某公司全面预算编制手册

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全面预算编制

任务三全面预算编制一、全面预算的含义全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。

全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要工具。

二、全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。

（一）预算编制阶段1. 预算编制方式企业一般按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合或多维度相协调的流程编制预算。

预算编制流程与编制方法的选择应与企业现有的管理模式相适应。

2. 预算编制要求企业应建立和完善预算编制的工作制度，明确预算编制依据、编制内容、编制程序、和编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学，确保形成各层级广泛接受的、符合业务假设的、可实现的预算控制目标。

3. 预算编制审批预算编制审批包括预算内审批、超预算审批、预算外审批等。

预算内审批事项，应简化流程，提高效率；超预算审批事项，应执行额外的审批流程；预算外审批事项，应严格控制，防范风险。

4. 预算批准与下达预算编制完成后，应按照相关法律法规及企业章程的规定报经企业预算管理决策机构审议批准，以正式文件形式下达执行。

企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。

预算分解应按各责任中心权、责、利相匹配的原则进行，既公平合理，又有利于企业实现预算目标。

（二）预算执行阶段预算执行一般按照预算控制、预算调整等程序进行。

1．预算控制预算控制，是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。

企业应建立预算授权控制制度，强化预算责任，严格控制预算；建立预算执行的监督、分析制度，提高预算管理对业务的控制能力；通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，找出预算执行差异的原因，提出对策建议。

电信公司全面预算编制手册全面预算编制指标解释

电信公司全面预算编制手册全面预算编制指标解释Revised at 2 pm on December 25, 2020.x集团全面预算编制指标解释目录全面预算编制指标解释—经营预算经营预算主要是依据市场需求与竞争情况，结合企业发展战略目标，确定企业下一年度的业务发展策略，并通过对用户数量、用户使用量、业务的价格水平等的预测对下一年度的收入进行规划。

通过经营预算得到的收入将会作为财务预算的直接输入，同时，经营预算中提出的对通信能力的需求、业务发展支撑的需求也是资本支出预算与财务预算中的成本费用预算的重要输入。

1.1.一次性初装费收入指装机手续费和工料费等收入。

1.1.1含营业税的初装费摊销收入1.1.2不含营业税的初装费摊销收入1.2.固定电话用户此处的固定电话用户是指本地固定电话用户。

我们将x的固定电话用户划分为普通用户、PAS/PHS用户和公用电话用户。

其中，普通用户是指在本企业登记注册、报告期末实际已接入本企业本地电话网上的电话用户，包含ISDN、CENTREX、模拟用户中继线等用户，不含PHS/PAS/CDMA用户和公用电话用户。

普通用户分为以下四类：（1）城市住宅用户：市区县城范围内的住宅用户（2）城市政企用户：市区县城范围内的非住宅用户（3）乡村住宅用户：市区县城范围外的住宅用户（4）乡村政企用户：市区县城范围外的非住宅用户PHS/PAS用户是指利用无线接入话机，通过基站和接入网设备接入公众电话网的电话用户。

公用电话用户是指装设在街道及其它公共场所，供人民群众共同使用，并按照公用电话登记注册和收费的电话用户。

公用电话用户分为以下五类：（1）有人值守公话用户（2）投币公话用户（3）IC卡公话用户（4）公话超市用户数：是指有一定面积的营业场所，话机数量具有一定规模，拨打本地、长途电话的共用电话。

（5）智能网公话用户：指装设在学校、医院、营房等场所，只有采用智能网密码计帐式电话才能进行通话的电话用户，如201卡电话、智能网专用接入终端用户等。

某公司全面预算介绍33页PPT

预算委员会对公司法定代表人负责。
第六页，编辑于星期二：四点四十分。
一、xx公司全面预算介绍
（二）全面预算的组织
4、各职能部门负责涉及本部门经济业务的预算编制、执行、分析、控制等工作。公司各职能部门积极配合预算委员会做公司全面预算的综合平衡、协调、分析、控制及考核等工作。
第七页，编辑于星期二：四点四十分。
（三）全面预算的执行部门 8、筹资预算由财务部负责编制。
筹资预算是指在预算期内为保证正常生产经营活动及固定资产投资需要借入的长短期借款以及原借款还本付息的预算。主要依据预算期内有关资金需求决策资料，预算期初原借款余额、利率、汇率等情况进行编制。
第十八页，编辑于星期二：四点四十分。
一、xx公司全面预算介绍
目标和实际完成情况，提出预算年度的生产经营计划目标，包括销售目标、利润目标、成本费用目标，确定预算编制的总体要求，由预算委员会下达给各职能部门。
第二十四页，编辑于星期二：四点四十分。
二、xx公司全面预算的实施过程
（一）全面预算的编制
2、编制上报。各职能部门按照预算委员会下达的预算目标和要求，结合本部门实际情况及预算年度各方面条件变化，提出本部门详细的预算方案报财务部，并把涉及到归口部门的数据传报有关归口部门。
别负责编制。采购预算是指预算期内为保证生产经营需要而从公
司外部购买的各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要依据预算期销售预算、生产预算、期初期末预计存货情况进行编制。
第十六页，编辑于星期二：四点四十分。
一、xx公司全面预算介绍
（三）全面预算的执行部门
7、固定资产投资预算由企业规划发展部、设备
第九页，编辑于星期二：四点四十分。

