第六章 管理心理学 课件
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管理心理学ppt课件完整版目录•管理心理学概述•个体心理与管理•群体心理与管理•组织心理与管理•领导心理与管理•员工心理健康管理01管理心理学概述管理心理学是研究管理过程中人的心理现象及其规律的一门科学。
定义发展历程研究领域从工业心理学、组织行为学到管理心理学的演变。
个体、群体、组织、领导等。
030201管理心理学的定义与发展管理心理学的研究对象与任务研究对象人的心理与行为，以及人与环境的相互作用。
研究任务描述、解释、预测和控制管理过程中的心理现象。
研究方法观察法、实验法、调查法、案例法等。
1 2 3心理学为管理心理学提供理论基础和研究方法。
与心理学的关系管理学为管理心理学提供实践背景和研究对象。
与管理学的关系相互借鉴，共同研究人的心理与行为问题。
与社会学、经济学等学科的关系管理心理学与其他学科的关系02个体心理与管理认知过程情感过程意志过程个性特征个体心理过程与特征01020304感觉、知觉、记忆、思维、想象等。
喜怒哀乐、爱恨情仇等情感体验。
目标设定、计划制定、决策执行等意志行为。
能力、气质、性格等个性心理特征。
能力差异气质差异性格差异管理策略个体心理差异与管理不同个体在能力水平、类型和发展上的差异。
不同个体在态度、意志、情绪和行为方式上的差异。
不同个体在心理活动强度、速度和稳定性上的差异。
针对不同个体的心理差异，采取相应的管理策略，如个性化管理、弹性工作制度等。
个体行为激励与约束了解个体的需要和动机，是激励行为的基础。
介绍马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论等激励理论。
探讨目标设置、奖惩制度、参与管理等激励方法。
通过规章制度、道德规范、社会舆论等手段对个体行为进行约束和引导。
需要与动机激励理论激励方法行为约束03群体心理与管理群体心理特征共同的目标和利益相互依赖和互动情感和情绪的共鸣群体意识和归属感群体分类正式群体和非正式群体命令型群体和任务型群体松散群体和组织化群体群体内部关系角色与地位权力与影响合作与竞争冲突与解决群体互动群体规范与压力群体凝聚力与士气群体决策过程与影响因素群体中的领导行为与作用0102030401群体决策02决策类型与特点03决策过程与影响因素1 2 3决策方法与技巧决策效果评估与改进群体沟通沟通类型与方式有效沟通技巧与方法沟通障碍与解决方法沟通在群体管理中的应用04组织心理与管理组织结构与设计组织结构的定义与类型简单结构、职能结构、事业部结构、矩阵结构等。
《管理心理学》PPT课件
员工关系管理
运用心理学原理，处 理员工间的冲突和矛 盾，构建和谐的工作
氛围。
市场营销中的应用
消费者行为分析
研究消费者心理和行 为特点，了解消费者 需求和购买决策过程 ，为产品设计和营销 策略提供依据。
品牌建设
通过心理学原理，塑 造品牌形象，增强消 费者对品牌的认同感 和忠诚度。
营销策略制定
针对不同消费者群体 的心理特点，制定个 性化的营销策略，提 高营销效果。
指群体中各种力量对个体行为 的作用和影响，包括群体压力 、群体凝聚力、群体士气等。
指个体在群体中感受到的一种 心理压力，促使个体采取与大 多数人一致的行为或态度。这 种压力可能来自于群体的规范 、价值观或成员间的相互影响 。
指群体成员之间相互吸引、相 互关联的程度，它反映了群体 成员对群体的认同感和归属感 。凝聚力强的群体通常具有更 高的士气和更好的合作效果。
动机理论
解释了人们为何会采取某种行动的原因，涉及内在动机和外在动 机的探讨。
激励理论
探讨了如何激发和维持个体行为动机的方法和策略，如目标设置 、奖励惩罚、参与管理等。
03
群体心理与行为
群体概述
01
群体的定义
两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标而组成
的集合体。
02 03
群体的分类
02
个体心理与行为
个体心理过程
01 认知过程
包括感觉、知觉、记忆、思维等心理活动，是个 体获取知识和经验的基础。
02 情感过程
涉及个体的喜怒哀乐等情感体验，对行为动机和 决策产生重要影响。
03 意志过程
体现了个体的目标设定、计划制定和实施等意志 行为，是心理过程的重要组成部分。
管理心理学PPT课件_图文
3． 制度虽不完善，不尽合理，但却很严格 。孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束 住了；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成 大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种 制度体系严重压制创新意识，但是对于取经 这样一个特定的任务而言反而是一种比较好 的选择。 4． 充分利用社会资源、人际网络，动不动 就搬个什么菩萨过来帮帮忙
你如何评价小白龙与沙悟净 ？
团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！
唐僧四大徒弟的作用 ？
四大徒弟
孙悟空：
解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
猪八戒：
关键时刻能助一臂之力 ，但很难靠它扭转失败 之局面
僧
总而言之一句话 ，
以身作则
光靠唐僧一个人能否取得真 经?
不能，必须有团队！
孙悟空 ——技术核心或ＣＥＯ
良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心
4．权限(Power)
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关 ，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应 越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集 中。（四种人）
）
土地公、天兵天将等从何而来？
４、要学会借力使力不吃力
大结局:师徒四人齐心协力目 标一致,修成正果!
