联合利华重点客户管理44页PPT
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联合利华客户管理制度
联合利华客户管理客户计划工作表姓名: _____________部门: _____________时间: _____________目录总表: 客户计划表附件:1.客户档案2.SWOT 分析3.确定长期目标/SMART目标4.里程碑目标/短期目标5.拜访记录6.POP策略7.关键业绩指标 (KPI)8.客户价值陈述9.客户联络计划/内部沟通计划10.需求分析11.支持数据12.执行计划客户计划表客户计划工作表2客户计划工作表3附件 1 - 客户档案附件 2 - SWOT分析附件 2 - SWOT分析 (续)附件 3 -长期目标/SMART目标将由SWOT分析找出的可能的策略综合萃取出以下策略:1.2.3.4.5.6.SWOT策略评估附件 3 - 长期目标/SMART目标 (续)根据对增长潜力和难易程度的评估，最终确定未来一年内适合该客户的最佳长期目标/SMART目标。
长期目标/SMART目标 1 具体的：可衡量的：雄心勃勃的：现实可行的：有时限的：长期目标/SMART目标 2 具体的：可衡量的：雄心勃勃的：现实可行的：有时限的：长期目标/SMART目标 3 具体的：可衡量的：雄心勃勃的：现实可行的：有时限的：附件 4 - 里程碑目标/短期目标长期目标/SMART目标1：长期目标/SMART目标2：附件 4 - 里程碑目标/短期目标 (续) 长期目标/SMART目标3：附件 5 –客户拜访记录表（回顾POP业绩）附件 6 - POP策略长期目标/SMART目标1：长期目标/SMART目标2：附件 6 - POP策略 (续) 长期目标/SMART目标3：长期目标/SMART目标 1：注：- 权重总和为 100%。
- 评分标准：1分为最差，5分为最优。
长期目标/SMART目标 2：注：- 权重总和为 100%。
- 评分标准：1分为最差，5分为最优。
长期目标/SMART目标 3：注：- 权重总和为 100%。
联合利华渠道战略ppt课件
2 准备行动时; 要知道谁是对象:
店主 店内的主管 采购 经理 人员 其他
我能做什么
集中精力在主要成功要素
分销
陈列 货架 终端要点
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 堆头次数 陈列面 有竞争力的价格 标示 辅助销售材料POSM
促销
自己计划; 自己动手
you tobe the best
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 陈列面 标示
堆头次数 有竞争力的价格 辅助销售材料POSM 促销
任何时间; 任何地方; 随处有售; 陈列最佳; 创造利润
战略
我能做什么
1 了解; 掌握自己的市场货物流状况 2 组织自己的信息系统 3 集中精力在主要成功要素
4.6%
DT
85.2%
14.8%
RMB 2.6 Billion NPS UNILEVER H P C CHINA
4.0%
6.2%
2002 DA est. 830 c 1897 s +1500 cvs
我能做什么
组织自己的信息系统
预测 历史销售数据及销售
:
销售分析:
哪种货品销售额最大有何威胁
哪种货品销售额最小有何机会
Our BOSS
Distributors stores
Consumer
The Game
Consumer
Stores
Central manage & BIG
Stores
Large &
key at local
small stores
small stores
店主 店内的主管 采购 经理 人员 其他
我能做什么
集中精力在主要成功要素
分销
陈列 货架 终端要点
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 堆头次数 陈列面 有竞争力的价格 标示 辅助销售材料POSM
促销
自己计划; 自己动手
you tobe the best
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 陈列面 标示
堆头次数 有竞争力的价格 辅助销售材料POSM 促销
任何时间; 任何地方; 随处有售; 陈列最佳; 创造利润
战略
我能做什么
1 了解; 掌握自己的市场货物流状况 2 组织自己的信息系统 3 集中精力在主要成功要素
4.6%
DT
85.2%
14.8%
RMB 2.6 Billion NPS UNILEVER H P C CHINA
4.0%
6.2%
2002 DA est. 830 c 1897 s +1500 cvs
我能做什么
组织自己的信息系统
预测 历史销售数据及销售
:
销售分析:
哪种货品销售额最大有何威胁
哪种货品销售额最小有何机会
Our BOSS
Distributors stores
Consumer
The Game
Consumer
Stores
Central manage & BIG
Stores
Large &
key at local
small stores
small stores
销售管理第二十一章 重点客户管理-PPT精选文档
第 12 页
客户投诉概念
五
重点客户的识别
销售管理
（二）重点客户的动态调整
市场环境是瞬息万变的，所以必须用动态的、发展的眼 光看待重点客户。随着企业重点业务的变化，有可能过去的 重点客户今日不复存在，而过去的竞争对手已变为今天的重 点客户。所以，寻找重点客户是一个长期的工作，它会一直 伴随着企业生产经营的全过程，应根据企业的发展不断更新 补充企业的重点客户。
公司与重点客 户之间有稳定 的合作关系， 而且他们对公 司未来的业务 有巨大的潜力。
公司花费很多的
工作时间、人力 和物力来做好客 户关系管理。这