全面财务预算管理制度范本(3篇)

全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理，提高财务管理效率，保障企业财务健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。

第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。

第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划，合理配置财务资源，实现企业经营目标。

第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整，以及相关报告的编制和分析等。

第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。

第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责，必须遵循科学合理的原则。

第八条财务预算编制的步骤包括：目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。

第九条目标确定阶段，应根据企业发展战略和经营目标，确定财务预算的总体目标。

第十条数据收集阶段，财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。

第十一条预测和计划阶段，财务部门应根据收集到的数据和信息，进行财务预测和计划。

第十二条核算和报告阶段，预算执行期间，财务部门应及时核算和报告预算执行情况。

第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。

第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成，必须遵循规范执行的原则。

第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。

第十六条在财务预算执行过程中，如出现偏差，财务部门应及时分析原因，并提出调整措施。

第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。

第十八条成本控制，主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。

第十九条收入控制，主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。

第二十条资金控制，主要包括现金预算、流动资金管理等。

第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础，及时发现和解决问题。

第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行，主要包括财务报表分析、财务比率分析等。

全面预算手册

全面预算手册
2 -
1 预算编制 3 套表管理 5 预算控制规则
目录
CONTENTS
2 表单设计
4 业务规则定义
6 预算调整
全面预算手册
全面预算
全面预算手册
预算编制
1.预算编制：2023年12月预算2024年1月生活费2000元预算执行：24年1月15号，实际花费生活费1500元预算控制：1月15号，1500元控制花费情况预算调整：1月20号，花费 2000元，申请500元，2000-2500 预算分析：1月31号，正好花费2500元
2.全面预算概述全面预算产品能够满足企业集团管控的应用要求，提供了完善的企业预算体系解决方案，为企业提供了从预算目标下达直到下级预算填报、预算数据上报和批复、数据多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整的预算管理解决方案
集团管控:上级下发到下级，下级填报，填报完成上报
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预算体系:集团-分子公司-部门
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2.FIND函数
执行表从固定表取数：预算编制-表单保存-上填数据-上报-预算审批-任务管理-关联执行表-执行取数规则(开启全表保存计算)-日常执行-表单计算
全面预算手册
全面预算手册
全面预算手册
预算编制和日常执行的区别
全面预算手册
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左边是取数方，右边是数据来源方 *业务规则：左侧FIND是取数方(执行表)，右侧FIND是数据来源房(固定表)
预算目标下达:上级给下级规定预算，按照预算分
配金额;
数据多版本管理:预算上报后进行预算审批，审批后调整形成版本V1.0、
V2.0
预算调整:最初预算填报完成审批后，根据实际情况需要调整; 后，根据最初指定预算执行，在执行过程中进行监控