团队成功的关键？
1． 组织目标十分明确：取经。 2． 人才搭配使用合理：唐僧没什么本事，但能把
握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战， 适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作； 八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛 ，这种人有时也不可少。何况他能在日常生活中照 顾领导，关键时候也能搭把手。白龙马稍欠一点， 其实潜力还是蛮大的，可惜除了驮唐僧外只发挥了 一次作用。
管理心理学课件(全)
生理倾向：
外向型：开朗活泼、善于交际、注意与兴趣倾 向于外部；
内向型：富于想象、孤僻，注意与兴趣倾向于 内部世界；
社会倾向：
顺从型：易受暗示，服从权势，不善适应紧急 情况，按别人意见办事；
独立型：有坚定信念，善于独立思考，不畏难， 遇急不慌，喜把自己的意志强加于人。
性格特征
对现实态度的特征
度、稳定性、指向性等动力特征的 总和。 2、分类
体型说
德国克瑞奇米尔 瘦长型：分裂气质，不善交际、孤僻、
神经质、多思虑； 肥胖型：躁狂气质，善交际、表情活
泼、热情； 筋骨型：粘着气质，迷恋、一丝不苟
理解缓慢、情绪躁发。
血液说
日本。古川竹二。 A型气质：温和、老实、稳妥、多疑、怕
管理心理学
第一讲
心理与管理
一、管理概述
1、管理的实质
让他人做事 把事情做好
话——听（不听；假听、真听） 活——干（不干；假干、肯干，苦干、巧干）
管理就是有能力引导他人，“快 快乐乐”的去做他“应该”做的 事，甚至是他不“喜欢”做的事。
里根说：“一个懂得运用别人能 力的人，不论他是谁，都可以当 领导者。”
4、差异 （1）水平差异： 智商=（智力年龄/ 实际年龄）x 100 （2）类型差异 （3）时间差异 （4）性别差异 5、运用 （1）知能善任，职能相称 （2）挖掘潜能
第四讲
认知与管理
一、认知概述
1. 感觉
定义：
人脑对客观事物的个别属性的反 映
（主体） （客体） （ 特征） 感觉是简单的、低级的心理现象 。 是
认知活动的开端与基础
分类 A、内部感觉：
肌体感觉（内脏觉）：饥、渴等，正常情 况下无感觉
管理心理学课件(全)
非条件反射：本能，固定联系 食物性反 射、防御性反射、性反射
条件反射：学习，暂时联系 第一信号：具体物 第二信号：语言
C、基本过程与规律—— 兴奋过程与抑制过程
11
精选课件
(2)心理是客观现实的反映
A、客观现实是心理的源泉
1927年印度狼孩 白毛女
B、心理是客观现实的主观的能动反 映
“客观的主观 主观的客观”
4
精选课件
真正的领导者是能影响别人，使别人 追随自己的人。他能使别人参加进 来，跟他一起干。他鼓舞周围的人 协助他朝他的理想、目标和成就迈 进，他给了他们成功的力量。
人力资源的管理的实质：
并非管人，而在得人。
5
精选课件
2、管理的层次
（1） 低层次： 服从——认“权”，靠赏罚、靠权力威信。勉
强、口服心不服、阳奉阴违。 （2） 中层次： 认同——认“人”，靠情感与关系、靠非权力
后天获得、习惯 特点：自然性：原始的冲动、不讲理性
根源性： 原则：快乐原则
16
精选课件
（2）自我 构成：躯体、生理、心理、有关存在物 作用：人格的知行者、调节三者关系 原则：现实原则 （3）超我——“天使的翅膀” 构成：社会意识、道德良心 原则：理想原则
社会场
家庭、学校、企业、社会教育
17
精选课件
9
精选课件
2、实质
（1）大脑是心理的物质基础 A、高级神经系统的复杂性
中枢神经系统—— 大脑：延脑、间脑、桥恼、小脑、中脑、大脑，
重1400克，140亿脑细胞，面积2200cm2 脊髓：简单反射活动，传导冲动 周围神经系统—— 植物性神经(内脏、心血管、腺体) 体表神经
10
精选课件
B、高级神经系统的基本活动方式 ——反射：
条件反射：学习，暂时联系 第一信号：具体物 第二信号：语言
C、基本过程与规律—— 兴奋过程与抑制过程
11
精选课件
(2)心理是客观现实的反映
A、客观现实是心理的源泉
1927年印度狼孩 白毛女
B、心理是客观现实的主观的能动反 映
“客观的主观 主观的客观”
4
精选课件
真正的领导者是能影响别人，使别人 追随自己的人。他能使别人参加进 来，跟他一起干。他鼓舞周围的人 协助他朝他的理想、目标和成就迈 进，他给了他们成功的力量。
人力资源的管理的实质：
并非管人，而在得人。
5
精选课件
2、管理的层次
（1） 低层次： 服从——认“权”，靠赏罚、靠权力威信。勉
强、口服心不服、阳奉阴违。 （2） 中层次： 认同——认“人”，靠情感与关系、靠非权力
后天获得、习惯 特点：自然性：原始的冲动、不讲理性
根源性： 原则：快乐原则
16
精选课件
（2）自我 构成：躯体、生理、心理、有关存在物 作用：人格的知行者、调节三者关系 原则：现实原则 （3）超我——“天使的翅膀” 构成：社会意识、道德良心 原则：理想原则
社会场
家庭、学校、企业、社会教育
17
精选课件
9
精选课件
2、实质
（1）大脑是心理的物质基础 A、高级神经系统的复杂性
中枢神经系统—— 大脑：延脑、间脑、桥恼、小脑、中脑、大脑，
重1400克，140亿脑细胞，面积2200cm2 脊髓：简单反射活动，传导冲动 周围神经系统—— 植物性神经(内脏、心血管、腺体) 体表神经
10
精选课件
B、高级神经系统的基本活动方式 ——反射：
管理心理学课件_(完整版)
管理心理学的教学主要以课堂讲授为主，这将 有利于学生掌握系统的理论知识。在教学中还要 结合课堂讨论、案例分析等方式，这对于学生理 论联系实际，实现对学科知识的灵活运用是十分 必要的。
管理心理学学习的主要参考书目有：
孙耀君主编，《西方管理学名著提要》，江西人民出版社 出版。
朱永新主编，《管理心理学》，高等教育出版社出版。
思考题（一）
人才的作用，在农业经济时代、工业经 济时代和知识经济时代，有何区别？
第二讲：识才用才
庄子“九征”
• 远使之而观其忠 • 近使之而观其敬 • 烦使之而观其能 • 卒然问焉而观其知 • 急与之期而观其信 • 告知以危而观其节 • 委之以财而观其仁 • 醉之以酒而观其则 • 杂之以处而观其色
知 爱才之心，求才之渴 人 识才之眼（识人之法、识人之要），用才之能 善 容才之量，护才之魄 用 举才之德，育才之责 人 激励概述：激励与绩效；动机；组织激励过程 员 激励理论：内容型；过程型；行为改造型 激 激励手段：金钱；参与，工作生活质量 励 群 非正式群体：非正式沟通 体 群体凝聚力：影响因素；凝聚力与工作效率 心 群体压力：从众行为 理 合作与竞争：合作；竞争；影响因素
