导向战略、专业技 发展方向 术导向战略、规模经营导向战略、资源优化导向 战略、实时响应导向战略等 战略行为 扩张型物流战略、稳定型物流战略、收缩型物流 战略、关系型物流战略等
该公司初期是以低温物流（冷冻、冷藏）为 主要的营业项目，在2000年初才又跨入了一般常 温（干货）的服务，拥有两座全新的仓储作业中 心：冷冻仓库位于桃园县山龟乡旧路村，场站面 积有7273平米，干货仓位于山乡的大岗村，场站 面积有7544平米。 （2）十大分类营业项目和四大部门服务内容 永通物流目前的营业项目包含冷冻、冷藏、 干货等商品的储位管理、货品拖运、配送服务、 进口报关、存货控管、订单处理、贴标、改包装、 流通加工、拆箱、理货等。 服务内容可以分为以下四大部门：
物流战略与规划
库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响 物流周转时间是指从物资流人供应链到物资流出供应链的那段时间 此外;库存还会显著影响销售速度;即向最终消费者销售产品的速度 如果库存量用I表示;物流周转时间用T表示;销售速度用R表示;这三者的关系可用以下的Little法则表示： I=RT
例如;假设一辆汽车的装配流程耗时10小时;销售速度为每小时60辆 由Little法则可知;库存量应为60x10=600辆 如果我们把库存量降低到300辆而保持销售速度不变;我们需将物流周转时间减少为5小时300/60
4 运输战略 运输战略包括运输方式 运输批量和运输时间以及路线的选择 这些决策受仓库与客户以及仓库与工厂之间的距离的影响;反过来又会影响仓库选址决策 库存水平也会影响运输批量和运输决策
三 物流系统规划问题的网络图解 在解决物流规划问题时;我们通常是将其视为抽象的节点Nodes与链Links连成的网络;如图23所示 网络的链代表不同库存储存点之间的货物的移动 这些储存点零售店 仓库 工厂或者供应商——就是节点
2 库存战略决策的构成要素
☻ 1循环库存 循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量 ☻ 2安全库存 安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存;它是为了应付不确定性需求的 ☻ 3季节库存 季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存 ☻ 4库存决策中反应能力与赢利水平的全面权衡 管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡
【企业物流管理】第二章企业物流战略与规划
《企业物流管理》
第二节 企业物流规划
一、企业物流规划的特性与原则 （一）企业物流规划的特性 企业物流规划，就是企业根据自己的发展战略， 对未来一段时期企业物流活动所做出的指导方 案。具有如下的特性： 1．目的性。 2．前瞻性。 3．动态性。 4．综合性。
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《企业物流管理》
（二）企业物流规划的基本原则
物流设施规划
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《企业物流管理》
（二）从规划的深度进行划分 1．总体规划。 2．详细规划 （三）按规划的时间段划分 1． 3—5年内的定为近期规划； 2 ．规划期为10年以上的定为远期规划； 3 ．规划期为5—10年的定为中期规划。
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《企业物流管理》
（四）按规划的层面划分
企业物流规划涉及到3个层面：战略层面、 战术层面和运作层面； 1．战略层规划，主要指物流系统结构 设计、各级结点的选址等； 2．战术层规划，指整个系统及每个结 点的设施规划、库存管理。 3．运作层规划，指具体的运作管理，如 车辆调度、仓库管理、物料搬运等。
2
《企业物流管理》
第一节 企业物流战略
一、企业战略与企业物流战略 （一）企业战略与物流战略的含义 1．企业战略是企业为实现长期经营目标，适 应经营承包环境变化而制定的一种具有指导性 的经营规划。 2．企业物流战略是企业为寻求物流的可持续 发展，就企业物流发展目标以及达成目标的途 径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋 略。
客户服务驱动原则 系统总成本最优原则 多样化细分原则 延迟原则 大规模定制原则和标准化原则 6．标准化原则
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《企业物流管理》
二、企业物流规划的类型
（一）从物流系统的组成与功能进行划分
采购与供应物流规划 企业 物流 发展 规划 企业物流经营规划 运输规划
物流战略和规划课件.pptx
终止代工合作，企业为此才增加了投资，而如今突然换了说法，
让他们始料未及。
2012年08月02日08:12
来源：四川在线 作者：福蒙蒙
（五）物流规划的指导原则
总成本最小 多样化分拨 混合战略 延迟技术（推迟） 生产技术和生产流程的特点 产品特征 市场特征 运输合并 标准化
总成本最小
这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独 一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒 厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1 9 8 9年11 月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月 里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公（ Emery Wo r l d w i d e - J a p a n）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的 航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿 酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J . F. K .国际机场的终 点站交付啤酒，并在飞往东京的商务航班上安排运输。金刚砂公 司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完 全符合新鲜要求。
新规划.