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算管理表格填制说明及手册目录A-1 销售收入及回款预算表本表是按产品商品分类的销售预算,由销售部门编制;OTC营销部,流通事业部,处方药营销部由其下属营销部门填写,总部汇总,植物药业公司暂由总部填写,最后汇总到财务部财务管理中心,由于该表是编制预算的起点,在编制月度预算时,以上各部须在20日前先上交草表;编制部门：指该表的填制部门,如XX分公司、XX执行部等;预算期限：指该表所涵盖的时间,如为年度预算表,则注明起止时间,集团规定是当年12月28日至次年12月27日,如为月度预算表,填明月份即可,集团规定是当月28日至次月27日;1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品商品的装箱规格,如药品的含量、容量、数量,小包装的数量等;2、计量单位：指产品商品的数量单位;为统一计量,一律作“箱”或“件”;3、预计销售量：预测下一预算期限该产品商品的销售总数量;4、单价：指一箱产品商品的预计销售价格,若价格有波动,则取预测的平均价格;5、预计收入：指产品商品该预算期限的销售金额,即预计销售量×单价;6、本月铺货金额：指产品商品用于经销商处铺货金额;7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回;9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额13、本月合计：本月回款金额合计;等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和;14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额;等于预计收入+预计上月应收余额-本月回款金额合计A-2-1分公司销售费用预算明细表A-2 总部和分公司销售费用预算汇总表本两表用于预计销售部门和销售总部在预算期限内的费用开支情况,A-2-1表由分支机构编制,上报总部,A-2由总部将下属A-2-1表汇总并加报总部费用,最后上交财务部;采用“权责发生制”原则计算费用支出,但在计算现金流量时,除折旧费用和递延资产摊销外,其余所有费用均视同在预算期限用现金支付;编制部门：指该表的填制部门,如XX分公司等,上海医药公司,香港汇仁堂亦使用此表;预算期限：指该表所涵盖的时间,如为年度预算表,则注明年份,预算期限是当年12月28日至次年12月27日,如为月度预算表,填明月份即可,预算期限是当月28日至次月27日;预算依据：指该项费用的计算依据,变动费用一般根据销售收入的百分比计算,固定费用一般根据上期和历史数据推测;支付时间：指该项费用的预计支付时间,亦可分期支付;经常性项目:1、租赁费：指房屋租金含仓租、物业管理费;2、广告费：分下列栏目详细列出,由总部管理的费用由总部填写,不再向下分摊;➢媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用;➢宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告以及印有“汇仁”标记小礼品等,包括制作费用和发布广告的费用;➢促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的咨询费、工资等费用;➢其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用,如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用;3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等;4、挂靠管理费: 某些分公司向挂靠单位上缴的管理费5、员工保险支出: 职工意外伤害保险费和基本养老保险费由人力资源部填报;6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用二、非经常性项目1、教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;2、行政扣罚损失：指政府行政执法机关对营销机构的罚款、扣货损失3、低值易耗品：指购买的各种不够固定资产标准但列入台账管理的物品和物料消耗如办公家具等4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入,年、节福利费用和医药费;5、电话费：指手机、电话的通讯费用,包括包干的通讯费用;6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等,包括执行部包干的运杂费;9、增值税及附加：指因产品进销差价而应计提的增值税和城建教育附加,包括实际发生的补交税款和罚税款;10、其他税金：指企业所得税、印花税、房地产税、车船牌照税等等税金,包括补税、罚税款;11、财务费用：指结算手续费;12、其他费用：指以上各个项目所没有包含的其他费用,如：会务费、诉讼费、产品检验费、包装费、咨询费、审计费、修理费、财产保险费、坏帐损失、偷盗损失等;由于本项目内容较庞杂,要在预算表空白处,注明主要费用项目和金额;资本性支出在资本性支出预算表中填报;B-1-1生产量预算表本表以A-1为基础,根据销售量的变化和计划库存量要求,预计各个产品的实际生产量,由制造事业部编制并下发车间作为生产预算依据;1、产品名称及规格：产品的名称和装箱规格;2、计量单位：指产品商品的数量单位;为统一计量,一律作“箱”或“件”;3、预计销售量：指预算期限内某产品的销量,根据“A-1”中的预计销售量填列;4、本期末计划库存量：指本预算期限末的安全库存量不积压也不脱销的库存数量,或者公司指定的库存数量;年度预算时指12月27日计划库存量,月度预算指下月27日计划库存量;5、上期末库存量：指预计上一预算期限末的库存数量;6、预计生产量：指预算期限内需要生产的数量;B-1直接成本预算表本表用于计算产品的直接成本,包括直接材料和直接人工,根据制造事业部下达各车间的直接材料消耗定额B-1-2和直接人工定额B-1-3编制;得出预算直接成本; B-1-2每件产品直接材料消耗定额本表用于计算产品直接材料的消耗定额,由制造事业部在年度预算时编制;平时若发生正式修改定额要即时编报;每个产品每个规格编制一份定额表;1、材料名称：指该产成品所要消耗的所有直接原料、