能观察到应试者之间的相互作用；
能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、 合理的评价；
能涉及到应试者的多种能力要素和个性特征；
能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面 的特点，预测效度较高；
能使应试者有平等的发挥机会从而很快表现出 个体上的差异；
应用范围广且节省时间。
无领导小组讨论的缺点
人际心理：认知偏差；人际吸引；人际测量 领 领导概述：领导与管理；领导力；领导原则 导 领导理论：特质理论；行为理论；权变理论 艺 善于劝导：态度理论；提高劝导效果 术 用权艺术：建构权力基础；善用权力；让权
管理心理学学习的主要参考书目有：
孙耀君主编，《西方管理学名著提要》，江西人民出版社 出版。
朱永新主编，《管理心理学》，高等教育出版社出版。
思考题（一）
人才的作用，在农业经济时代、工业经 济时代和知识经济时代，有何区别？
第二讲：识才用才
庄子“九征”
• 远使之而观其忠 • 近使之而观其敬 • 烦使之而观其能 • 卒然问焉而观其知 • 急与之期而观其信 • 告知以危而观其节 • 委之以财而观其仁 • 醉之以酒而观其则 • 杂之以处而观其色
知 爱才之心，求才之渴 人 识才之眼（识人之法、识人之要），用才之能 善 容才之量，护才之魄 用 举才之德，育才之责 人 激励概述：激励与绩效；动机；组织激励过程 员 激励理论：内容型；过程型；行为改造型 激 激励手段：金钱；参与，工作生活质量 励 群 非正式群体：非正式沟通 体 群体凝聚力：影响因素；凝聚力与工作效率 心 群体压力：从众行为 理 合作与竞争：合作；竞争；影响因素
能观察到应试者之间的相互作用；
能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、 合理的评价；
能涉及到应试者的多种能力要素和个性特征；
能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面 的特点，预测效度较高；
能使应试者有平等的发挥机会从而很快表现出 个体上的差异；
应用范围广且节省时间。
无领导小组讨论的缺点
人际心理：认知偏差；人际吸引；人际测量 领 领导概述：领导与管理；领导力；领导原则 导 领导理论：特质理论；行为理论；权变理论 艺 善于劝导：态度理论；提高劝导效果 术 用权艺术：建构权力基础；善用权力；让权
管理心理学PPT课件
管理心理学PPT课件•管理心理学概述•个体心理与行为•群体心理与行为目录•组织心理与行为•领导力提升策略•员工心理健康关注01管理心理学概述定义与发展历程定义管理心理学是研究管理过程中人的心理现象及其规律的科学。
发展历程从工业心理学、组织行为学到管理心理学的演变过程，以及各阶段的主要代表人物和理论。
研究对象与内容研究对象主要研究个体、群体和组织在特定组织环境中的心理和行为规律。
研究内容包括个体心理与行为、群体心理与行为、组织心理与行为以及领导心理与行为等方面。
与管理学的关系管理心理学是管理学的重要组成部分，为管理学提供了关于人的心理和行为的理论依据和实践指导。
与社会学、经济学等其他学科的关系管理心理学与社会学、经济学等学科相互渗透，共同揭示人类行为的复杂性和多样性。
与心理学的关系管理心理学是心理学的一个分支，借鉴了心理学的理论和方法，研究管理过程中的心理现象。
与其他学科关系02个体心理与行为03知觉与归因的偏差探讨常见的知觉和归因偏差，如刻板印象、晕轮效应等，并分析其对个体和团队行为的影响。
01知觉的定义与过程阐述知觉的概念，解释知觉如何影响我们对世界的理解和行为。
02归因理论介绍归因理论，解释我们如何解释和理解他人的行为，以及这种解释如何影响我们的反应。
知觉与归因学习与行为塑造学习理论介绍学习理论，包括经典条件反射、操作性条件反射和社会学习理论，解释学习如何影响行为。
行为塑造技术探讨行为塑造技术，如强化、惩罚、消退和模仿，并分析其在管理实践中的应用。
学习与行为改变的挑战讨论学习和行为改变过程中可能遇到的挑战，如习惯势力、抵制变革等，并提供应对策略。
态度与价值观态度的定义与组成阐述态度的概念，解释态度如何影响我们的行为和决策。
价值观的形成与影响探讨价值观的形成过程，分析价值观如何影响我们的态度和行为。
态度与行为的关系分析态度与行为之间的关系，解释为什么有时候态度和行为会不一致，并提供改善方法。
挫折与应对挫折的定义与来源阐述挫折的概念，解释挫折如何影响我们的情绪和行为。
管理心理学PPT课件
你的团队有没有猪八戒?你如何对待的? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？
你如何评价小白龙与沙悟净？
团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！
唐僧四大徒弟的作用？
四大徒弟
孙悟空：
解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3．团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思： △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
唐僧：领导者 领导者应该具备哪些特
点
方案，可以把计划理解成目标的具体工作的 程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。
三、团队管理
唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八 戒和沙和尚是 普通团员。这个团队的高层领 导是观音。
唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极 高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上 司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命， 既 给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各 路神仙的广泛支持和帮助）。
管理心理学的研究对象
