运营管理 教学课件 作者 兰洪杰 主编 第5章 流程设计与评价
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运营管理ppt
快捷宝——运营管理就在你的身边
亲，您的快件已经存入USTB快捷宝6号柜15号箱，请您扫码或通过 输入8位数的编码提取。如果您在本信息送达12小时之内提取快件， 将送给您20个积分。如果您超过12小时提取快件，自超过时刻算起每 24小时收取您1.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。”
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
110
$2.00
$26000
105
$1.75
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
-----精品文档------
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000族标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
关注定制化
1991～
供应链管理 互联网与电子商务 ERP 敏捷制造
丰田汽车公司
Dell公司
-----精品文档------
运营管理新发展
– International Journal of Logistics Management
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
亲，您的快件已经存入USTB快捷宝6号柜15号箱，请您扫码或通过 输入8位数的编码提取。如果您在本信息送达12小时之内提取快件， 将送给您20个积分。如果您超过12小时提取快件，自超过时刻算起每 24小时收取您1.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。”
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
110
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100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
-----精品文档------
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000族标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
关注定制化
1991～
供应链管理 互联网与电子商务 ERP 敏捷制造
丰田汽车公司
Dell公司
-----精品文档------
运营管理新发展
– International Journal of Logistics Management
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
运营管理原理培训(PPT课件)
2)运行：在现行系统中，组织如何适应市场的变化，按用户的需要 生产合格产品或提供满意服务。
3)维护：保证运营系统的正常运行。
4)优化：不断分析运营过程的不足和对变化的环境不适应，改进优化， 保持运营系统的协调性与先进性。
29.10.2020
11
运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
3、职能 1）组织 基本职能——财务、运营、营销
5）运营系统组织结构形式 · 直线职能结构 · 事业部结构-应与运营系统相适应（规模、产品线等） · 矩阵结构 · 团队式结构
29.10.2020
17
运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构
运营部门 机构组成
●销售管理（预测、客户与订单管理） ●产品与工艺设计管理 ●生产技术准备 ●生产计划与作业计划 ●生产调度与统计 ●物资供应采购 ●设备动力/能源管理 ●劳动管理 ●成本管理
29.10.2020
18
运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构 一典型制造企业运营系统 组织结构：
总经理
生产经理
技术经理
生产计划与控制 采购供应 质量保证 工程技术 制造
29.10.2020
19
运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构 一典型航空公司运营系
大量生产
成批生产
单件生产
29.10.2020
28
运营管理原理
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 划分生产系统类型的方法（按工作地专业化程度划分）
3)维护：保证运营系统的正常运行。
4)优化：不断分析运营过程的不足和对变化的环境不适应，改进优化， 保持运营系统的协调性与先进性。
29.10.2020
11
运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
3、职能 1）组织 基本职能——财务、运营、营销
5）运营系统组织结构形式 · 直线职能结构 · 事业部结构-应与运营系统相适应（规模、产品线等） · 矩阵结构 · 团队式结构
29.10.2020
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运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构