重点客户的发展符 合公司未来的发展
目标，将会形成战
略联盟关系。当时 机成熟，公司可以 进行后向一体化战 略，与客户之间结 成战略联盟关系， 利用重点客户的优 势，将有利于公司
图21-2 波特五力模型
第9 页
客户投诉概念 【小贴士】波特五力模型
销售管理
客户的讨价还价能力 客户是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。客户对本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽 可能价格低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，客户还可能利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影 响客户讨价还价能力的主要因素： 1.客户集中度 客户采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则对供方企业具有很大的讨价还价能力。 2.客户从供方购买产品占其成本的比重 客户从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈， 并会尽量压低价格。反之，如果所购产品在客户成本中只占很小比例，则客户对所购产品的价格并不十分敏感，花大 力气去讨价还价的可能性也不大。 3.客户选择后向一体化的可能性 客户实力强大，具有实现后向一体化的能力。客户如果选择后向一体化经营方式，则他们可以在向外购买与自行 生产两种方式之间进行选择，这就增强了客户对供方的讨价还价能力。 4.产品差异化程度和转换成本的大小 本行业产品的标准化程度高，客户的转换成本小，因而，客户对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压 力。 5.客户对信息的掌握程度 如果客户对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨 价还价。
联合利华组织架构分析ppt
快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需 要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合 资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需 不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提 高组织对市场变化的响应速度
联合利华组织架构分析
• 联合利华简介 • 联合利华组织架构 • 联合利华组织架构调整 • 联合利华组织架构的挑战与对策 • 结论
01
联合利华简介
公司历史与发展
01
19世纪末创立于英国，初期以肥皂和人造黄油制造 为主。
02
20世纪初开始多元化发展，涉足食品、个人护理和 家庭护理用品等领域。
03
20世纪末至21世纪初，通过并购和合作进一步扩大 业务范围，成为全球领先的消费品生产商之一。
灵活应对市场变化
联合利华的组织架构具有一定的 灵活性，能够快速应对市场变化 和抓住商业机会。
03
联合利华组织架构调整
历史上的组织架构调整
1930年代
联合利华的前身利华兄弟公司在美国成立， 以生产和销售肥皂和人造黄油为主。
1970年代
联合利华开始进行大规模的跨国并购和业务拓展， 组织架构也随之调整，以适应全球化战略。
01
03
其他企业可以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新 战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
争力和市场地位。
04
其他企业可以借鉴联合利华的品牌管理和渠道营销策 略，提升品牌影响力和渠道掌控力，实现可持续发展。
THANKS
感谢观看
03
联合利华重点客户管理
(活动前一个月)
KCM 批准
(2个工作日)
KC 助理确认
(2个工作日)
销售商务部 开具PWP号
(2个工作日)
ASM从公共盘 上下载有关信息 (For their Info) 并通知相关 USS
KCM将有关信 息(产品/扣率/ 促销时段/价格 维护时段)存放 在公共盘上
(1个工作日)
Roles & Responsibilities 工作职责
• Shelf Space Merchandising Manager 空间陈列管理 - 经理
– Develop category and space management projects with the selected customers; and conduct scan data analysis study 与特定客户合作发展品类及空间管理项目，并提供扫描数据分析
• Key Customer Manager 重点客户经理
– Develop, coordinate and implement customer specific strategies and operational activities for responsible customers 发展、协调和执行客户销售策略以开拓所负责客户的业务
TM KCM TM KCM KCM KCM KCM ASM USS ASM USS KCM
填写客户最终确定的M3-M4月度促销计划 (折扣/促销期间/预计销量/TG&DM费用等)
6 将M3-M4促销计划告知相关RGM/ASM/TM/ASAM 7 申请M3-M4相关PWP号，及申请促销价格维护 8 M3促销计划执行 9 * 根据实际执行情况，填写M3的TG/GE/DM费用 付款凭证 10 完成M3促销计划的评估，提交 TM/RGM/ASM
KCM 批准
(2个工作日)