⑴两大因素在组织中形成了三大关系系统：一个组 织是由人和物这两大因素构成的。 ①物—物系统：主要是技术管理的对象，包括材料、 设备、资产、资金、技术等方面的管理。 ②人—物系统：即人一机关系，是一个交叉系统， 部分地作为技术管理的对象，但主要是劳动心理学 与工程心理学的对象。 ③人—人系统：主要是管理心理学的对象。
你如何评价小白龙与沙悟净？
团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！
唐僧四大徒弟的作用？
四大徒弟
孙悟空：
解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3．团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思： △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
唐僧：领导者 领导者应该具备哪些特
点
方案，可以把计划理解成目标的具体工作的 程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。
三、团队管理
唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八 戒和沙和尚是 普通团员。这个团队的高层领 导是观音。
唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极 高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上 司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命， 既 给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各 路神仙的广泛支持和帮助）。
管理心理学的研究对象
⑴两大因素在组织中形成了三大关系系统：一个组 织是由人和物这两大因素构成的。 ①物—物系统：主要是技术管理的对象，包括材料、 设备、资产、资金、技术等方面的管理。 ②人—物系统：即人一机关系，是一个交叉系统， 部分地作为技术管理的对象，但主要是劳动心理学 与工程心理学的对象。 ③人—人系统：主要是管理心理学的对象。
管理心理学第六章
• 2 表现一定的行为动力
• 期望那个心理与行为相关;期望心理是人的行为表现的 内在动力之一;期望成功的概率较高;成功后满足需要 的价值大时;驱使行为表现的动力就愈大；反之就越小; 即高期望；高表现；低期望;低表现 如父母对孩子抱有 期望越高;对孩子的干预或支持度就越大
• 3 表现为一定的期望强度
• 4 包括与工作有关的满足变量 按照新的模式把 满足看作是实际绩效和来自这一绩效的真正报 酬的函数
• 期望理论中的个体心理过程 1个体感受到这项工作能提供什么样的结果 积极：工资 提升 人事 安全 同事友谊 福利等 消极：疲劳 厌倦 挫折 焦虑 失败后果等 2个体分析结果对自己的吸引力有多大 3个体确定怎样行动才能达到该结果
• 3明确性：奖励和别期望的行为要有紧密的 明确的
• 4一致性：奖赏也哦和个体的需要相一致
• 5知觉性：期望理论关心的是知觉;个体对工作绩效 奖 赏 目标满足的知觉决定了他的努力程度
• 『具体做法』
• 1树立目标;激励期望心理 • 个人需要与组织需要相结合 • 目标要具体 恰当要为职工达到目标创造条件 • 2运用期望值调动积极性 • 提高期望值 • 降低期望值 • 3把人的期望方向引导到正确的轨道上来 • 期望理论强调行为;强调对有意义的行为 管理人员要把
• 效价：是达到目标对于满足个人需要的价值
• 人在这些情况下受到激励
• 预期成功的可能性大：相信可以完成任务努力 与绩效的关系
• 激励的力量很大：相信自己的表现可以带来回 报绩效与奖励的关系
• 回报对于个人的吸引力很大：认为给自己回报 很有价值奖励与满足反而恩需要的关系
• 这一模式认为;作为对某个激励因素的回应;人 们会问自己三个问题：
• 3 可行性比较 考察自己的能力和经验是否达到目标实现所需 要的条件 通过自己的努力能够达到目标满足的可能性的大小 即 期望概率
• 期望那个心理与行为相关;期望心理是人的行为表现的 内在动力之一;期望成功的概率较高;成功后满足需要 的价值大时;驱使行为表现的动力就愈大；反之就越小; 即高期望；高表现；低期望;低表现 如父母对孩子抱有 期望越高;对孩子的干预或支持度就越大
• 3 表现为一定的期望强度
• 4 包括与工作有关的满足变量 按照新的模式把 满足看作是实际绩效和来自这一绩效的真正报 酬的函数
• 期望理论中的个体心理过程 1个体感受到这项工作能提供什么样的结果 积极：工资 提升 人事 安全 同事友谊 福利等 消极：疲劳 厌倦 挫折 焦虑 失败后果等 2个体分析结果对自己的吸引力有多大 3个体确定怎样行动才能达到该结果
• 3明确性：奖励和别期望的行为要有紧密的 明确的
• 4一致性：奖赏也哦和个体的需要相一致
• 5知觉性：期望理论关心的是知觉;个体对工作绩效 奖 赏 目标满足的知觉决定了他的努力程度
• 『具体做法』
• 1树立目标;激励期望心理 • 个人需要与组织需要相结合 • 目标要具体 恰当要为职工达到目标创造条件 • 2运用期望值调动积极性 • 提高期望值 • 降低期望值 • 3把人的期望方向引导到正确的轨道上来 • 期望理论强调行为;强调对有意义的行为 管理人员要把
• 效价：是达到目标对于满足个人需要的价值
• 人在这些情况下受到激励
• 预期成功的可能性大：相信可以完成任务努力 与绩效的关系
• 激励的力量很大：相信自己的表现可以带来回 报绩效与奖励的关系
• 回报对于个人的吸引力很大：认为给自己回报 很有价值奖励与满足反而恩需要的关系
• 这一模式认为;作为对某个激励因素的回应;人 们会问自己三个问题：
• 3 可行性比较 考察自己的能力和经验是否达到目标实现所需 要的条件 通过自己的努力能够达到目标满足的可能性的大小 即 期望概率
第六章 群体心理与管理(一)
管理心理学 ③里维斯
群体心理与管理
a.友谊群体:成员大多有相同的兴趣与利益,尤其有情感上的联系 友谊群体: 友谊群体 和共鸣. b.嗜好群体:成员有共同的追求和嗜好. 嗜好群体: 嗜好群体 c.工作群体:成员因工作关系早到一起,共同研究某一课题,共同 工作群体: 工作群体 编著书籍等的科研与教学工作者. d.自卫群体:成员主要因不满管理者强硬固执的态度而联合起来, 自卫群体: 自卫群体 共同抵制管理者的专断,阻挠组织目标之达成. e.互利群体:成员坚持互惠互利原则,彼此提供便利,帮助解决工 互利群体: 互利群体 作与生活中的困难.