辅料、包装材料的名称,物料要一个品种填列一行;2、计量单位：指原材料的常用数量单位;3、理论消耗量：指每百件产品在不考虑损耗的情况下,根据配方、包装要求所要消耗的物料数量;4、损耗率：指该原辅料生产过程中的损耗,一般以%表示,可以取同行水平或上年平均损耗率并经过公司核定;5、实际消耗量：指每百件产品在实际生产过程要消耗的物料数量;6、材料单价：指预计预算期限内物料的含税单价,也可以取上年度实际平均单价,由供应部提供;7、每件产品消耗定额：指每件产品所要消耗该物料的金额;B-1-3每百件产品直接人工定额本表用于计算产品在基本生产车间的人工消耗定额,由制造事业部在年度预算时编制;平时若发生正式修改定额,要即时编报;每个产品、每个规格编制一份定额表;1、工序岗位名称：指生产该产品所要经历的全部岗位的名称,每道岗位填列一行,按前后岗位顺序排列;2、定员人数：指该道工序核定的生产工人人数;3、工价：指该道工序每个工人每件产品的工资含量;由制造事业部核定和提供;4、每件产品人工定额：生产每件产品的工资定额B-2制造费用预算表本表用于预计预算期限内的制造费用,由各车间编制,制造事业部汇总审核;采用“权责发生制”原则计算费用支出;车间管理人员工资在本表填报;1、燃料及动力预算由表C-1-3-1提供,暂时由财务部直接分配到车间,本表汇总,待计量设备完善后改由车间根据生产量填报;燃料及动力费用包括辅助生产车间的费用,该费用可以选用较为科学的标准,在辅助生产车间的产品中分摊,或暂由财务部分摊;2、劳动保护费：指车间工人使用的生产过程中消耗的劳保用品和与劳保用品相关的如劳保用品洗涤等费用,采用定额管理,与生产量相关,定额由制造事业部核定;3、非记件人员工资：指生产车间和辅助车间主任、班组长、质检员、保全工等非记件员工的工资、奖金、津贴等;4、非记件人员福利费：根据非记件人员工资的14%记提5、折旧费：指按规定计提的固定资产折旧费,由财务部根据车间占用的固定资产直接分配6、修理费：指房屋建筑物、机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的人工等费用;7、办公费按细则解释如下：电话费：指手机、电话的通讯费用,包括包干的通讯费用;低值易耗品：指各种不够固定资产标准但列入台账管理的办公用品,家具等;邮递费：指信件物品邮寄费;交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;文具纸张杂费：指文具、墨水、帐本等费用;8、机物料消耗：指房屋建筑物、机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的材料和零配件费用,也包括车间用工量具、用具、容具等备品备件;根据购买渠道的不同,由采购供应部购买的和由设备部购买的要分开填写;9、其他按细则解释如下：租赁费: 指车间租用生产或辅助生产用设备所发生的费用差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;员工保险支出：指员工的各种保险费用其他上面费用项目所没有包含的费用,如财产保险、设计制图、试验检验、会务费、咨询费、各种损失等;请在预算表余下空白处,注明主要费用项目和金额;非付现费用：指非本部门或现在不需要付现的费用,如折旧费,采购费等B-2-1燃料及动力需求预算表燃料及动力：指煤、油、水含纯净水、污水处理、电等消耗;根据现有实际,暂由辅助生产车间设备动力部统一填报,待生产部门与非生产部门分开装表后,生产部门由各车间填报,非生产部门由行政部填报;在实行三级核算后,油、水、电、汽将按核算的最小单位装表计量,由具体使用部门根据生产计划填报;B-3 产品成本预算表根据B-1,B-2表预算,由各车间编制本车间产品的生产成本,本表用于预计下一预算期限产品的制造成本,并据此考核分析该期限末产品实际成本和预算成本差异; 直接材料,直接人工：根据B-1表填列制造费用：根据B-2表填列,并根据财务部确定的办法分摊制造成本：指产品的直接材料、直接人工、制造费用相加之和;除以生产量,即得出每件产品的制造成本;B-1-4原材料及辅助材料需求预算表根据B-1-1,B-1-2表预算,由制造事业部各车间编制,制造事业部汇总;本表用于预计预算期限内所需要的可以直接认定到产品的原材料;包括原材料、包装材料和辅料;品名及规格：指原材料的名称以及装箱规格计量单位：指原材料的计价单位;预计单价：指预算期限内该原材料预计或平均购买价格;预算依据：指计算需求数量的计算凭据,一般以生产定额为准;预计金额：指需求数量与预计单价的乘积;根据材料不同,请将原材料和辅助材料分开填制并说明;C-1-3-1备品备件及其它物料需求预算表根据B-1-1表预算,由制造事业部下属车间编制,制造事业部汇总;办公设备修理用的备品备件由行政事业部填报此表;备品备件指不能直接认定到产品的机械用消耗性材料,机械配件,修理材料及工量具等;机修车间修理工来车间修理时需要的备品备件在本表列支;品名及规格：指物料的名称以及装箱规格计量单位：指物料的计价单位;预计单价：指预算期限内该物料预计或平均购买价格;预算依据：指计算需求数量的计算凭据,一般以生产定额为准;预计金额：指需求数量与预计单价的乘积;劳保用品也用此表填制,并与备品备件分开说明C-1 采购资金预算表本表用于预计预算期限内原辅料、包装材料、备损件及其它材料、低值易耗品的采购金额;以C-1-1, C-1-2, C-1-3,D-2为基础汇总计算而成;C-1-1 原辅材料采购预算表C-1-2 包装材料采购预算表C-1-3 备品备件及其它材料采购预算表C-2 燃料及动力采购资金预算表本表没有包括基建材料的采购金额,它们的采购金额在资本性支出的预算中反映; 