KC 助理确认
(2个工作日)
销售商务部 开具PWP号
(2个工作日)
ASM从公共盘 上下载有关信息 (For their Info) 并通知相关 USS
KCM将有关信 息(产品/扣率/ 促销时段/价格 维护时段)存放 在公共盘上
(1个工作日)
Roles & Responsibilities 工作职责
• Shelf Space Merchandising Manager 空间陈列管理 - 经理
– Develop category and space management projects with the selected customers; and conduct scan data analysis study 与特定客户合作发展品类及空间管理项目，并提供扫描数据分析
• Key Customer Manager 重点客户经理
– Develop, coordinate and implement customer specific strategies and operational activities for responsible customers 发展、协调和执行客户销售策略以开拓所负责客户的业务
TM KCM TM KCM KCM KCM KCM ASM USS ASM USS KCM
填写客户最终确定的M3-M4月度促销计划 (折扣/促销期间/预计销量/TG&DM费用等)
6 将M3-M4促销计划告知相关RGM/ASM/TM/ASAM 7 申请M3-M4相关PWP号，及申请促销价格维护 8 M3促销计划执行 9 * 根据实际执行情况，填写M3的TG/GE/DM费用 付款凭证 10 完成M3促销计划的评估，提交 TM/RGM/ASM
大客户管理课件PPT
2 识别大客户的方法
（一）二八法则
“二八法则”是意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的， 这个规则应用到客户管理中表明，企业80%的销售收入和利润来 自仅占20%的重要客户，通常情况下，企业中销售排名最靠前的 承担了80%销量的这20%的客户一般会被列为大客户，很多企业 都会按照销售额这个指标来区分客户的重要性。
客户不是千人一面，因此企业需要向其提供个性化服务，重点在于该服务要满足大客户的需求同时要注重产品或服务的稳定性，长期稳定的产品或服务质量是维护大客户的根本。
第八步：如何面对客户服务挑战
02 最企好业的 通客过户大回客访户是回通访过不提仅供可超以出得客到户客期户望的的认服同务，来还与提可高以大他创客们造对大户企客交业户或价易产值的品。的变美化誉度情和况忠诚。度，从而创造新的销售可能。
01
02 （2）资金、管理人员结构、支付条件等重要事项发
生变化时，应及时修正。
（3）大客户的业绩及交易额状况发生明显变化时，
必须记录其点原击因添。加标题文字 点击添加标题文字
03
（4）在选定新的大客户作为营销目标时，新的档 案卡至少要记录企业概况等基本项目。
04
4 附加的大客户管理卡
（（一一））客访户问关履系历的卡定义
1 大客户的概念和特征
（一）大客户的概念
大客户，也称关键客户、重点客户， 是企业的伙伴型客户，具体是指对企业的 长期发展和利润贡献有着重大意义的客户。 一般认为，大客户就是指那些产品流通频 率高、采购量大，客户利润率高、忠诚度 相对较高、对企业有重大贡献的客户。
1 大客户的概念和特征
（二）大客户的特征
其一，明确本企业20%的客户是哪些； （5）准备回访资料，包括大客户基本情况、客服的相关记录和大客户消费特点等。 应通过迅速的纠错，努力将客户尤其是大客户的损失降到最低，使负面影响减到最少，必要的时候要推出配套的赔偿制度。
联合利华内部管理资料(英文版)(ppt 47页)
U n ilev er
Why do we need the Path to Growth?
UnUinleivleevreSrhSahraerPerPicreicPeePreforfromrmanacnecve PvePeereGr rGoruopup“S“hSahdaodwo”w”
200
180 Unilever
160
140
120
Peer Group
Peer Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
simplifying our processes and structure
driving synergies and efficiencies across the supply chain
allowing us to reduce costs and increase investments
• Increased margins through:
• cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity
• Capital efficiency improvements:
• minimising investment in plant & equipment and inventories
顾客管理PPT课件
人专用） 2.4、配餐：午餐、晚餐配餐制 2.5、购产品优惠：购产品享受折扣，可从
VIP卡中扣除
37
2.6、答谢会：答谢会贵宾席位就坐，可带 朋友一起参加，不需再购买入场券
2.7、生日：店经理亲自问候和祝福，并配 以合适的礼品
2.8、节假日：店经理短信问候，三八节礼 物相送
2.9、服务（床前）：店经理床前服务并问 候
X姐您好，我是XX，您已经XX天没过来做减肥了， 减肥过程中不易间隔时间太长，一定要按照您专 业美体师的安排到店巩固，以免影响效果。您看 您今天几点过来？我安排美容师为您准备好房间。
34
3、长时间不来的顾客 您好xx姐，我是xx，天气渐渐变热，在这