运营部门 机构组成
●销售管理（预测、客户与订单管理） ●产品与工艺设计管理 ●生产技术准备 ●生产计划与作业计划 ●生产调度与统计 ●物资供应采购 ●设备动力/能源管理 ●劳动管理 ●成本管理
29.10.2020
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运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构 一典型制造企业运营系统 组织结构：
总经理
生产经理
技术经理
生产计划与控制 采购供应 质量保证 工程技术 制造
29.10.2020
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运营管理原理
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构 一典型航空公司运营系
大量生产
成批生产
单件生产
29.10.2020
28
运营管理原理
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 划分生产系统类型的方法（按工作地专业化程度划分）
运营管理完整教学课件
生产能力
可明确确定 模糊的
原材料的品种数 较少（4种） 较多
设备布置的柔性 较低
较高
生产设施地理位置 集中
分散
协作关系
简单
复杂
扩充能力的周期 较长
较短
投入的密集程度 资本密集 劳动材料密集
能源消耗
较高
较低
在制品库存
较低
较高
维修的性质
停产维修 局部维修
（二）按产品的通用性分类
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品 或产品系列进行的生产（轴承、紧固件、小型电动机）。 订货型生产——指按用户订单进行的生产。
多采用通用设备 需多种操作技能 长 低
为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期、生产效率和库存 商品，可以将备货生产和订货生产进行组合。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。
在CODP的上游是备货生产，下游是订货生产。
工艺专业化 复杂
其特点介 于大量大 批和单件 小批之间
大量大批生产的优点
生产周期短资金周转快；机械化自动化程度高，产出率和劳动生产率 高；人力物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定
单件小批生产缺点
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻 人购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售 权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被 称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，在 伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推 广，最终成为世界最有价值的品牌。
运营管理ppt_第05章
➢ 把每一个备选地址的所有因素的加权评分值相加，得到各 个备选方案的综合评价分值
➢ 综合评价分值最高的地址就是最佳选址方案
运营管理
-13-
算例
主要影响因素 权重 得分（总分100） 地点1 地点2
加权得分
地点1
地点2
邻近已有分店 0.10 100
60 0.10×100=10.0 0.10×60=6.0
➢ 影响着：企业的竞争力 ➢ 影响着：企业的发展，投资巨大，事关长远 ➢ 影响着：运营成本并决定着运营管理的难度
运营管理
-7-
第五章 选址规划
5.1 选址规划的重要性 5.2 选址规划要考虑的影响因素及程序 5.3 选址方案的评价方法 5.4 运输模型及其在物流系统规划中的应用
运营管理
-8-
5.2 选址规划要考虑的影响因素及程序
0.20×70=14.0
90 0.15×80=12.0 0.15×90=13.5
70.6
82.7
运营管理
-14-
5.3 选址方案的评价方法—重心法
重心法：根据重心的物理含义，借助重心 来辅助选择经济中心（如物流配送中心、 仓储中心、销售中心、社区医院等）的地 理位置，使从该经济中心到各个配送目的 地的总的配送成本最低。
交通流量 0.05 80
租金
0.40 70
店面大小 0.10 86
店面布置 0.20 40
80 0.05×80=4.00 0.05×80=4.0
90 0.40×70=28.0 0.40×90=36.0
92 0.10×86=8.6
0.10×92=9.2
70 0.20×40=8.0
王老板看中的另一个地方是留学生楼北面的一块空地。这块地方目前没有其他用 项，处于闲置状态。把快捷宝设在这个地方肯定会得到学校的支持。同时，离学生宿 舍也不是太远。应该是一个不错的选择。美中不足的是，这个空地面积不够大，总共 才有600平方米。这将制约着以后业务的扩展。当然，可以通过增加智能柜的高度来 解决面积小的问题。
高校教学课件：运作管理
37
2.3 运作战略
2.3.1 企业总体战略
企业战略设定了企业的基本目标，规定了达成该 目标的基本途径。
企业战略不仅关系到整个企业，而且还涉及该 企业的各个业务单元的战略以及各职能部门的战略。
业务战略以总体战略为指导，规定每一项业务 在相关的业务领域中应如何参与竞争。
职能战略以业务战略为指导，进一步规定各职 能部门应怎样地开展工作与协作，以支持业务单元有 效地参与竞争，获取竞争优势。