本表用于预计下一预算期限原料、辅料、包装材料、备品备件及其它材料的采购数量,其中C-1-1、C-1-2、C-1-3以制造事业部上报的物料需求预算表为基础,根据计划库存量的变化,预计各项物料的采购量和采购金额;由供应部门编制;物品名称及规格：指采购的物料的名称和规格型号;单价：预算期限所采购物料的预计价格或预计平均价格;计量单位：指物料的计量单位,以常用单位为准;需求量：指各种物料在该预算期限内所需消耗的数量;期末计划库存量：指该类物料预算期限27日的安全库存量,或者公司指定的库存数量;上期末库存量：指预计当期12月27日的库存数量;预计采购量：指该类物料下预算期限需要采购的数量;预计采购量=生产需用量+期末计划库存量-上期末库存量;当上年末库存量大于生产需用量加年末计划库存量之和时,则不需安排采购;预计采购金额：预计采购量×预计平均单价=预计采购金额预计支付前欠货款：上期应付货款中需要在本期支付的金额预计支付本期货款：本期应付货款中需要在本期支付的金额合计：预计本期需要支付采购资金的现金总额上、中、下旬：本期需要支付采购资金的现金总额在上、中、下旬各应该支付的金额;采购部门需要建立应付帐款登记表,根据供应商的付款条件,预计到期应该支付的资金;D-1部门管理费用预算表本表用于预计下一预算期限的管理费用,由各职能管理部门编制;各营销部、制造事业部各下属车间不使用本表;采用“权责发生制原则”预计费用支出;工资及福利支出：指各级员工的固定收入和浮动收入,年、节福利费用和医药费;总部所在地的各部门的年节福利支出由各部门负责预算,记入本部门费用;办公用品费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等;各部门的复印及打字的纸张费用由本部门预算,记入本部门费用;邮递费：由本部门预算,记入本部门费用;电话费：指手机、电话的通讯费用,包括各部部长包干的通讯费用;低值易耗品：指购买的各种不够固定资产标准的但需要建立台帐管理的办公用具及物品;差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;部长私家车的费用补贴,在差旅交通费项目填列;公司车辆费用：指公司小车发生的汽油费、路桥费、修理费、养路费等等费用;租赁费：指房屋租金含仓租、物业管理费;交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;员工保险支出: 职工意外伤害保险费和基本养老保险费由人力资源部填报;固定资产折旧：固定资产的折旧费用,由财务部摊入;水电费：指管理部门耗用的水和电的费用;在不能装表计量的情况下水费电费由制造事业部负责填报；若能区分生产用水、电和非生产用水、电两大块时,则各管理部门的水、电由行政部负责填报.财务费用：由财务部填报装卸搬运费：指各部门用于搬运或装卸公司物品时发生的费用各管理部门制造事业部和外地机构除外的财产保险和公共固定资产的修理费由行政部预算,列入修理费;所需要的备品备件填制备品备件及其他物料消耗表,列入机物料消耗;清洁工的劳保用品列入劳动保护费;质量部所消耗的试剂、实验用品、劳保用品不再列入低值易耗品,列入机物料消耗和劳动保护费,填制备品备件及其他物料消耗表;资产摊销费、折旧费制造事业部的折旧除外、各项税金基建部门直接交纳的税金除外由财务部预算；各部门需要的员工的招聘费用由人力资源部预算;其他管理费用：指以上没有包含的费用,如财产保险费、咨询费、审计费、诉讼费、绿化费、证照年检费、商标注册费、产品检验费、企业形象宣传费用、房产税、土地使用税、印花税、捐赠支出、营业外支出等等;由于本项目内容庞杂,要在预算表空白处,注明主要费用项目和金额;本期付现费用：本栏反映预算期限内除低值易耗品、办公用品采购费用外该两项费用由采购部列入采购费用,需要支付现金的项目;D-2低值易耗品及办公用品汇总采购表本表用于行政部汇总各职能部门的低值易耗品需求并向供应部提出采购需求;品名及规格：指所需物品的名称以及装箱规格计量单位：指所需物品的计价单位;预计单价：指预算期限内该原材料预计或平均购买价格;需求量：根据D-2-1,汇总各职能部门含本部门的需求量;期末计划库存量：指该类物料预算期限27日的安全库存量,或者公司指定的库存数量;上期末库存量：指预计当期12月27日的库存数量;预计采购量：指该类物料下预算期限需要采购的数量;预计采购量=生产需用量+期末计划库存量-上期末库存量;当上年末库存量大于生产需用量加年末计划库存量之和时,则不需安排采购;预计采购金额：预计采购量×预计平均单价=预计采购金额D-2-1低值易耗品及办公用品需求表本表用于各部门提出低值易耗品和办公用品的需求,交行政部或其上级部门汇总; 低值易耗品指价值不够固定资产,属于一次性摊销,但需要建立台帐管理的办公用品办公用品指价值不够固定资产,属于一次性摊销的办公用消耗品品名及规格：指原材料的名称以及装箱规格计量单位：指原材料的计价单位;预计单价：指预算期限内该原材料预计或平均购买价格;预算依据：指计算需求数量的计算凭据,一般以历史数据为准;预计金额：指需求数量与预计单价的乘积;D-1-1仓储费用预算表本表用于供应部预算其下属仓库所需要的所有费用,由各仓库编制,采购供应部汇总;但不含供应部本部费用,本部费用由部门管理费用表D-1填报;采用“权责发生制原则”预计费用支出;燃料及动力预算由表C-1-3-1提供,暂时由财务部直接分配到仓库,本表汇总,待计量设备完善后改由车间根据生产量填报;燃料及动力费用包括辅助生产车间的费用,该费用可以选用较为科学的标准,在辅助生产车间的产品中分摊,或暂由财务部分摊;劳动保护费：指仓库工人使用的劳保用品和与劳保用品相关的如劳保用品洗涤等费用,采用定额管理,由采购事业部核定;仓库人员工资：指仓库主任、保管员等员工的工资、奖金、津贴等;仓库人员福利费：根据非记件人员工资的14%记提折旧费：指按规定计提的固定资产折旧费,由财务部根据仓库占用的固定资产直接分配修理费：指仓库建筑物、仓库使用的机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的人工等费用;办公费按细则解释如下：电话费：指手机、电话的通讯费用,包括包干的通讯费用;低值易耗品：指各种不够固定资产标准但列入台账管理的工量具、用具、容具等;邮递费：指信件物品邮寄费;交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;文具纸张杂费：指文具、墨水、帐本等费用;机物料消耗：指仓库建筑物、仓库使用的机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的材料和零配件费用,以及仓库使用的备品备件;装卸搬运费：指仓库物品搬运和装卸所发生的费用其他按细则解释如下：租赁费: 指车间租用生产或辅助生产用设备所发生的费用差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;员工保险支出：指员工的各种保险费用其他上面费用项目所没有包含的费用,如财产保险、设计制图、试验检验、会务费、咨询费、各种损失等;请在预算表余下空白处,注明主要费用项目和金额;非付现费用：指非本部门或现在不需要付现的费用,如折旧费,采购费等D-1-2运输费用预算表本表用于供应部预计预算期限所需要的运输费用及运输管理人员的费用;运费：指付出的运输费工资：本公司押运人员的工资。