管理心理学
群体心理与管理
3.2 毛萧德,格列芬 毛萧德,
(1)形成阶段 ) 区分群体的类型和形成群体. (2)发展阶段 ) 群体按步骤发展,同时群体的发展受到了群体规模,规范和凝聚力 程度的影响. (3)成熟阶段 ) 群体与成员有其明显的特点,能形成群体决策,并与其他群体相互 作用.
管理心理学
群体心理与管理
管理心理学
群体心理与管理
3 群体的发展与形成
3.1 米纳
(1)定向阶段 ) 群体刚形成时,成员们往往会提出大量的疑问,诸如谁负责,群体 的目标如何等. (2)冲突和挑战阶段 ) 成员们日渐摆脱对领导的依赖,经常考验和质问领导,甚至当场抵 制.
管理心理学 (3)形成凝聚力的阶段 )
群体心理与管理
由于成员们解决了权力与权威的不确定性,他们把自己看成是一个 群体,因此凝聚力开始增强. (4)迷惑阶段 ) 成员们以为群体的所有问题都解决了,因而努力保持和谐的感情, 并掩盖差异,成员间的相互作用达到高水平. (5)醒悟阶段 ) 成员从对群体不现实的期待中醒悟过来,群体凝聚力遭到削弱. (6)接受阶段 ) 依靠各自的技能和能力,个人与小群体都有了自己的地位,接受个 别差异的阶段就此来到.
第六章 激励理论(下) 《管理心理学》PPT课件
3）组织中的投入与产出
不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情 绪体验，因而人们会力图将其减弱至不可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平 及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列六种方式中选择若干项目采取行动，具体 的焦虑—弱化过程见图6-3。
个体察觉 到不公平
人体 体验 焦虑
投入 年龄 出勤
人际沟通技巧 工作努力（长期）
教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位
技能 培训
产出 挑战性的工作
奖金 工作津贴（车位与办公室）
工作保障 工作单调乏味
升职 认可 责任 工资 资历 地位的标志 工作条件
表6-2 组织中投入与产出的事例
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
由该图可见，人们估计实现目标的希望以及可能性会影响人们的目标承诺，进 而目标实现时会提高自我效能感信心的程度。
由此可见，目标承诺、自我效能感水平提高时，人们会受到激励，为达到目标 要求的水平而努力工作。
同时也由此可见，要设置具有一定难度但可接受的绩效目标，同时要提供目标 达成情况的反馈。
6.2 目标理论与应用
6.2 目标理论与应用
目 标 激 励 的 模 式
目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感） 与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。
实现目标的希望
实现目标的可能性
更高目标水平的 挑战
目标承诺（作为自己的 目标接受）
自我效能感
目标水平的绩效
能胜任的希望 图6-1 目标激励模式
（5）需要各级领导有 一致的看法，不然实行 起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情 绪体验，因而人们会力图将其减弱至不可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平 及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列六种方式中选择若干项目采取行动，具体 的焦虑—弱化过程见图6-3。
个体察觉 到不公平
人体 体验 焦虑
投入 年龄 出勤
人际沟通技巧 工作努力（长期）
教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位
技能 培训
产出 挑战性的工作
奖金 工作津贴（车位与办公室）
工作保障 工作单调乏味
升职 认可 责任 工资 资历 地位的标志 工作条件
表6-2 组织中投入与产出的事例
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
由该图可见，人们估计实现目标的希望以及可能性会影响人们的目标承诺，进 而目标实现时会提高自我效能感信心的程度。
由此可见，目标承诺、自我效能感水平提高时，人们会受到激励，为达到目标 要求的水平而努力工作。
同时也由此可见，要设置具有一定难度但可接受的绩效目标，同时要提供目标 达成情况的反馈。
6.2 目标理论与应用
6.2 目标理论与应用
目 标 激 励 的 模 式
目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感） 与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。
实现目标的希望
实现目标的可能性
更高目标水平的 挑战
目标承诺（作为自己的 目标接受）
自我效能感
目标水平的绩效
能胜任的希望 图6-1 目标激励模式
（5）需要各级领导有 一致的看法，不然实行 起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
管理心理学PPT课件
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色， 又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有 什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因 为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压 力，在项目组中承担了润滑油的作用。
唐僧是怎样管理孙悟空的?
仅仅是揭去一符咒而已!
孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但 苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。
管理心理学的研究对象
⑴两大因素在组织中形成了三大关系系统：一个组 织是由人和物这两大因素构成的。 ①物—物系统：主要是技术管理的对象，包括材料、 设备、资产、资金、技术等方面的管理。 ②人—物系统：即人一机关系，是一个交叉系统， 部分地作为技术管理的对象，但主要是劳动心理学 与工程心理学的对象。 ③人—人系统：主要是管理心理学的对象。
偶尔还起反面作用
四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
方案，可以把计划理解成目标的具体工作的 程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。
三、团队管理
唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八 戒和沙和尚是 普通团员。这个团队的高层领
导是观音。
唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极 高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上 司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命， 既
１、所以，改变你的属员、改变你的 团队从最容易的地方着手，揭去他的符— 思想！
唐僧是怎样管理孙悟空的?
仅仅是揭去一符咒而已!
孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但 苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。
管理心理学的研究对象
⑴两大因素在组织中形成了三大关系系统：一个组 织是由人和物这两大因素构成的。 ①物—物系统：主要是技术管理的对象，包括材料、 设备、资产、资金、技术等方面的管理。 ②人—物系统：即人一机关系，是一个交叉系统， 部分地作为技术管理的对象，但主要是劳动心理学 与工程心理学的对象。 ③人—人系统：主要是管理心理学的对象。
偶尔还起反面作用
四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
方案，可以把计划理解成目标的具体工作的 程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。
三、团队管理
唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八 戒和沙和尚是 普通团员。这个团队的高层领
导是观音。
唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极 高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上 司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命， 既
１、所以，改变你的属员、改变你的 团队从最容易的地方着手，揭去他的符— 思想！
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行政管理、技术监督、工资、地位、 工作安全性、生活条件、工作环境、 人际关系 工作有成就感、职务上的责任感、工 作本身富有挑战性、工作成就被认可、 职位升迁、成长与发展的机会 不满意 工作环境 满意 激励因素 工作内容 保健因素
2、保健因素与激励因素的作用是不同的 保健因素不具备时，会导致人们对工作产生不满意； 而这些条件具备时，也只能消除不满意，并不能导 致积极的态度； 激励因素具备时，能给人们带来积极态度、满意和 激励作用；不具备时，虽然能引起职工的不满意， 但影响不大。
22:24
一、强化理论
美国心理学家 斯金纳 行为矫正理论
1、理论观点
强化即指某个刺激对有机体某种行为反应之间联系的增 强作用或减弱作用。 人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这 种后果对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利， 则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。 人们可以通过不断改变环境中的刺激因素来达到改变或 消除某种行为的目的。
22:24
一、期望理论
弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出
“People will do what they can do when they want to do it.”