高效率（低成本）
L3
C2 C1 x
高效率（低成本）
（A）
（B）
图 2—3 竞争要素、竞争优势、运作边界
34
2.2.4 竞争优势选择与管理
竞争优势的选择首先取决于目标市场与市场竞争定位 的决策。
竞争优势的选择应符合市场的要求，满足消费者的需 求，而且还要符合企业的实际，发挥自己的特长，尽量做 到“顾客需求——丰厚利润——企业特长”的影响
持续改进与学习
研究与开发
计划与进度
人力资源
41
企业战略与运作战略关联
42
2.3.3 运作战略制定 分析竞争要素与选择竞争优势 量化决策 方案选择
43
2.3.4 运作战略发展动向
第一，竞争要素及其内涵以及竞争要素组合受到多种因素的影响，企
业应关注这些因素变化，洞察未来发展方向，从而制定出更加积极有 效的战略。
现代管理阶段
20世纪40年代至今
23
1.3.2 运作管理的新趋势
表 1—3
全球化 运作战略 质量管理 柔性 员工参与 业务流程重组
运作管理趋势
虚拟化 多品种、小批量、定制 环保、清洁、绿色 技术进步 精细生产 供应链管理
24
本章小结
2.3 运作战略
2.3.1 企业总体战略
企业战略设定了企业的基本目标，规定了达成该 目标的基本途径。
企业战略不仅关系到整个企业，而且还涉及该 企业的各个业务单元的战略以及各职能部门的战略。
业务战略以总体战略为指导，规定每一项业务 在相关的业务领域中应如何参与竞争。
职能战略以业务战略为指导，进一步规定各职 能部门应怎样地开展工作与协作，以支持业务单元有 效地参与竞争，获取竞争优势。
高效率（低成本）
L3
C2 C1 x
高效率（低成本）
（A）
（B）
图 2—3 竞争要素、竞争优势、运作边界
34
2.2.4 竞争优势选择与管理
竞争优势的选择首先取决于目标市场与市场竞争定位 的决策。
竞争优势的选择应符合市场的要求，满足消费者的需 求，而且还要符合企业的实际，发挥自己的特长，尽量做 到“顾客需求——丰厚利润——企业特长”的影响
持续改进与学习
研究与开发
计划与进度
人力资源
41
企业战略与运作战略关联
42
2.3.3 运作战略制定 分析竞争要素与选择竞争优势 量化决策 方案选择
43
2.3.4 运作战略发展动向
第一，竞争要素及其内涵以及竞争要素组合受到多种因素的影响，企
业应关注这些因素变化，洞察未来发展方向，从而制定出更加积极有 效的战略。
现代管理阶段
20世纪40年代至今
23
1.3.2 运作管理的新趋势
表 1—3
全球化 运作战略 质量管理 柔性 员工参与 业务流程重组
运作管理趋势
虚拟化 多品种、小批量、定制 环保、清洁、绿色 技术进步 精细生产 供应链管理
24
本章小结
《运营管理第五章》PPT课件课件
《运营管理第五章》PPT课件
5
理论能力与有效能力
▪ 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。 有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称 为潜在能力。
▪ 有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况， 经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度 内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品的 变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业的 可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有效 能力往往不同于理论能力。
《运营管理第五章》PPT课件
11
生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：
其次，计算以代表产品表示的生产能力。 M0＝Fe·S／T0
其中， S：工作中心的设备数量。 最后，计算以实际产品表示的生产能力。
（a）计算按代表产品产量表示的产量比重，即 γi＝N0i／∑N0i
（b）计算生产能力，即 M0＝Fe·S／T0
•长期计划主要解决资源的配置与调整问题。例如，建设新 厂、装备的更新改造、设施组织方式的变革等等。一般要 一年以上，投资也较大，因此需要高层管理者参与决策。
•短期计划主要是解决资源的利用与调度问题。例如提高利 用率、确定合理的工作时间、人员的配备、设备维修、利 用转包扩大局部能力等等。短期计划一般是在一个计划期 内，如一年或一个月对可运用资源的管理，主要是在综合 计划编制过程中进行。
《运营管理第五章》PPT课件
7
生产能力的核算原理
➢ 一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节 的能力，以及各环节之间的联结关系。由于企业设备 投资、技术改造、产品改变、工艺变化、劳动效率提 高、组织方式变革等原因，均可以使生产能力发生变 化。所以，必需定期地对生产能力进行核查、计算， 给计划工作提供最可靠的依据。
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
运营管理运营流程.ppt
34
案例分析——第一步
构造眼镜 填充
塑
制
涂
晾
包
形
作
染
干
装
眼
嘴
睛
巴
35
第二步：确定每道工序特征
构造眼镜 1人 0.2’
填充 6人 1.5’
塑
制
涂
晾
包
形
作
染
干
装
眼
嘴
睛
巴
该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。