全面预算编制手册

全面预算编制手册一、概述全面预算编制手册是为了指导各个组织单位在编制预算过程中，确保预算的准确性、合理性和可行性而编制的。

本手册详细规定了全面预算编制的具体步骤、要求、注意事项等内容，旨在提高编制预算的效率和准确度。

二、预算编制的基本原则1. 公平原则：预算编制应公正、公平，不偏袒任何一方，使各方共同满意。

2. 省时原则：预算编制应高效、简洁，避免过多冗余的信息和步骤，提高编制效率。

3. 合理原则：预算编制应合理、科学，基于真实、可靠的数据和全面的调研，确保预算的可行性。

4. 透明原则：预算编制应透明、公开，相关部门和人员可以查阅、核对预算信息，防止信息的滥用和篡改。

5. 可控原则：预算编制应可控、可行，各项预算支出应明确计划和限制，避免预算超支。

三、预算编制的步骤1. 收集资料：收集有关预算编制所需的各类资料，包括过去的预算数据、财务报表等。

2. 制定预算目标：根据组织的发展战略和目标，制定预算编制的整体目标和各个部门的目标。

3. 编制预算计划：制定预算编制的具体计划，包括时间节点、责任人等，确保预算编制按时进行。

4. 收集数据：收集各个部门的实际数据，如销售额、成本、费用等，用于编制预算。

5. 分析数据：对收集到的数据进行分析，找出其中的规律和趋势，为预算编制提供依据。

6. 制定预算方案：根据分析的数据和目标，制定具体的预算方案，包括收入预算、支出预算、投资预算等。

7. 审查预算方案：将制定好的预算方案提交给相关部门进行审查和修改，确保预算的合理性和可行性。

8. 最终编制：根据审查意见进行修改和完善，最终完成全面预算编制。

9. 审批发布：将最终编制的全面预算提交给上级领导或审批部门进行审批，经批准后正式发布。

四、预算编制的注意事项1. 数据准确性：在收集数据和编制预算过程中，要确保数据的准确性和真实性，避免因数据错误导致预算失真。

2. 目标合理性：制定预算目标时，要与组织的战略目标相一致，确保预算的合理性和可行性。

全面预算管理指导手册

➢预算管理是计划未来工作的过程
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
➢预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；
➢全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
现金流量表
资产负债表 2016年12月31日
财务报表反映企业活动
财务报表
资产负债表
损益表
财务状况
• 资产 • 负债 • 所有者权益
经营成果
• 收入 • 成本费用 • 利润
现金流量表
现金流量
• 现金流入 • 现金流出
资产负债表
流动资产
资
长期投资
产
固定资产
其他资产
流动负债
债
权
长期负债
人
所有者权益（净资产）
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行预算控制经营分析预算责任报告 …….
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化数量化明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
制。
手滚动预算工作。
确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。
概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编运用加权平均方法计算期望值。制，也适合长期预算的编制。
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序

内部控制手册之全面预算

第七章全面预算(BG)7.1 总述本章所指预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。

预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，能够整合和优化配置公司资源，提升公司运行效率，促进公司实现发展战略。

7.2 控制目标7.2.1 合规目标预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规以及公司内部规章制度，使公司满足五部委发布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》中所规定的相关要求。

7.2.2 经营目标通过全面预算的计划、监督、控制、激励、评价等综合管理功能，为经营管理提供正确的决策依据，从而优化公司的资源配置，提高资金使用效率，提升公司运行效率，促进实现公司发展战略和经营目标。

7.2.3 财务目标通过实施全面预算管理，使公司合理安排和使用资金，并有效地控制成本和费用。

7.2.4 战略目标通过全面预算的实施，确认公司战略定位，各项经营管理活动紧密围绕战略目标开展，达到资源优化配置，支持公司战略目标实现，保证公司的持续发展。

7.3 业务流程管控7.3.1 流程责任部门财务资产部为本流程主责部门。

7.3.2流程范围全面预算管理包括以下二级流程：预算管理体系、预算编制与审核、预算监控与分析、预算调整、预算外事项、预算考核。

7.3.3 总体控制政策1)公司应制（修）订全面预算管理制度，对预算工作组织、编制与下达、预算执行和监控、预算调整以及预算工作考核等内容进行规范；2)公司应建立健全的全面预算管理和执行体系，明确组织架构及其职责权限。

全面预算组织机构一般包括：预算管理委员会、预算管理办公室以及全面预算执行单位；3)应按照预算编制、审批、执行、评价等环节，建立不相容岗位，不相容岗位应互相分离、制约和监督。