需求
1.京东商城什么时候进行的, 什么时候重新布局?
客户服务
2.苏宁,国美?
产品特征 物流成本 定价策略
李宁仅今年上半年关了1200个门店， 约占门店总数的15%。当然不仅仅李 宁，包括做运动服饰，甚至服装的， 都严重库存积压 .2012年.
? 什么企业最注重物流规划?
作业:
分析京东物流的现状,京东物流的现有战 略形成的影像因素.
第2章 物流战略和规划
（一）物流战略由企业战略决定 （二）物流战略的基本目标 （三）物流战略的层次 （四）物流规划的时机 （五）物流规划的指导原则
物流工程第二章物流战略规划与管理上共30页文档
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ流需求的五大重点
消费电子产品行业 快速消费品行业 汽车行业 冷链行业 医药流通行业
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2.2物流服务水平
物流客户服务 定义：工商企业为支持其核心产品销售
而向客户提供的服务。 物流客户服务使交易中的产品或服务增
值，是通过节省成本费用为供应链提供 重要附加价值的过程。
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物流服务水平与物流成本
第二章物流战略规划与管理
2.1物流需求 2.2物流服务水平 2.3物流战略规划概述
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案例2-1
案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普 通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓 库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘 庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下 四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什 么？ （1）上海西部地区的国际货运代理； （2）企业的第三方物流企业； （3）车辆外包，仓库出租； （4）省际运输仓储企业。
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现代物流需求包括：
物流规模：物流活动中运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工等物流作业量 的总和。
物流服务质量：物流服务效果的集中反 映，可以用物流时间、物流费用、物流 效率来衡量。
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社会经济对物流需求的影响：
1、经济发展本身直接产生物流需求； 2、宏观经济政策和管理体制的变化对物
流需求将产生刺激或抑制作用； 3、市场环境变化将影响物流需求，包括
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（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极大 程度地调动司机和仓库地工作积极性， 但是不能发挥企业的规模优势，与物流 的整合资源的理念也是截然对立的。 （4）省际运输仓储业的定位是基于传统 方式，面向公众的服务方式，并没有凸 现物流企业的特点。
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2.1物流需求
chapter2 物流战略和规划
拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1 9 8 8年，其进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒 厂取得了5 0万美元的销售额。1 9 8 9年销售额增 加到1 0 0万美元，而1 9 9 0年则为1 3 0万美元， 其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的1 0 %。 将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运 小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然 小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使 啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的 要求也许较低，这将进一步降低装运成本。在不久 的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其 他国家。
