价值链

价值链分析在企业成本管理中的应用
时间：2009-09-12 | 来源：贾向红 | 责任编辑：飞儿 | 阅读：
全球规模的相互联系和协作为各种类型的企业创造了大量发展机会，同时也意味着有机会提升他们的生产水平和服务水平。

而在我国，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。

在新世纪，对于世界上的大多数企业来说，日益一体化的全球经济为其持续增长提供了机会。

全球规模的相互联系和协作为各种类型的企业创造了大量发展机会，同时也意味着有机会提升他们的生产水平和服务水平。

而在我国，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。

近几年，我国企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，并且许多企业提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。

从班组成本核算到邯钢成本的一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。

可见，我国大部分企业主要是依赖现有生产力，从挖潜节约的角度控制和降低成本，属于粗放型成本控制。

由于观念上的束缚，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

价值链管理作为20世纪管理学研究最重要的成果之一，已经被越来越多的企业认可和重视。

为了适应市场、竞争和技术的发展，我国成本管理界引入了价值链管理的思想。

一、价值链与价值链分析
按照杰克·桑克和哥芬达拉加的观点，价值链是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合”。

而波特则从行业角度定义价值链为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”。

从中可以看出，价值链是企业各种创造价值活动的有序集合。

他描述了将产品或服务从概念设计、制造生产的不同阶段(包括物理加工和多家生产者服务输入的结合)、到交付给最终顾客以及使用后最终回收处理的所有活动，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。

价值链分析，是对企业全部经营活动进行识别(识别价值创造)、分类、排序(形成价值链)和优化活动的过程。

它以价值链为研究对象，分析研究价值链的构成以及价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等。

它是企业站在战略的角度使用系统方法对各种价值活动及其相互作用进行考察。

企业价值链分析作为实施战略成本管理的首要步骤，其目的在于：(1)明确企业各项活动对于产品价值的贡献;(2)了解企业价值链内各价值活动之间的联系，以及企业与客户、供应商之间的价值链关系;(3)分析各价值链环节的价值与成本，以便企业对价值链进行优化，确定成本管理的目标和方向。

二、价值链分析在企业成本管理中的实施条件
基于价值链分析的成本管理是管理者通过对企业价值链上成本情况的综合分析，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势，并在此基础上进行企业成本控制，有效地降低企业成本。

然而这种方法的应用需要一定的实施条件。

(一)国家政策性条件。

国家所制定的各种会计法规及其相关规范应更加适应现代企业管理的需要，特别是在条件成熟时，建立与价值链核算体系相关的会计法规及其相关规范，并鼓励企业建立一整套价值链会计核算体系。

这样便于在实施成本价值链分析与管理中相关数据的收集和提取，保证实施的科学性，以达到良好的效果。

(二)企业自身组织管理条件
1、建立完整的作业链-价值链业务流程。

基于价值链分析的成本管理需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。

如果没有一个完整且连续的业务流程，那么以业务流程为物质基础的企业成本价值管理体系将成
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为无根之木、无源之水。

2、建立基于价值链的成本及其他财务数据收集系统。

企业价值链各环节的完整成本数据，是实施成本价值管理的物质基础。

传统的财务数据收集不能全面、准确地提供企业价值链各环节的成本数据，无法充分了解实施基于企业价值链分析的成本管理的效果。

由此看出，建立基于企业价值链的成本及其他财务数据的收集系统是充分发挥基于价值链分析法在企业成本管理有效应用的保证。

3、建立基于企业价值链的会计核算系统。

基于价值链分析的企业成本管理，要求企业通过对各价值环节成本情况进行综合分析，充分了解企业成本状况和相应的竞争优势，并在此基础上进行管理决策。

与传统的财务会计相比，基于价值分析的成本数据代表了企业产品的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况做出决策。

基于价值链分析的成本管理，需要一种新的核算系统来分析财务数据，进而确定各价值环节的成本优势和劣势，充分理解各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，为企业成本价值链管理提供有用成本信息。

由此看出，建立基于企业价值链的会计核算系统是价值链分析的企业成本管理有效应用的基础材料保证。

二、价值链方法在成本管理应用中的意义
价值链方法提供了企业进行成本分析的系统框架和基本工具，具体来说价值链方法在企业成本管理中的应用意义如下：
（一）通过价值链分析，寻求以整合或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径
企业整合战略是指企业兼并为自己提供投入物的企业，或是企业通过内部自身扩展进入生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务。

整合有前向整合与后向整合两种。

整合可以提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性，特别是当企业投入物供应商数量不多，而对投入物的竞争很激烈，投入物的价格有较强的上升趋势时。

通过价值链分析，企业就能对以整合方式降低成本的可行性提供决策依据。

（二）通过价值链分析，可以利用行业价值链来消除不增值作业
行业价值链中常常会存在许多不增值的作业。

如成品水泥用纸袋包装送达用户，用户拆包使用，这一包一拆的过程就属浪费的作业，通过价值链分析后改进为利用罐装车直接向用户运送散装水泥，不仅方便了供、需双方，还节约了社会资源。