25
流程I
输入：贷 款申请 1000份/月
贷款申请管理处 平均库存：500
流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天
26
流程II
1000份/月
25％
预审
（库存：200）
A类组
（库存：25）
B类组
（库存：150）
接受
200份/月
5
二、运营流程绘制
绘制流程 流程图使用矩形、箭头、倒三 角形和菱形。 用矩形表示任务，箭头表示流 向，倒三角形表示存储区域， 菱形表示决策点。
6
示例
假定面包生产经过搅拌、发酵、 烘烤、包装。
搅拌
发酵
烘烤
包装
7
原料
搅拌
发酵
烘烤
半成品 包装
成品
8
传统的汉堡制作流程
原料
烹饪
组装
交付
顾客下 订单
9
麦当劳—传统工艺流程
Total throughput time Process velocity =
Value-added time
19
Little法则 平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：
案例分析——第一步
构造眼镜 填充
塑
制
涂
晾
包
形
作
染
干
装
眼
嘴
睛
巴
35
第二步：确定每道工序特征
构造眼镜 1人 0.2’
填充 6人 1.5’
塑
制
涂
晾
包
形
作
染
干
装
眼
嘴
睛
巴
该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。
25
流程I
输入：贷 款申请 1000份/月
贷款申请管理处 平均库存：500
流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天
26
流程II
1000份/月
25％
预审
（库存：200）
A类组
（库存：25）
B类组
（库存：150）
接受
200份/月
5
二、运营流程绘制
绘制流程 流程图使用矩形、箭头、倒三 角形和菱形。 用矩形表示任务，箭头表示流 向，倒三角形表示存储区域， 菱形表示决策点。
6
示例
假定面包生产经过搅拌、发酵、 烘烤、包装。
搅拌
发酵
烘烤
包装
7
原料
搅拌
发酵
烘烤
半成品 包装
成品
8
传统的汉堡制作流程
原料
烹饪
组装
交付
顾客下 订单
9
麦当劳—传统工艺流程
Total throughput time Process velocity =
Value-added time
19
Little法则 平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：
运作管理系列讲座流程管理(推荐PPT193)
9
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
10
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
3
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
4
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值；
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
10
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
3
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
4
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值；
运营管理概论ppt课件
20
一、制造性生产的分类
制造性生产是通过物理和(或)化学作用将 有形输入转化为有形输出的过程。
1.连续性生产(流程式生产) 与离散性生产(加工 装配式生产)
流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产 系统可靠性和安全性的要求很高。
加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在 异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工 人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。
10
一、生产运作概念的发展
1、社会组织
世界上存在着各种类型的社会组织。各种社会组织的出现，是 社会分工的必然结果，是社会生产力发展的重要标志。
社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集 合体。
社会组织通过它的输入和输出为其它社会组织服务。社会组 织输入的是原材料、能源和信息，输出的主要是产品和服务。
5
通过运营管理增加盈利：Landrum技术公司
Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代 生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银 行得到贷款以购买新设备。
如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法 保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提 供商品与服务。
该公司有三种战略选择：
社会组织的生产经营活动以其自身的资源条件为基础，同时 还受到各种外部环境的约束
11
12
前工业社会
2.