以下岗位必须做到分离：-预算编制与预算审批；-预算审批与预算执行；-预算执行与预算评价。

7.3.4 风险控制矩阵1)“风险控制矩阵”纵向将本流程划分为若干逻辑相关的二级流程（请参见7.3.2），反映该流程涉及的主要业务内容；2)“风险控制矩阵”横向列示了各二级流程潜在的风险因素，并据此设计具体的内部控制措施。

如何编制企业的全面预算

如何编制企业的全面预算一、全面预算编制的内容全面预算编制的内容包括两大块：第一，业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算，如资本预算、现金预算、预计报表等。

二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情，更是全体员工的事情。

全面预算的编制需要各部门一同完成，财务部起到支持与辅导作用。

其他部门需要给财务部提供数据，财务部需要辅导和讲解如何填写表格、填写依据是什么和如何获取填写数据。

如果所有预算都由财务部编制，即便财务部能够尽职尽责按时完成，最终其他部门也不会认可这份预算。

图1 销售预算图1概括地说明了以销售预算为核心的预算模式：销售预算结合存耗预算提出生产预算，通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。

二、全面预算编制的程序1.准备阶段第一，召开预算启动大会。

公司每年编制预算时，为了凝聚共识，使各部门全员参与，都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。

第二，确定公司的预算编制大纲。

预算编制大纲是预算编制的蓝图，包括预算的目标、方法、编制程序和编制的组织架构，公司要将每一项内容都界定清楚。

2.编制阶段编制预算时，每一阶段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。

在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性。

3.初审阶段各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审，查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。

比如，预算表中应该填写“销售收入”，有些部门却将其填写成“销售量”。

预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。

4.执行阶段预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导，相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。

全面预算编制手册(word文档良心出品)

九鑫日化股份有限公司全面预算编制手册目录第一部分年度预算的编制 (1)第一章战略目标确定 (1)第一条范围 (1)第二条流程说明 (1)第三条控制目标 (5)第四条主要控制点 (5)第二章预算启动 (6)第一节范围 (6)第二节流程说明 (6)第三节控制目标 (9)第四节主要控制点 (9)第三章各部门预算的编制 (10)第一节范围 (10)第二节流程说明 (10)第三节控制目标 (42)第四节主要控制点 (42)第四章财务预算的平衡、审批、下达流程 (44)第一节范围 (44)第二节流程说明 (44)第三节控制目标 (48)第四节主要控制点 (48)第二部分月度全面预算的编制 (49)第一节范围 (49)第二节流程说明 (49)第三节控制目标 (59)第四节主要控制点 (59)附表一、“战略目标确定流程”时间列表 (61)附表二、“预算启动流程”时间列表 (63)附表三、“各部门预算编制流程”时间列表 (65)附表四、“财务预算表的平衡、审批和下达流程”时间列表 (69)附表五、“月度全面预算编制流程”时间列表 (70)第一部分年度预算的编制第一章战略目标确定第一条范围适用于每年7月初－9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知，并基于各预算编制部门业务分析预测报告对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程。

第二条流程说明第三条控制目标（一）确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。

（二）确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。

第四条主要控制点（一）每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知，9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。

（二）事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构，总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。

如何编制企业的全面预算

如何编制企业的全面预算一、全面预算编制的内容全面预算编制的内容包括两大块：第一，业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算，如资本预算、现金预算、预计报表等.二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情,更是全体员工的事情。

全面预算的编制需要各部门一同完成,财务部起到支持与辅导作用。

其他部门需要给财务部提供数据,财务部需要辅导和讲解如何填写表格、填写依据是什么和如何获取填写数据。

如果所有预算都由财务部编制，即便财务部能够尽职尽责按时完成,最终其他部门也不会认可这份预算。

二、全面预算编制的程序1.准备阶段第一，召开预算启动大会。

公司每年编制预算时,为了凝聚共识，使各部门全员参与,都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。

第二,确定公司的预算编制大纲。

预算编制大纲是预算编制的蓝图,包括预算的目标、方法、编制程序和编制的组织架构，公司要将每一项内容都界定清楚.2。

编制阶段编制预算时,每一阶段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。

在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性.3。

初审阶段各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审,查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。

比如，预算表中应该填写“销售收入”，有些部门却将其填写成“销售量”。

预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。

4.执行阶段预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导,相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。

全面预算管理制度(附流程图)

全面预算管理制度（附流程图）第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理行为，合理配置公司资源，提高运营管理能力，强化内部控制，降低经营风险，实现公司战略目标及年度经营计划，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》，结合公司章程及实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称全面预算管理，是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。

第三条公司预算年度为会计年度，自公历1月1日起到12月31日。

第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司，直营中心参照本制度执行。

第五条财务预算管理的基本原则：战略导向，效益优先；全面预算，确保重点；结果导向、过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。

第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。

各单位可根据实际情况设置组织体系。

第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构，主要职责：审议批准公司年度财务预算方案。

第八条董事会是预算决策机构，主要职责：制订公司的年度财务预算方案。

第九条公司设立预算管理委员会（以下简称“预委会”）是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理担任，预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。