（三）通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业
结合作业管理与作业成本法，达到消除不增值作业、降低成本的目的。

（四）通过价值链分析，寻求利用上、下游价值链以降低成本
可以通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施，通过供应商的及时供货降低存货及采购成本，可以通过与下游分销商一道协商降低销货成本。

（五）通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战百胜
了解竞争对手的成本情况、市场份额，使管理者能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略。

1.模型的理论基础
基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想，出发点是从价值的角度考虑来成本，包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析，以寻求成本的降低和价值的增加。

同时，竞争战略理论和现代成本管理理论也是该模型重要的理论基础。

竞争战略理论尤其在行业价值链中起到重要作用，它能帮助企业深刻了解目标行业的竞争形势、自身的竞争地位以及竞争对手的情况，并借此确定诸如进入与退出、纵向一体化及战略联盟等企业战略决策，而这些决策就涉及到企业的战略成本问题。

另一个重要的理论依据是现代成本管理理论。

要使价值链方法具体运用到企业实际的成本管理活动中来，必须借助现代成本管理理论，尤其是成本动因分析、作业成本信息系统、生命周期成本以及成本企划等。

这些方法是将价值链思想贯彻到实处的保证。

2.模型的主线——三个层次的价值链分析
行业价值链分析、企业内部价值链及竞争对手价值链分析、作业分析，这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。

行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。

行业价值链分析结合竞争战略分析，可以清楚地认识到企业的竞争环境、判断产业链的价值转移情况，企业可以进行产业进退决策、纵向一体化及战略联盟等战略成本决策，还可以通过对供应商和顾客的价值链分析，寻找成本降低的机会；企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置，达到最大限度降低成本和增加价值的目的。

通过对企业内部价值链的分析，深
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入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持；通过与竞争对手价值链的比较，认识到哪些活动需要加强，哪些活动可以削减成本。

作业分析使成本管理能深入到最基本的作业层面，包括作业认定、作业分析、作业整合优化等内容。

通过作业链分析可以发现非增值作业、消除成本浪费；通过基于作业链分析的作业成本系统可以准确地计量产品成本，为定价等决策提供依据；基于作业成本系统的作业成本管理则糅合了作业链分析、成本动因分析和成本管理业绩评价系统，使战略成本目标深入到成本系统中。

3.模型要解决的问题
企业战略是企业在市场经济和市场竞争环境中，为企业生存和发展谋划的具有长远性、全局性的规划和方案。

对于中国的建筑企业来说，由于我国建筑市场的不断成熟和国内市场国际化的趋势，企业在竞争性的市场环境下必须考虑竞争战略问题以决定企业的发展方向和发展思路。

战略成本管理是战略和成本管理的结合，通过以企业战略为基础的成本管理，促进企业竞争优势的形成和建立成本持续降低的环境。

价值链作为一种战略性的分析工具，对建筑企业的战略成本管理有着重要意义。

（1）帮助企业在行业价值链中寻找战略位置
行业的价值链分析结合波特的五种竞争力量分析，可以使企业意识到所在行业（或目标行业）价值的转移情况，清楚企业在行业价值链中的战略地位和所处的竞争环境。

在此基础上，企业可以作出进入或退出某一产业的战略决策，可以制定前向或后向一体化的战略。

建筑企业通过价值链分析，首先可以对自身竞争地位进行判断，做出产业进退决定：是否仍然留在建筑施工行业，是否有其它产业可以考虑；其次，从行业价值链的价值分布，可以决定企业的一体化战略：是否向行业价值链中增值最大的环节——房地产开发——进行前向一体化，是否有必要后向一体化以解决关键建材的供应问题。

进而从行业价值链中寻找到自己合适的战略定位，以便进一步依据战略来实施成本管理。

（2）确定合适的成本战略
从成本考虑，建筑企业有两种可以选择的基本战略类型：低成本战略和差异化战略。

低成本战略是要在保持产品质量和性能的前提下不断寻求成本降低、达到成本领先的目的；而差异化战略则需要在保持成本相对不变的基础上，努力满足顾客的个性化需求。

我国的建筑企业目前大多采用低成本战略。

究其原因，在于我国的建筑企业缺乏综合服务能力，只能提供单纯的施工服务，因此受“按图施工”的约束，建筑产品难以产生明显的差异性，企业也就难以获得差异性优势和品牌溢价。

寻求低成本的竞争力也就变成了大部分普通建筑企业必然的选择。

（3）从行业价值链联接中寻找战略成本降低的机会
建筑企业可以通过分析行业价值链各个环节之间的联结来寻找成本降低的机会，主要包括与上游建材供应商，以及与下游房地产商的关系。