人们主要从事农业和采掘业
服
实质是从自然界直接获取所需的物品
务
动力来自人力和兽力 主要活动是同自然界打交道
业 工业社会
的
人们主要从事制造业，生产自然界没有的
兴
物品 动力来自蒸汽和电力
一、制造性生产的分类
制造性生产是通过物理和(或)化学作用将 有形输入转化为有形输出的过程。
1.连续性生产(流程式生产) 与离散性生产(加工 装配式生产)
流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产 系统可靠性和安全性的要求很高。
加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在 异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工 人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。
10
一、生产运作概念的发展
1、社会组织
世界上存在着各种类型的社会组织。各种社会组织的出现，是 社会分工的必然结果，是社会生产力发展的重要标志。
社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集 合体。
社会组织通过它的输入和输出为其它社会组织服务。社会组 织输入的是原材料、能源和信息，输出的主要是产品和服务。
5
通过运营管理增加盈利：Landrum技术公司
Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代 生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银 行得到贷款以购买新设备。
如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法 保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提 供商品与服务。
该公司有三种战略选择：
社会组织的生产经营活动以其自身的资源条件为基础，同时 还受到各种外部环境的约束
11
12
前工业社会
2.
人们主要从事农业和采掘业
服
实质是从自然界直接获取所需的物品
务
动力来自人力和兽力 主要活动是同自然界打交道
业 工业社会
的
人们主要从事制造业，生产自然界没有的
兴
物品 动力来自蒸汽和电力
运营管理电子课件(5)
第二节 工作设计
和一个“ （二）工作设计决策的重要内容:5个“W”和一个“H” 工作设计决策的重要内容 个 和一个
由谁做 做什么 （who） ） （what） ） 员工的生 完成的任 理和心理 务 特征 何处做 （where） ） 企业的地 理位置、 理位置、 工作场所 何时做 （when） ） 工作开始 结束时间 为何做 （why） ） 组织目标 员工的激 励目标 怎样做 （how） ） 绩效与激 励方法
正式组织、非正式群体、工作设计、领导、工会、职工心理需要、经济条件、 正式组织、非正式群体、工作设计、领导、工会、职工心理需要、经济条件、个人情况
第一节 引言
2.工作的物理环境和操作者的心理需求 工作的物理环境和操作者的心理需求 工作的物理环境：照明强度、通风、 工作的物理环境：照明强度、通风、温 劳动场所的色彩等。 度、劳动场所的色彩等。传统生产运作 管理关注的重点； 管理关注的重点； 操作者的心理需求： 操作者的心理需求：为保持操作者对工 作的热情，不断变换工作内容。 作的热情，不断变换工作内容。现代生 产运作管理强调工作的多样化、 产运作管理强调工作的多样化、丰富化 和扩大化。 和扩大化。
第二节 工作设计
一、工作设计的主要内容 （一）工作设计的内容 整个任务及其流程——分工/岗位——每个工 分工 岗位 作者的责任/每个岗位的任务——协调 作者的责任 每个岗位的任务 1.明确生产任务的作业过程； 明确生产任务的作业过程； 明确生产任务的作业过程 2.通过分工确定工作内容； 通过分工确定工作内容； 通过分工确定工作内容 3.明确每个工作者的工作责任； 明确每个工作者的工作责任； 明确每个工作者的工作责任 4.以组织形式规定分工后的协调，保证任务 以组织形式规定分工后的协调， 以组织形式规定分工后的协调 的完成。 的完成。
运营管理课件
从一个实例看运营管理---面包生产•面包是按每炉100个生产的。
•面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。
另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。
工序时间（分钟/炉）搅拌 45发酵45烘烤60包装45过程流程图133/小时 133/小时 100/小时制作面包的实例：瓶颈与生产能力•哪一道工序是瓶颈？•每小时最高的产量是多少？制作面包的实例：瓶颈与生产能力•哪一道工序是瓶颈？对面包生产线来说, 烘烤是瓶颈, 因为它的节拍时间最长。
每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。
共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短 (每3/4小时100个)。
所以，包装是整个生产过程的瓶颈。
•每小时最高的产量是多少？因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包。
制作面包的实例：资源利用率•假定该过程连续运行。
如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。
求出以下资源的利用率–包装机–包装工–搅拌机–烤箱制作面包的实例：资源利用率•假定该过程连续运行。
如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。
求出以下资源的利用率–包装机•100%–包装工•40/45 = 88.9%–搅拌机•1/2 = 50%–烤箱•60/(2*45) = 66.7%制作面包的实例：加工时间•假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？•假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3 + 1 = 3.25 小时。
由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。
制作面包的实例：库存与生产能力•如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来,总体生产能力又是多少?•问题:–生产流程时间变不变？–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢？制作面包的实例：库存与生产能力•如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少？–因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。
运作管理系列讲座之流程管理课件
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。
25
流程管理的思想原则
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化；
29
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值；
MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？
23
流程管理的思想原则
我一个人就“搞定”了!