22:24
1、理论观点：
个体努力的程度，取决于个体行为可能带来的工 作绩效的期望程度（期望值E），以及因绩效而获 得组织的奖赏对个体的吸引力（效价V）。
22:24
对需要层次理论的简评：
①其对需要层次的划分，有利于我们对人类行为动机的研究， 以便揭示人的行为被激励的规律；
②把人的生理需要作为正常需要基础，符合马克思主义关于 人的基本需要的观点； ③强调人们在不同的时期会有不同的起主导作用的优势需要， 为我们在管理工作中通过满足职工的优势需要来激发其工作 动机起到了一定的启示作用； ④提出自我实现的理想人的观点，对于职工的健康成长与发 展有重要借鉴意义； ⑤马斯洛“需要层次理论”的不足之处:认为自我实现是一个 自然成熟的过程和机械的需要满足上升模式，否认了社会存 在的作用和人的主观能动性。
主
要
内
容
22:24
一、需要层次理论
人本主义心理学家马斯洛（A．H．Maslow）在 《调动人的积极性的理论》（1943）和《激励与 个性》（1954）等论著中提出了需要层次理论。 他认为可以将动机分为欠缺性与生长性两类，在 每一类动机之中各有不同的需要，从低到高可分 为：
22:24
自我实现 尊重需要 爱和归属
22:24
需要层次理论在管理中的运用：
管理者要了解员工的需要以及员工之间需要的差 异，然后有针对性的采取管理对策，才能收到良 好的激励效果。 注意：
1、掌握职工的需要层次，根据需要的发展变化规 律，满足不同层次的需要。
2、根据不同个体的具体情况，满足个体的不同需 要。 3、满足要有针对性。→优势需要
22:24
3、对满意与不满意的关系提出了新观点：
传统观点
满意 不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
满意 没有满意 没有不满意
保健因素
不满意
满意—不满意观的对比
22:24
认为传统的“满意”与“不满意”互为对立 的观点是不确切的。“满意”的对立面是 “没有满意”；而“不满意”的对立面是 “没有不满意”。
22:24
自己A 结果O 投入I
A同B比较 OA IA OB IB
他人B 结果O 投入I
OA IA
＜
OB IB
OA IA
—— ——
OB IB
OA IA
＞
OB IB
增加结果
减少投入
满足（心理平衡）
减少结果
增加投入
22:24
职工感到不公平时可能采取的措施：
采取行动改变自己的投入和产出（积极性降低、不再那 么努力、消极怠工、偷工减料或增加数量，降低质量）； 要求改变他人的收支比例；
（4）适当控制期望概率和实际概率，加强期望心 理的疏导。
22:24
二、公平理论
亚当斯 1967年 提出 又叫社会比较理论 1、理论观点： （1）职工对报酬的满意程度是一个比较的过程。 （2）认为对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导 致个体心理失衡，产生不公平感，为减轻心理紧张，个体 会采取某种行动，以恢复心理平衡；如果对报酬感到公平， 个体会获得满足感，从而激励个体的行为。 （3）认为职工的工作动机，不仅受自己所得绝对报酬的影 响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比 较的报酬）影响。
22:24
（二）对“双因素理论”的评价
赫茨伯格的理论观点引起了很多人的兴趣，也得 到了许多的质疑： 1、可信度 2、普遍性 3、满意与激励之间的关系
22:24
（三）双因素理论对管理的启示
1、重视保健因素的作用，创造良好的工作环境和 条件，以消除职工的负面情绪； 2、改进工作方式，多采用工作丰富化、自主性、 挑战性、成就与创造性等方式，使工作本身成为 一种强有力的激励因素。 3、要使工资与奖金分开，不要把奖金变成附加工 资，应使二者都成为激励因素。
第六章
激励与管理
主要内容：
第一节 第二节 激励的概述 内容型激励理论
第三节
第四节
过程性激励理论
改造型激励理论
22:24
第一节
一、激励的概念
广义：激发、鼓励
激励的概述
心理的内部状态：激发人的动机系统，对行为产生 强大的推动力量。 管理：调动人的积极性、主动性和创造性。 激励：是指激发人的内在动机，调动人的积极性 和创造性，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的 过程。
22:24
3、公平理论在管理中的应用
（1）公平奖励职工； （2）加强管理，建立公平竞争机制； （3）教育职工正确选择比较对象和看待不公平 现象。
22:24
第三节
行为改造型激励理论
行为改造型激励理论的重点是研究人的行为是怎样转化
和改造的，如何使人的心理和行为变消极为积极的理论。 主要有强化理论和归因理论。
22:24
需要层次与相应的激励因素和组织措施
一般激励因素 复杂的
1.成长 2.成就
需要层次
自我实现
组织措施
1.有挑战性的工作 2.创造性 3.在组织中提升 4.工作成就 1.职称 2.奖励 3.同事和上级承认 4.职务本身 5.责任 1.管理的质量 2.和谐的工作群体 3.同事的友谊 1.安全的工作条件 2.外加的福利 3.普遍加薪 4.职业保障 1.暖气和空气调节 2.基本工资 3.自主式福利 4.工作条件
22:24
二、激励的作用
吸引和保 持人才
提高员工 工作绩效
激发员工 工作热情
22:24
三、激励的基本过程
未满足的 需要
紧张
驱动力
寻求行为
动机过程
紧张缓解
需要获 得满足
22:24
激励过程
激励的心理机制：需要、动机、目标。 激励模式：根据行为学的研究，人的需要、动机、 S-O-R 行为与满足之间，可以用简单的模式表示： 报酬 未满足的 需要
公式： M = f （E ×V ） E 高×V 高= M 高 E 高×V 低= M 低 E 低×V 高= M 低
22:24
2、在此过程中，员工会注意以下三个问题：
（1）努力——绩效
个体通过努力是否能达到组织要求的工作绩效水平？
（2）绩效——奖励
如果通过努力达到了一定的绩效水平，组织会给什么样的 报酬或奖励？