选址
运输 订单处理
仓库的数量、仓 库存定位 库规模和位置 选择运输方式 服务的内容
选择和设计定单 录入系统 设定标准 布局，地点选择 制定采购政策 存储空间选择 洽谈合同，选 择供应商 确定处理客户 定单的先后顺 序
确定补货数量 和时间
线路选择，发 货，派车 发出定单
客户服务 仓储 采购
定单履行 发出定单
全部使用 自有仓库
自有仓库—— 公共仓库混合战略
全部使用 公共仓库
单一仓储战略和混合仓储战略的总成本曲线
延迟技术（postponement)
“生产延迟”策略：重新设计产品和工艺以使流程中
形成多个产品的差异点尽可能向后延迟。将形式和 特征的变化尽可能向后推迟 。
Without any Commonality and Postponement
（五）物流规划的指导原则
总成本最小 多样化分拨 混合战略 延迟技术（推迟） 生产技术和生产流程的特点 产品特征 市场特征 运输合并 标准化
总成本最小
总成本概念
第2章 物流战略规划
内部环境
3.适应力强的经营战略及其他（企业文 3.信息系统等基础工作有待完善和提高。 化）。 4.在主要经营的物流业务上，定价缺乏 4.拥有比较完善、可控性强的纵向组织 自主权。 物流营销系统。 5.计划经济遗留下来的以及不断改组造 5.技术基础好。 成的不良资产多。
O（机会） SO战略 1.生产规模扩大化战略 2.市场规模扩大化战略 3.内涵型发展战略 4.联合、兼并战略 5.多元化经营战略 ST战略 1.纵向一体化战略 2.横向一体化战略 3.相关多样化战略 4.复合多样化战略
1.实力雄厚的物流公司进入汽车物流市 场。
2.客户需求的个性化趋势。
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4.当地政府出台了加快物流发展的政策。3.竞争对手依托信息技术，大力建设物 流信息网，发展物流信息，吸引高端客 5.公司地区GDP连年来按两位数增长， 户。 人均可支配收入增长快。 4.竞争对手依托更先进的物流配送网络 体系发展JIT配送，吸引了高端客户。 潜在内部优势（S） 1.良好的财务资源（资金）。 2.用户的良好印象（品牌）。 潜在内部劣势（W） 1.与竞争对手相比，管理有待改进。 2.人员整体素质有待提高。
3．物流战略优势
• 物流战略优势，显而易见是指某个物流系统能够在战略上形 成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。
• 物流系统战略可在很多方面形成优势：
• 产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管 理优势。
• 随着顾客对物流系统的要求越来越高，很多企业都在争相运 用先进的技术来保证其服务水平，其中能更完美地满足顾客 需求的企业将成为优势企业。 • 例如：储运在国内率先利用GPS定位系统
差异化战略 如敏捷物流战略
指的是物流企业为了 使其产品、服务、企 业形象等与其它物流 企业有明显的区别， 以获得竞争优势而采 取的战略
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第2章物流战略和规划·47·
实力要进行认真地分析。
其中要重点考察以下能力：核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力和持久力等。
2．2．5物流战略目标物流战略一般有三个目标。
分别是降低成本、减少资本和改进服务。
1．降低成本降低成本(CostReduction)指战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。
通常要评价各备选的行动方案，比如，在不同的仓库地址中进行选择，或者在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。
服务水平一般保持不变，与此同时，需要找出成本最低的方案。
利润最大化是该战略的首要目标。
2．减少资本减少资本(CapitalReduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。
该战略的根本出发点是投资回报最大化。