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新 职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单 的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。
13
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。
25
流程管理的思想原则
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化；
29
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值；
MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？
23
流程管理的思想原则
我一个人就“搞定”了!
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新 职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单 的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。
13
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
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– 流程利用率 ? 单位时间产出 /流程能力 – 单个生产设备利用率 =单位时间产出 /生产设施
的能力 – 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
运营管理
16
流程的律特法则
? 三个指标的关系
– 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算 出第三个指标
– 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间 的关系就非常明确了
第5章 流程设计与评价
学习目标： 描述：
流程图
掌握和学会：
流程类型 流程设计 流程绩效评价 流程设计及评价实例
运营管理
1
流程的定义
? 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer
? 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport
运营管理
8
流程图
? 什么是流程图？ – 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织 在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。
? 符号说明 – 椭圆：代表流程的开始或结束 – 矩形：具体任务或工作 – 菱形：表示一个“决策点” – 直线：表示流程线 – 倒梯形：信息来源 – 平行四边形：信息储存与输出
1）生产领域：供应、生产、销售 2）流通领域：供应、店内物流、商品销售、逆向物 流
3）生活领域
运营管理
5
流程设计目标
? 流程设计可有效节约资源 ? 流程设计可有效实现安全生产 ? 流程设计可有效提高质量 ? 流程设计可有效提高效率 ? 流程设计可有效提高经济效益 ? 流程设计可有效提高管理水平
运营管理
运营管理
13
流程能力和瓶颈
? 流程能力（Process Capacity） – 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品 或者能够服务多少顾客的度量
? 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能 力
? 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 ? min{生产设施1的能力，…，生产设施 n的能力}
运营管理
14
流程能力和瓶颈
? 需求约束（Demand-Constrained）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
? 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
运营管理
15
流程利用率
? 流程利用率
? 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
运营管理
2
流程六要素
输入资源、输出结果、活动、活动的相互作用 （即结构）、顾客、价值
输入资源
若干活动
我满意，是因 为流程为我 创造了价值
输出结果
相互作用
运营管理
顾客
3
流程的类型
? 核心流程、支持流程、管理流程
? 单向流程、树状流程、单步骤往返 流程、汇集流程、循环流程
运营管理
9
流程图
流程图分类 ? 基本流程图 ? 跨功能作业互动图 ? 自上而下的流程图 ? 平面分析图
运营管理
10
流程优化
? 工期优化 工期优化的主要方式是在不改变工艺的条件下，将 某些环节的串行改为并行
? 工艺优化 工艺优化主要指通过对工艺的改进节约原材料，从 而直接或间接降低成本
? 成本优化 成本优化一般直接考察成本因素，进行流程优化
? 律特法则
– 律特法则揭示了流程中产能、存货数量和生产节拍 之间关系：