改善与供应商的联结关系，通常提供了降低成本的良好机会。

同样，企业与下游间的联结关系也会影响其成本结构。

建筑产品的订购者——房地产商——也面临着激烈的市场竞争，它们经常会希望和建筑企业合作，利用建筑企业的品牌和研发力量开发具有差异化的产品来满足市场的需要。

上下游之间的通力合作，可以共创双赢的结果，达到取得战略成本优势的目的。

　二、基于作业成本法的价值链成本核算体系
所谓价值链成本就是从产品的研发、设计、生产、营销、一直到产品的配送和售后服务等各方面所耗费的资源的总和。

所谓基于作业成本法的价值链成本核算体系就是企业把产品的研发、设计、生产、营销、一直到产品的配送和售后服务等，分成各个活动，每一个活动都看成一项作业，根据产品消耗作业，作业消耗资源这一指导思想，计算出全部消耗的作业，再将作业根据不同的成本动因分配到产品的成本，然后再计算出产品的全部成本。

1、识别和定义作业。

首先要对各个作业进行认定，将与费用发生有关的作业活动进行分类，确定费用归集的对象。

但是并不是要将每一个活动都认定为一个作业，理论上是越细越好，但基于成本效益的原因，根据重要性原则可以注重主要的作业。

2、计算各个作业实施过程中消耗的资源。

根据认定的各个作业，计算出各作业所消耗的资源。

3、直接成本的归集。

对某些作业发生的可以不用分配而直接追溯到产品的成本，计算方法和传统成本核算方法相同。

4、找出各个作业的成本动因，并根据成本动因将消耗的作业分配到产品成本中。

5、产品成本的核算。

全部的直接成本加上分配的各个作业成本，就得出了产品的总成本了。

从核算范围上看，价值链成本包括了产品的研发、设计、生产、营销、配送和售后服务等各种活动发生的成本，为企业提供了产品成本准确、详细的信息。

它极大地细化和增强了
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成本信息的内涵和决策适用性，它不但可以确定产品成本和各个部门发生的成本，更重要的是可以用之作为产品成本价值链分析的依据。

三、基于价值链成本的分析体系
成本核算不是最终目的，对成本进行控制取得竞争优势才是最终的目标。

所以，企业应对核算出来的产品成本进行分析和控制，最终达到降低成本，创造竞争优势的目的。

通过对产品的价值链成本的核算，我们可以清楚地看到产品在各个环节发生的成本，便于企业对成本进行分析和控制。

价值链的名称是由美国哈佛大学商学院教授波特提出的。

按照波特的理论，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送其产品的过程中所发生的活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表示，企业的价值创造是通过一系列活动构成的。

我国学者陈柯提出价值链有三个方面的含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系；其二，每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且还包括企业与供应商、企业与客户之间的价值联系。

从以上定义，我们将价值链分析分为企业内部的价值链分析与企业外部的价值链分析。

1、企业内部价值链分析。

企业内部的价值链是由各个作业构成的。

企业内部生产的过程一般可分解为产品研发、设计、生产、营销、一直到产品的配送和售后服务等以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又相互关联的经济活动，其总和构成企业的内部价值链。

对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个作业进行分析。

该分析包括：一是分析该作业是否为增值作业。

即要分析该作业能否为企业的产品创造价值，增加顾客的价值；二是分析企业生产过程中所发生的各作业之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。

其次，要建立基于价值链的责任中心。

责任中心是指为了有效管理企业内部成本，通常根据各级管理者的责任和其控制范围的大小，把企业内部划分为若干责任单位。

我们建立基于价值链的责任中心，就是要建立以成本动因为基础的责任中心。

最后，在各个责任中心建立标准成本制度。

建立标准成本制度可以增强员工的成本意识、便于分清责任，衡量业绩。

方便企业进行控制成本、提供决策支持。

2、企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析主要包括纵向和横向两个方面：
（1）企业的纵向价值链分析，即行业的价值链分析。

任何一个企业都是处在行业价值链中的一个或多个链接中，行业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手。

处在行业成本价值链中的每一个企业对成本价值链中的其他企业都会产生直接或间接的影响。

因此，企业不仅应关注自身的成本价值链，而且还要关注自身价值活动成本耗费对供应商及顾客的成本价值链上相应成本耗费的程度。

企业能够通过整个行业价值链的分析，全方位地了解各作业活动的成本和收入，将企业的业务发展重心转移到效率高的环节上，降低低效率产出作业，从根本上降低成本，培养竞争优势。

（2）企业的横向价值链分析，即竞争对手的价值链分析。

对于每个企业而言，至少处于一条行业成本价值链之中，成为该行业成本价值链的组成部分。

在每一个行业中必然存在生产相同或相类似产品的企业，我们称这些在不同行业成本价值链上处于同等地位的企业为竞争对手成本价值链，即横向成本价值链。

竞争对手价值链分析，主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，明确企业的相对竞争地位，并通过标杆学习，来消除企业的成本劣势。

综上，我们可以看到，通过企业内部价值链分析，能够识别企业的价值作业，结合作业成本法，消除不增值作业，达到降低成本的目的；通过企业外部价值链分析，能够了解企业与供应商、客户、竞争对手之间的关系，使企业能够通过整合一体化方式降低成本，进一步形成企业的竞争优势。

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