个季节，您一定要注意好防晒，更应注意 美容院的护理，您在上次x月x号做完后， 到今天已经x天了， 您看您今天有时间我帮您预约美容师，你 是xx点过来对吧?打扰你了再见
7、以绝对的权威优势，取消顾客的理由，然后 告诉顾客，与美容无关，应该速去就医诊断
8、如果真是自己的错，应诚意征求顾客谅解 9、先摸清顾客想如何解决，再考虑自己的解决
方案
45
顾客投诉处理流程
1、让顾客发泄（心理净化） 当顾客发泄时，下列语言应避免使用 （1）你肯定弄错了，或你可能不明白，这不可能，我 们从未不会……你别激动，你不要叫，你平静一点（这些 都是推卸责任的话） 在顾客发泄时，我们不能打断并要让顾客知道，你正在 仔细聆听，而且聆听时要注意以下几点 （1）不断点头 （2）不时的表示肯定，如：配合她“是这样” （3）保持眼神的交流
40
平息顾客不满的重要性
1、绝大部分的顾客是不会投诉的，但会把她 的不满告诉至少15个亲朋好友，而且不会再到 令她不满意的美容院消费！
2、4%的顾客会投诉，而96%的顾客不会投诉
VIP卡中扣除
37
2.6、答谢会：答谢会贵宾席位就坐，可带 朋友一起参加，不需再购买入场券
2.7、生日：店经理亲自问候和祝福，并配 以合适的礼品
2.8、节假日：店经理短信问候，三八节礼 物相送
2.9、服务（床前）：店经理床前服务并问 候
X姐您好，我是XX，您已经XX天没过来做减肥了， 减肥过程中不易间隔时间太长，一定要按照您专 业美体师的安排到店巩固，以免影响效果。您看 您今天几点过来？我安排美容师为您准备好房间。
34
3、长时间不来的顾客 您好xx姐，我是xx，天气渐渐变热，在这
个季节，您一定要注意好防晒，更应注意 美容院的护理，您在上次x月x号做完后， 到今天已经x天了， 您看您今天有时间我帮您预约美容师，你 是xx点过来对吧?打扰你了再见
7、以绝对的权威优势，取消顾客的理由，然后 告诉顾客，与美容无关，应该速去就医诊断
8、如果真是自己的错，应诚意征求顾客谅解 9、先摸清顾客想如何解决，再考虑自己的解决
方案
45
顾客投诉处理流程
1、让顾客发泄（心理净化） 当顾客发泄时，下列语言应避免使用 （1）你肯定弄错了，或你可能不明白，这不可能，我 们从未不会……你别激动，你不要叫，你平静一点（这些 都是推卸责任的话） 在顾客发泄时，我们不能打断并要让顾客知道，你正在 仔细聆听，而且聆听时要注意以下几点 （1）不断点头 （2）不时的表示肯定，如：配合她“是这样” （3）保持眼神的交流
40
平息顾客不满的重要性
1、绝大部分的顾客是不会投诉的，但会把她 的不满告诉至少15个亲朋好友，而且不会再到 令她不满意的美容院消费！
2、4%的顾客会投诉，而96%的顾客不会投诉
联合利华产品管理流程(ppt 44页)英文版
Modern Trade Academy
Objectives of the Case Study
Understand the Category Management Model.
Understand the linkage between the Steps in the Model by working through Cat Man Process.
7802.0 0.13%
Share Point Gap
0.3
Loss of Share Profit Maintained
Worse than Total Retailer Sales
© Unilever Modern Trade Academy (EAP & CBG) 2001 Ref: ngridge
© Unilever Modern Trade Academy (EAP & CBG) 2001 Ref: ngridge
Modern Trade Academy
International Category Management Model
Review
Definition Role
Assesment Scorecard Strategies
Conventional
Fabrics Care
Fabrics Cleanser
FabricsConditioner
Bleach Pretrቤተ መጻሕፍቲ ባይዱater
Main Wash
Concentrate
Delicate Wash
Rinse Softener Ironing Aids Normal Color Cleanser
34308.6
联合利华重点客户部资料讲解
大卖场渠道 超市渠道 便利店渠道 杂货店渠道 批发渠道 特殊渠道等
产品分销管理： 不同的渠道，不同的门店，买入正确的产品组合。
目标3：在售点影响购买者
Updated by Martin Jaing Sales Training Manager, 2006.6
产品组合
合适的分销 无脱销
售 后 服 务
消费者 渠道 生产商
联合利华的市场运作领先理念：3者有机整合 Updated by Martin Jaing Sales Training Manager, 2006.6
门店营销
– 客流量 – 客单价 – 忠诚度
渗透率 Penc y
目标 Objectives
消费者
购买量 Weigh
t
品牌与营销
– 渗透率 – 购买频率
– 购买量
客单价
V Per B
品 类
客流量 Traffic
门店目标 Objectives
购物者行为 品牌与营销
POP
渠道
商
业
行
生产商
为
忠诚度 Loyalt
y
产品分 销
Distribution
渠道管理
– 网点覆盖率 – 产品分销率
– 单店产出
Updated by Martin Jaing Sales Training Manager, 2006.6
New Employee Orientation 新员工入职培训
Customer Development 客户发展部
CD Academy
Updated by Martin Jaing Sales Training Manager, 2006.6