产能 = 存货数量 / 生产节拍
平均库存 ? 平均单位时间产出 ? 平均流程时间
运营管理
17
流程设计及评价实例
某蛋糕连锁店通过流水线生产蛋糕，面点师傅根据顾客订单混合原 材料，装入托盘内，送至分店，装微波炉烘烤。烘烤后进行冷却， 并打包。顾客收到产品后付款。测定在各个生产设施中工作的工 人单位产品的平均操作时间为：根据订单混合原材料25分钟，装 托盘0.33分钟，装微波炉烘烤3分钟，冷却5分钟，打包0.2分钟， 收款0.2分钟。
6
流程设计步骤
开始
流程设计的一般步骤为： 1）明确设计目标和任务。 2）分析材料、设备、资金、人 员、工艺和环境等因素。 3）明确主要步骤 4）分析各个事项之间先后顺序， 合理安排流程的时序和环节。 5）选择一种合适的表达方式， 否 表示设计的流程。
6）流程要精心设计和反复修改， 才能达到比较理想的效果。
运营管理
18
流程设计及评价实例
? 画流程图
根据订单混合 原材料
收款
原材料 打包
装托盘
装微波炉烘烤
完成品
冷却
运营管理
19
流程设计及评价实例
? 确定每道工序的特征
25分钟， 6人
根据订单混合 原材料
原材料
0.33分钟 /人， 3人
装托盘
3分钟 ,1人
装微波炉烘烤
收款
0.2分钟， 1人
打包
0.2分钟， 1人
确定目标、明确任务 分析基本因素
明确主要事项（步骤） 确定时序、划分环节 画出流程图
达到目标 是
结束
运营管理
7
流程设计影响因素
? 材料：不同材料有不同的加工处理方式。 ? 工艺：不同的产品工艺要求各不相同。 ? 设备：生产设备的水平往往决定了流程的自动化水平。 ? 人员：人员的技术水平将影响流程的进程。 ? 资金：资金影响生产过程、质量、周期。 ? 环境：生产过程对环境的污染以及环境对生产的反作用。
? 企业战略流程、企业经营流程、 企业保障流程
价值链 流程型态 流程作用范围
运营管理
4
物流流程分类
物流流程分类
? 备货型流程、订货型流程与混合流程：备货型 （Make-to-Stock）流程、订货型（Make-to-Order） 流程、混合型（Hybrid）流程
? 节拍和非节拍流程：节拍流程、非节拍流程 ? 不同领域物流作业:
完成品
冷却
5分钟， 1人
运营管理
20
流程设计及评价实例
? 确定工序之间的运转批量和运转时间
根据订单混合 原材料
收款
运转时间 可以忽略
运输时间
原材料
装托盘
装微波炉烘烤
1个 1个
运营管理
11
流程绩效指标
? 流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转 换为产出而结束流程
– 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应 的产品或服务的类型而确定的
– 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中 的车辆…
运营管理
12
流程绩效指标
? 重要指标
– 生产率 – 效率 – 流程周期 – 流程能力 – 瓶颈 – 流程利用率 – 柔性
的能力 – 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
运营管理
16
流程的律特法则
? 三个指标的关系
– 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算 出第三个指标
– 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间 的关系就非常明确了
第5章 流程设计与评价
学习目标： 描述：
流程图
掌握和学会：
流程类型 流程设计 流程绩效评价 流程设计及评价实例
运营管理
1
流程的定义
? 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer
? 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport
运营管理
8
流程图
? 什么是流程图？ – 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织 在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。
? 符号说明 – 椭圆：代表流程的开始或结束 – 矩形：具体任务或工作 – 菱形：表示一个“决策点” – 直线：表示流程线 – 倒梯形：信息来源 – 平行四边形：信息储存与输出
1）生产领域：供应、生产、销售 2）流通领域：供应、店内物流、商品销售、逆向物 流
3）生活领域
运营管理
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流程设计目标
? 流程设计可有效节约资源 ? 流程设计可有效实现安全生产 ? 流程设计可有效提高质量 ? 流程设计可有效提高效率 ? 流程设计可有效提高经济效益 ? 流程设计可有效提高管理水平
运营管理
运营管理
13
流程能力和瓶颈
? 流程能力（Process Capacity） – 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品 或者能够服务多少顾客的度量
? 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能 力
? 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 ? min{生产设施1的能力，…，生产设施 n的能力}