② 权力需要。如果让小孩自小就从控制别人那儿获得满 足，那他们就会获得某种权力的需要。 ③ 友谊需要。如果让儿童加强形成温暖的人际关系，他 们就会发展出某种依附的需要。
22:24
四、双因素理论
美国的心理学家赫茨伯格----调查工程师、会计师： 满意、不满意、原因 （一）理论内容
1、使职工感到满意和不满意的因素是不一样的；
3.提升
1.承认 2.地位 3.自尊 4.自重 尊重需要
上升顺序
1.志同道合 2.爱情 3.友谊 1.安全 2.保障 3.胜任 4.稳定 1.空气 2.食物 3.住所 4.性
社交需要
安全需要
生理需要
基本的
二、奥德弗的生存、关系、成长理论
耶鲁大学的奥德弗（C．Alderfer）在大量研究基 础上提出了“生存、关系、成长”（E· R· G）理论。 ⑴他将需要五个层次合并为三个层次： 将生理与安全合并为生存需要； 将社交与他人尊重合并为关系需要； 将自我尊重与自我实现合并为成长需要。
改变对他人的看法（恶意中伤他人、制造紧张的人际关系） 改变自我认知；（通过自我解释、或夸大自己的贡献，主 观上造成一种公平的假象，以便自我安慰）； 选择另一个对象进行比较; 发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或离职。
22:24
2、对公平理论的评价
公平理论的不足之处在于：个体对公平的判断是 极其主观的；而且，人们总是倾向于过高估计自 己的付出，过低估计自己所得的报酬，而对他人 的估计则刚好相反。因而，公平不公平的判断有 失客观。 公平心理是一种普遍存在的现象，而且会对人们 的情绪、工作积极性产生影响。因而，在实践中 要尽量避免不公平现象的出现。
22:24
（2）“愿望加强”律：各个层次需要得到满足越 少，越为人所渴望； （3）“满足前进”律：较低层次的需要满足越多， 较高层次的需要也越多；较高层次的需要满足得越 少，低层次需要也越多。即 “满足—上升”。 （4）“挫折回归”律：需要可能超越等级上升， 也可能受挫折下降；每个时期可能存在一种以上的 优势需要。 即“挫折--倒退”。 这一理论修正了马斯洛理论的不足，更切合实际。
22:24
内容型激励理论比较
2、保健因素与激励因素的作用是不同的 保健因素不具备时，会导致人们对工作产生不满意； 而这些条件具备时，也只能消除不满意，并不能导 致积极的态度； 激励因素具备时，能给人们带来积极态度、满意和 激励作用；不具备时，虽然能引起职工的不满意， 但影响不大。
22:24
一、强化理论
美国心理学家 斯金纳 行为矫正理论
1、理论观点
强化即指某个刺激对有机体某种行为反应之间联系的增 强作用或减弱作用。 人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这 种后果对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利， 则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。 人们可以通过不断改变环境中的刺激因素来达到改变或 消除某种行为的目的。
22:24
一、期望理论
弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出
“People will do what they can do when they want to do it.”
22:24
1、理论观点：
个体努力的程度，取决于个体行为可能带来的工 作绩效的期望程度（期望值E），以及因绩效而获 得组织的奖赏对个体的吸引力（效价V）。
22:24
对需要层次理论的简评：
①其对需要层次的划分，有利于我们对人类行为动机的研究， 以便揭示人的行为被激励的规律；
②把人的生理需要作为正常需要基础，符合马克思主义关于 人的基本需要的观点； ③强调人们在不同的时期会有不同的起主导作用的优势需要， 为我们在管理工作中通过满足职工的优势需要来激发其工作 动机起到了一定的启示作用； ④提出自我实现的理想人的观点，对于职工的健康成长与发 展有重要借鉴意义； ⑤马斯洛“需要层次理论”的不足之处:认为自我实现是一个 自然成熟的过程和机械的需要满足上升模式，否认了社会存 在的作用和人的主观能动性。
主
要
内
容
22:24
一、需要层次理论
人本主义心理学家马斯洛（A．H．Maslow）在 《调动人的积极性的理论》（1943）和《激励与 个性》（1954）等论著中提出了需要层次理论。 他认为可以将动机分为欠缺性与生长性两类，在 每一类动机之中各有不同的需要，从低到高可分 为：
22:24
自我实现 尊重需要 爱和归属
22:24
需要层次理论在管理中的运用：
管理者要了解员工的需要以及员工之间需要的差 异，然后有针对性的采取管理对策，才能收到良 好的激励效果。 注意：
1、掌握职工的需要层次，根据需要的发展变化规 律，满足不同层次的需要。
2、根据不同个体的具体情况，满足个体的不同需 要。 3、满足要有针对性。→优势需要
22:24
3、对满意与不满意的关系提出了新观点：
传统观点
满意 不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
满意 没有满意 没有不满意
保健因素
不满意
满意—不满意观的对比
22:24
认为传统的“满意”与“不满意”互为对立 的观点是不确切的。“满意”的对立面是 “没有满意”；而“不满意”的对立面是 “没有不满意”。
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自己A 结果O 投入I
A同B比较 OA IA OB IB
他人B 结果O 投入I
OA IA
＜
OB IB
OA IA
—— ——
OB IB
OA IA
＞
OB IB
增加结果
减少投入
满足（心理平衡）
减少结果
增加投入
22:24
职工感到不公平时可能采取的措施：
采取行动改变自己的投入和产出（积极性降低、不再那 么努力、消极怠工、偷工减料或增加数量，降低质量）； 要求改变他人的收支比例；
（4）适当控制期望概率和实际概率，加强期望心 理的疏导。