主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;（≡）下达经公司股东会审批确定后的预算;（四）审议预算调整方案及重大预算追加事项；（五）负责考核公司整体预算执行情况，督促公司经营班子完成预算目标；（六）协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题；（七）公司董事会授予的其他事宜。

第十条预委会下设预算管理委员会办公室（以下简称“预委办”），预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作；办公室主任由财务管理部主要负责人担任，副主任由各相关部门负责人担任，成员为各部门预算员。

全面预算编制手册

XX股份有限公司全面预算编制手册目录第一部分年度预算的编制1第一章战略目标确定 1第一条范围1第二条流程说明1第三条控制目标5第四条主要控制点5第二章预算启动 6第一节范围6第二节流程说明6第三节控制目标9第四节主要控制点9第三章各部门预算的编制 10第一节范围10第二节流程说明10第三节控制目标41第四节主要控制点41第四章财务预算的平衡、审批、下达流程 43第一节范围43第二节流程说明43第三节控制目标46第四节主要控制点47第二部分月度全面预算的编制48第一节范围48第二节流程说明48第三节控制目标58第四节主要控制点58附表一、“战略目标确定流程"时间列表59附表二、“预算启动流程"时间列表61附表三、“各部门预算编制流程”时间列表63附表四、“财务预算表的平衡、审批和下达流程”时间列表67附表五、“月度全面预算编制流程”时间列表68第一部分年度预算的编制第一章战略目标确定第一条范围适用于每年7月初－9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知，并基于各预算编制部门业务分析预测报告对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程.第二条流程说明第三条控制目标（一）确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标,并达成共识。

（二）确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用.第四条主要控制点（一）每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知，9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。

（二）事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构，总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。

（三）事业部各部门为总裁办公会制定战略参考依据。

（四）战略发展规划经总裁审核通过后报董事会审批.（五）事业部总裁办公会是根据董事会下达的战略发展规划落实职能战略和业务战略的责任机构，总裁秘书副总整理形成文本文件。

某公司全面预算管理实施方案

某公司全面预算管理实施方案一、项目背景公司的规模逐年扩大，业务范围也在不断拓宽，但随之而来的就是成本控制和资源分配的问题。

全面预算管理作为一种有效的管理工具，可以帮助我们更好地规划未来，实现资源的合理配置。

所以，全面预算管理的实施方案刻不容缓。

二、预算目标1.提高公司整体运营效率，降低成本。

2.实现公司战略目标与预算的紧密结合。

3.提高预算编制的科学性和准确性。

4.增强各部门之间的协同效应。

三、预算编制流程1.预算编制前的准备工作：收集各部门的预算需求，了解市场动态，分析行业趋势，预测公司未来的发展方向。

2.预算编制：根据公司战略目标和各部门的需求，制定预算方案，包括收入、成本、费用、投资等各项指标。

3.预算审批：将预算方案提交给公司领导层审批，确保预算的合理性和可行性。

4.预算发布：将审批后的预算方案发布给各部门，作为执行的依据。

四、预算执行与监控1.预算执行：各部门根据预算方案，合理安排工作，确保预算的顺利实施。

2.预算监控：设立预算监控小组，定期对各部门预算执行情况进行跟踪、分析，发现异常情况及时调整。

3.预算考核：设立预算考核机制，对各部门预算执行情况进行考核，确保预算目标的实现。

五、预算调整与反馈1.预算调整：在预算执行过程中，如遇市场环境、政策等因素发生变化，导致预算执行困难，可进行预算调整。

六、预算管理信息化1.建立预算管理信息系统，实现预算编制、执行、监控、考核等环节的自动化、智能化。

2.利用大数据、云计算等技术，提高预算管理的准确性和效率。

七、组织保障1.设立预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。

2.建立预算管理培训机制，提高全体员工的预算管理意识。

3.加强内部沟通与协作，确保预算管理的顺利实施。

八、实施方案时间表1.第一季度：完成预算管理实施方案的制定和预算编制前的准备工作。

2.第二季度：完成预算编制和审批工作。

3.第三季度：启动预算执行和监控工作。

九、预期效果1.公司整体运营效率得到提高，成本得到有效控制。

全面预算编制手册

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全面预算编制手册
目录
第一部分年度预算的编制1
第一章战略目标确定 1
第一条范围1
第二条流程说明1
第三条控制目标5
第四条主要控制点5
第二章预算启动 6
第一节范围6
第二节流程说明6
第三节控制目标9
第四节主要控制点9
第三章各部门预算的编制 10
第一节范围10
第二节流程说明10
第三节控制目标41
第四节主要控制点41
第四章财务预算的平衡、审批、下达流程 43
第一节范围43
第二节流程说明43
第三节控制目标46
第四节主要控制点47
第二部分月度全面预算的编制48
第一节范围48
第二节流程说明48
第三节控制目标58
第四节主要控制点58
附表一、“战略目标确定流程”时间列表59
附表二、“预算启动流程”时间列表 61
附表三、“各部门预算编制流程”时间列表63
附表四、“财务预算表的平衡、审批和下达流程”时间列表67附表五、“月度全面预算编制流程”时间列表68。