运营管理
14
流程能力和瓶颈
? 需求约束（Demand-Constrained）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
? 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
运营管理
15
流程利用率
? 流程利用率
? 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
运营管理
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流程六要素
输入资源、输出结果、活动、活动的相互作用 （即结构）、顾客、价值
输入资源
若干活动
我满意，是因 为流程为我 创造了价值
输出结果
相互作用
运营管理
顾客
3
流程的类型
? 核心流程、支持流程、管理流程
? 单向流程、树状流程、单步骤往返 流程、汇集流程、循环流程
运营管理
9
流程图
流程图分类 ? 基本流程图 ? 跨功能作业互动图 ? 自上而下的流程图 ? 平面分析图
运营管理
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流程优化
? 工期优化 工期优化的主要方式是在不改变工艺的条件下，将 某些环节的串行改为并行
? 工艺优化 工艺优化主要指通过对工艺的改进节约原材料，从 而直接或间接降低成本
? 成本优化 成本优化一般直接考察成本因素，进行流程优化
? 律特法则
– 律特法则揭示了流程中产能、存货数量和生产节拍 之间关系：
产能 = 存货数量 / 生产节拍
平均库存 ? 平均单位时间产出 ? 平均流程时间
运营管理
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流程设计及评价实例
某蛋糕连锁店通过流水线生产蛋糕，面点师傅根据顾客订单混合原 材料，装入托盘内，送至分店，装微波炉烘烤。烘烤后进行冷却， 并打包。顾客收到产品后付款。测定在各个生产设施中工作的工 人单位产品的平均操作时间为：根据订单混合原材料25分钟，装 托盘0.33分钟，装微波炉烘烤3分钟，冷却5分钟，打包0.2分钟， 收款0.2分钟。
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流程设计步骤
开始
流程设计的一般步骤为： 1）明确设计目标和任务。 2）分析材料、设备、资金、人 员、工艺和环境等因素。 3）明确主要步骤 4）分析各个事项之间先后顺序， 合理安排流程的时序和环节。 5）选择一种合适的表达方式， 否 表示设计的流程。
6）流程要精心设计和反复修改， 才能达到比较理想的效果。
运营管理
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流程设计及评价实例
? 画流程图
根据订单混合 原材料
收款
原材料 打包
装托盘
装微波炉烘烤
完成品
冷却
运营管理
19
流程设计及评价实例
? 确定每道工序的特征
25分钟， 6人
根据订单混合 原材料
原材料
0.33分钟 /人， 3人
装托盘
3分钟 ,1人
装微波炉烘烤
收款
0.2分钟， 1人
打包
0.2分钟， 1人
确定目标、明确任务 分析基本因素
明确主要事项（步骤） 确定时序、划分环节 画出流程图
达到目标 是
结束
运营管理
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流程设计影响因素
? 材料：不同材料有不同的加工处理方式。 ? 工艺：不同的产品工艺要求各不相同。 ? 设备：生产设备的水平往往决定了流程的自动化水平。 ? 人员：人员的技术水平将影响流程的进程。 ? 资金：资金影响生产过程、质量、周期。 ? 环境：生产过程对环境的污染以及环境对生产的反作用。
? 企业战略流程、企业经营流程、 企业保障流程
价值链 流程型态 流程作用范围
运营管理
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物流流程分类
物流流程分类
? 备货型流程、订货型流程与混合流程：备货型 （Make-to-Stock）流程、订货型（Make-to-Order） 流程、混合型（Hybrid）流程
? 节拍和非节拍流程：节拍流程、非节拍流程 ? 不同领域物流作业:
完成品
冷却
5分钟， 1人
运营管理
20
流程设计及评价实例
? 确定工序之间的运转批量和运转时间
根据订单混合 原材料
收款
运转时间 可以忽略
运输时间
原材料
装托盘
装微波炉烘烤
1个 1个
运营管理
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流程绩效指标
? 流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转 换为产出而结束流程
– 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应 的产品或服务的类型而确定的
– 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中 的车辆…
运营管理
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流程绩效指标
? 重要指标
– 生产率 – 效率 – 流程周期 – 流程能力 – 瓶颈 – 流程利用率 – 柔性