战略运作需要考虑的因素

战略运作需要考虑的因素

企业的战略运作会受到多方面因素的限制与制约，因此在制定战略和执行战略的同时需要考虑多方面的因素，影响企业战略运作的因素有政治体制、企业规模、产业环境、市场特点、地方文化等多种因素，下面就其影响最为明显的政治体制、企业规模和产业环境三方面进行叙述：

一、政治体制

企业的战略运作宏观环境首先要考虑的是国家层面的政治体制，政治的大环境决定了企业战略运行的走向，企业的战略只是国家战略层级下的小子系，甚至微子系。中国政治体制决定了企业在市场运作中要时刻注意政策的导向，关注国家层面的法律法规，中国是明显的政策市，政策对市场的引导和调控作用相当明显，一部分体现在行政手段，另一方面体现在通过央企及大型国有企业的产业调整，进行市场经济的干预。美国等发达国家，市场经济相对成熟，政府除非很有必要，否则不会轻易干涉市场经济，企业的运作出发点是以市场规律为基础。

二、规模要素

企业规模要素是影响企业自身战略的主要内在因素，不同规模的企业会选择不同的战略，战略必须是适合企业发展的，让民营小企业去做产业整合者和生态链构造者显然不切实际，让超大型企业去赚取产品利润那是资源浪费。企业要结合自身情况，根据企业规模进行合理的战略制定，要善于借用外力进行自身能力的提高。小企业无法成为产业链的构造者，但可以通过联盟、组团化发展，成为利益联盟，以群体去战胜个体，以结构去冲散组织；相反，大企业通过构造产业链，以产业链链主的身份整合和协调产业链各环节，不仅可以获得产业利润，组合利润，同时可以分享基层企业的产品利润。

三、产业环境

不同的产业环境也将影响企业的战略运作，各个产业环境不同，利润层次不同，企业在战略的运作过程中都需要考虑。现在越来越多的中国企业开始多元化经营，各个产业之间的环境不同、竞争态势不同、利润获取方式不同，企业的战略是企业宏观层面的战略，需要兼顾各个产业之间的关系，在运作过程中，要考虑到产业之间的差别，进行提前的方案预设，根据各个产业特点，进行合理化有针对性的执行。在A产业进行专业化配角，在B产业进行上下游捆绑，利益互锁；对C产业进行横向延伸，进行技术势能释放……企业在进行多产业多元化的同时，需要考虑各个产业之间的协同和整合，发挥变形金刚的效应，多层次、多维度的获取企业利润

不同规模下的企业战略运作

不同的企业规模影响着企业战略的制定，按照企业规模，我们将企业划分为中小企业、大型企业和超大型企业，依据各自不同的战略操作进行逐一的分析：

一、中小企业战略操作

中国的中小企业面临的市场结构及他们生存发展是及其残酷的，现实中的中小企业，大多位于分散型的行业面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场，中小企业的发展举步维艰，小型集团的基本态势往往是进攻的、颠覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投机，进行主观能动性的把握。

菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类:市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。

作为市场的补缺者，中小企业的战略要素是对利用主观能动性，进行市场机遇的把握，其战略本质在于对未来环境预先谋划，进行战略制定，一般战略时间长度在五年甚至更少，便于企业对当下现状进行应变，及时调整对策，专注市场的变化，战略的跳跃性相对较大。

与大企业相比，中小企业的优势在于企业领导与员工之间信息对称。企业领导可以对员工进行面对面的经营管理;企业对局部市场信息掌握比较准确充分，战略的中心在于产品和市场，市场适应性强，可以随市场的变化及时调整产品或服务种类。其战略的思考与突破点在于能以商业模式制胜，在产品和市场的狭缝中寻找商机。

小企业经营战略选择主要有五种主要战略，分别是地区资源导向性型经营战略、产业结构导向型经营战略依附型经营战略、“夹缝”发展型经营战略、联合竞争型经营战略，主要就联合竞争型经营战略进行分析，小企业限于自身资源和实力因素，无法和大企业进行等量齐观，如何在市场中寻找生存的发展的空间，那就是进行组织化、集团化、专业化、群体化，抱团取暖，以群体的力量，集中资源进行具体环节的进攻，通过联盟的优势，联合大批资源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加谈判筹码、提高话语权；另一方面进行利益风险均摊，一荣俱荣、一损俱损。如浙商组建的优衣库，将多个小的服装品牌进行捆绑联合，解决了小品牌服装单个经营专卖店利润低下，单位营业面积成本高昂的问题；同时可以集中力量和高档商场、优势地段进行谈判，一旦成功，所有品牌皆可入场，大大降低单位成本，借助商场力量，进行高位势能积累，向低端市场俯冲；另外，商家的联盟

构筑了稳健的信用平台，可以向银行进行信用担保贷款，解决单个企业资金融资问题，保证整个联盟的顺利发展。

二、大企业战略操作

大企业相对中小企业来说，战略的制定相对格局要更高，需要懂得取舍，不在是像小企业投机的成分较大，大企业一方面要把现有的产业地位要保住，另外一方面，通过不断地堆高行业的壁垒，使得其它企业很难进入，比如著名一些做灯泡的厂商，把一些很先进的专利买下来，然后把它雪藏掉，不让产业进行升级换代以维持自己的产业霸主地位，其战略里面的一个组成部分防御、巩固、富者愈富。维持积极的稳定性。这是上层企业一定要去追求的东西，所以是一种总体态势，不管企业的领导者是谁，企业的特点如何不同，以及所处的文化环境有何不同，大企业整体的态势总归会这样，殊途同归。

大企业战略的核心特征是有舍有得，通过把握产业规律，顺应地区发展，主动对接政策变迁。以高格局的眼光对产业进行审视和思考，其战略本质在于把握产业的成长序列，战略重点放在进行产业组合，通过打组合拳的手法进行多产业利润的获取，这是大企业定战略的基本论调。战略的周期也要比小企业更长，进行长远规划，一般战略长度为十年，覆盖自身产品的生命周期，要用产业的思维去进行企业运作，通过对行业、产业进行规律与本质的把握，构筑企业未来成长和发展战略。

大企业的战略思考和突破点在于要用产业的思维去经营企业，把握行业或产业的规律与本质，向更高目标发展，需要在不断夯实自身实力的基础上，谋求未来的发展，解析产业的发展规律，结合自身企业情况，进行适时的调整和适应，把握产业的规律和本质，稳步中求发展，甚至是为了稳定牺牲一定的变革。

三、超大企业战略操作

中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。超大企业但符合提升整体国力的重任，超大企业的战略操作决定企业能否正确的稳步增长。超大企业已经不仅仅是作为企业而存在，更像是一种集团化组织运作，超大企业的战略格局必须要高，要主动站在国家的角度进行战略制定，要发