例如，为避免进行仓储而直接将产品送达顾客，放弃自有仓库而选择公共仓库，选择适时供给的办法而不采用储备库存的办法，或者是利用第三方供应商提供物流服务。
与需要高额投资的战略相比，这些战略可能导致可变成本增加：尽管如此，投资回报率可能会得以提高。
3．改进服务改进服务(ServiceImprovement)战略，一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。
尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能会超过成本的上涨。
要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。
前摄(Proactive)物流战略，常常因商业目标和顾客服务需要而启动。
这些战略被称为迎接竞争的“进攻型”战略。
随后，物流系统设计的其他部分就可以从“进攻型”战略中派生出来。
．
2．2．6典型物流战略
波特将企业竞争战略分为成本领先、差异化和集中一点三种。
而我们将物流战略分为成本最低、服务最优、利润最高、竞争力最强和资产占用最少五种典型的物流战略。
1．成本最低战略
成本最低战略的核心是要设计一个固定成本和可变成本最低的物流系统。
实施成本最低战略必须将目标确定为满足较为集中的顾客需求，向顾客集中的地区提供快速的服务，通过储运资源和库存政策的合理搭配使物流成本达到最小化。
物流系统的基本服务能力受到系统中仓库的数目、工作周期、运营速度和协调性、安全库存政策等诸多因素的影响，其中安全库存政策和仓库与顾客的距离决定了物流系统的基本能力。
为满足顾客的基本需求，把有效库存和系统目标对物流系统进行整合，以求在成本最低的条件下达到最佳的服务水平。
2．服务最优战略
服务最优战略的核心在于追求最佳的物流服务水平，系统设计的重点要从成本优化转移到系统有效性和运输的绩效上来。
要为顾客提供最优的服务，就必须充分利用服务设施，认真规划线路布局，尽量缩短运输的时间。
提供最优服务的同时，也必须能够得到与之相适应的收益。
否则，这种战略就得不偿失。
同时，什么是最优的服务，对不同的顾客来说也是不同的。
这就要求企业必须认真分析顾客的需求，针对顾客的不同要求进行差别化的优质服务，从而构筑起企业的差别竞争优势。
3．利润最高战略
利润最高是大多数物流系统希望通过战略规划达到的最终目标。
这种战略需要对每一种物流设施所带来的利润进行认真地分析，构建起能够以最低成本得到最高利润的物流系统。
以仓库为例，每一个仓库的服务区域是由向距离仓库不同距离的顾客提供服务得到最小利润所决定的，顾客距离服务区域的中心越远，物流成本就越高，原因不仅在于距离远，还在于距离仓库越远的地区顾客密度越低。
如果在某一位置上，服务于周围顾客的成本已是最小可接受的毛利，那么进一步延伸服务区域就无利可图，服务能力就达到了极限。
如果为顾客提供附加的服务，可能使顾客购买更多的产品，带来更多利润，从而就可以对附加服务进行成本和利润的分析。
如果能带来更多的收益，为此就可以增加服务设施。
4．竞争力最强战略
竞争力最强战略是对以上几种战略的优化，它不单纯追求某一方面的最优，而是力争达到整体的最强竞争力，寻求最大的竞争优势。
这种优势可以采用针对性的服务，用改进与合理的市场定位两种方法来获得。
成本最低战略的缺陷在于顾客可能被竞争者抢走，因此必须对服务进行改进。
管理层必须保证能为企业带来利润的顾客得到最好的服务。
如果发现有重要的顾客没有接受到卓越的服务，就必须改进服务水准或增加服务能力来适应顾客的需求。
另一种获得竞争优势的方法是确立更加合理的市场定位，这特别适应小企业。
大公司僵化的运营机制和价格政策使它们易于忽视地域性市场上的个性化需求，也几乎不可能调整市场营销和物流系统去适应这些需要。
但小公司的灵活性使它们能够调整市场定位，在物流服务能力上进行重要投资去占领本地市场，提供个性化的服务。
5．资产占用最少战略
资产占用最少战略，是追求以最少的资产投入物流系统。
以此降低物流系统的风险，增加总体的灵活性。
这种战略更有利于企业集中优质资产开展主业经营，提高运营的效率和资产回报。
一个要保持最大灵活性的企业，可能不愿自行投资建设物流设施或设立物流部门，因为这些资产一旦成为实物形态就难以灵活变现，使企业资产灵活性下降。
为此，企业经常利用外界的物流服务和资源，如公共仓库、运输、配送服务等。
但同时企业必须考虑自行满足关系企业正常运营的关键性的物流需求。
完全依赖外界服务，可能在环境急剧变化或竞争空前激烈时威胁企业的经营稳定性，造成竞争的被动局面或成本的上升。
高廷勇，李春发，许彦主编.企业物流管理概论.电子工业出版社,2008.7.。