22:24
二、公平理论
亚当斯 1967年 提出 又叫社会比较理论 1、理论观点： （1）职工对报酬的满意程度是一个比较的过程。 （2）认为对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导 致个体心理失衡，产生不公平感，为减轻心理紧张，个体 会采取某种行动，以恢复心理平衡；如果对报酬感到公平， 个体会获得满足感，从而激励个体的行为。 （3）认为职工的工作动机，不仅受自己所得绝对报酬的影 响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比 较的报酬）影响。
22:24
（二）对“双因素理论”的评价
赫茨伯格的理论观点引起了很多人的兴趣，也得 到了许多的质疑： 1、可信度 2、普遍性 3、满意与激励之间的关系
22:24
（三）双因素理论对管理的启示
1、重视保健因素的作用，创造良好的工作环境和 条件，以消除职工的负面情绪； 2、改进工作方式，多采用工作丰富化、自主性、 挑战性、成就与创造性等方式，使工作本身成为 一种强有力的激励因素。 3、要使工资与奖金分开，不要把奖金变成附加工 资，应使二者都成为激励因素。
第六章
激励与管理
主要内容：
第一节 第二节 激励的概述 内容型激励理论
第三节
第四节
过程性激励理论
改造型激励理论
22:24
第一节
一、激励的概念
广义：激发、鼓励
激励的概述
心理的内部状态：激发人的动机系统，对行为产生 强大的推动力量。 管理：调动人的积极性、主动性和创造性。 激励：是指激发人的内在动机，调动人的积极性 和创造性，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的 过程。
22:24
3、公平理论在管理中的应用
（1）公平奖励职工； （2）加强管理，建立公平竞争机制； （3）教育职工正确选择比较对象和看待不公平 现象。
22:24
第三节
行为改造型激励理论
行为改造型激励理论的重点是研究人的行为是怎样转化
和改造的，如何使人的心理和行为变消极为积极的理论。 主要有强化理论和归因理论。
22:24
需要层次与相应的激励因素和组织措施
一般激励因素 复杂的
1.成长 2.成就
需要层次
自我实现
组织措施
1.有挑战性的工作 2.创造性 3.在组织中提升 4.工作成就 1.职称 2.奖励 3.同事和上级承认 4.职务本身 5.责任 1.管理的质量 2.和谐的工作群体 3.同事的友谊 1.安全的工作条件 2.外加的福利 3.普遍加薪 4.职业保障 1.暖气和空气调节 2.基本工资 3.自主式福利 4.工作条件
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二、激励的作用
吸引和保 持人才
提高员工 工作绩效
激发员工 工作热情
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三、激励的基本过程
未满足的 需要
紧张
驱动力
寻求行为
动机过程
紧张缓解
需要获 得满足
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激励过程
激励的心理机制：需要、动机、目标。 激励模式：根据行为学的研究，人的需要、动机、 S-O-R 行为与满足之间，可以用简单的模式表示： 报酬 未满足的 需要
公式： M = f （E ×V ） E 高×V 高= M 高 E 高×V 低= M 低 E 低×V 高= M 低
22:24
2、在此过程中，员工会注意以下三个问题：
（1）努力——绩效
个体通过努力是否能达到组织要求的工作绩效水平？
（2）绩效——奖励
如果通过努力达到了一定的绩效水平，组织会给什么样的 报酬或奖励？
② 权力需要。如果让小孩自小就从控制别人那儿获得满 足，那他们就会获得某种权力的需要。 ③ 友谊需要。如果让儿童加强形成温暖的人际关系，他 们就会发展出某种依附的需要。
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四、双因素理论
美国的心理学家赫茨伯格----调查工程师、会计师： 满意、不满意、原因 （一）理论内容
1、使职工感到满意和不满意的因素是不一样的；
3.提升
1.承认 2.地位 3.自尊 4.自重 尊重需要
上升顺序
1.志同道合 2.爱情 3.友谊 1.安全 2.保障 3.胜任 4.稳定 1.空气 2.食物 3.住所 4.性
社交需要
安全需要
生理需要
基本的
二、奥德弗的生存、关系、成长理论
耶鲁大学的奥德弗（C．Alderfer）在大量研究基 础上提出了“生存、关系、成长”（E· R· G）理论。 ⑴他将需要五个层次合并为三个层次： 将生理与安全合并为生存需要； 将社交与他人尊重合并为关系需要； 将自我尊重与自我实现合并为成长需要。
改变对他人的看法（恶意中伤他人、制造紧张的人际关系） 改变自我认知；（通过自我解释、或夸大自己的贡献，主 观上造成一种公平的假象，以便自我安慰）； 选择另一个对象进行比较; 发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或离职。
22:24
2、对公平理论的评价
公平理论的不足之处在于：个体对公平的判断是 极其主观的；而且，人们总是倾向于过高估计自 己的付出，过低估计自己所得的报酬，而对他人 的估计则刚好相反。因而，公平不公平的判断有 失客观。 公平心理是一种普遍存在的现象，而且会对人们 的情绪、工作积极性产生影响。因而，在实践中 要尽量避免不公平现象的出现。
22:24
（2）“愿望加强”律：各个层次需要得到满足越 少，越为人所渴望； （3）“满足前进”律：较低层次的需要满足越多， 较高层次的需要也越多；较高层次的需要满足得越 少，低层次需要也越多。即 “满足—上升”。 （4）“挫折回归”律：需要可能超越等级上升， 也可能受挫折下降；每个时期可能存在一种以上的 优势需要。 即“挫折--倒退”。 这一理论修正了马斯洛理论的不足，更切合实际。
22:24
内容型激励理论比较