价值链

价值链分析在企业成本管理中的应用时间：2009-09-12 | 来源：贾向红 | 责任编辑：飞儿 | 阅读：全球规模的相互联系和协作为各种类型的企业创造了大量发展机会，同时也意味着有机会提升他们的生产水平和服务水平。

而在我国，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。

在新世纪，对于世界上的大多数企业来说，日益一体化的全球经济为其持续增长提供了机会。

全球规模的相互联系和协作为各种类型的企业创造了大量发展机会，同时也意味着有机会提升他们的生产水平和服务水平。

而在我国，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。

近几年，我国企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，并且许多企业提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。

从班组成本核算到邯钢成本的一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。

可见，我国大部分企业主要是依赖现有生产力，从挖潜节约的角度控制和降低成本，属于粗放型成本控制。

由于观念上的束缚，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

价值链管理作为20世纪管理学研究最重要的成果之一，已经被越来越多的企业认可和重视。

为了适应市场、竞争和技术的发展，我国成本管理界引入了价值链管理的思想。

一、价值链与价值链分析按照杰克·桑克和哥芬达拉加的观点，价值链是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合”。

而波特则从行业角度定义价值链为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”。

从中可以看出，价值链是企业各种创造价值活动的有序集合。

他描述了将产品或服务从概念设计、制造生产的不同阶段(包括物理加工和多家生产者服务输入的结合)、到交付给最终顾客以及使用后最终回收处理的所有活动，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。

价值链分析，是对企业全部经营活动进行识别(识别价值创造)、分类、排序(形成价值链)和优化活动的过程。

它以价值链为研究对象，分析研究价值链的构成以及价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等。

它是企业站在战略的角度使用系统方法对各种价值活动及其相互作用进行考察。

企业价值链分析作为实施战略成本管理的首要步骤，其目的在于：(1)明确企业各项活动对于产品价值的贡献;(2)了解企业价值链内各价值活动之间的联系，以及企业与客户、供应商之间的价值链关系;(3)分析各价值链环节的价值与成本，以便企业对价值链进行优化，确定成本管理的目标和方向。

二、价值链分析在企业成本管理中的实施条件基于价值链分析的成本管理是管理者通过对企业价值链上成本情况的综合分析，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势，并在此基础上进行企业成本控制，有效地降低企业成本。

然而这种方法的应用需要一定的实施条件。

(一)国家政策性条件。

国家所制定的各种会计法规及其相关规范应更加适应现代企业管理的需要，特别是在条件成熟时，建立与价值链核算体系相关的会计法规及其相关规范，并鼓励企业建立一整套价值链会计核算体系。

这样便于在实施成本价值链分析与管理中相关数据的收集和提取，保证实施的科学性，以达到良好的效果。

(二)企业自身组织管理条件1、建立完整的作业链-价值链业务流程。

基于价值链分析的成本管理需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。

如果没有一个完整且连续的业务流程，那么以业务流程为物质基础的企业成本价值管理体系将成第 1 页为无根之木、无源之水。

2、建立基于价值链的成本及其他财务数据收集系统。

企业价值链各环节的完整成本数据，是实施成本价值管理的物质基础。

传统的财务数据收集不能全面、准确地提供企业价值链各环节的成本数据，无法充分了解实施基于企业价值链分析的成本管理的效果。

由此看出，建立基于企业价值链的成本及其他财务数据的收集系统是充分发挥基于价值链分析法在企业成本管理有效应用的保证。

3、建立基于企业价值链的会计核算系统。

基于价值链分析的企业成本管理，要求企业通过对各价值环节成本情况进行综合分析，充分了解企业成本状况和相应的竞争优势，并在此基础上进行管理决策。

与传统的财务会计相比，基于价值分析的成本数据代表了企业产品的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况做出决策。

基于价值链分析的成本管理，需要一种新的核算系统来分析财务数据，进而确定各价值环节的成本优势和劣势，充分理解各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，为企业成本价值链管理提供有用成本信息。

由此看出，建立基于企业价值链的会计核算系统是价值链分析的企业成本管理有效应用的基础材料保证。

二、价值链方法在成本管理应用中的意义 价值链方法提供了企业进行成本分析的系统框架和基本工具，具体来说价值链方法在企业成本管理中的应用意义如下： （一）通过价值链分析，寻求以整合或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径 企业整合战略是指企业兼并为自己提供投入物的企业，或是企业通过内部自身扩展进入生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务。

整合有前向整合与后向整合两种。

整合可以提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性，特别是当企业投入物供应商数量不多，而对投入物的竞争很激烈，投入物的价格有较强的上升趋势时。

通过价值链分析，企业就能对以整合方式降低成本的可行性提供决策依据。

（二）通过价值链分析，可以利用行业价值链来消除不增值作业 行业价值链中常常会存在许多不增值的作业。

如成品水泥用纸袋包装送达用户，用户拆包使用，这一包一拆的过程就属浪费的作业，通过价值链分析后改进为利用罐装车直接向用户运送散装水泥，不仅方便了供、需双方，还节约了社会资源。

（三）通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业 结合作业管理与作业成本法，达到消除不增值作业、降低成本的目的。

（四）通过价值链分析，寻求利用上、下游价值链以降低成本 可以通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施，通过供应商的及时供货降低存货及采购成本，可以通过与下游分销商一道协商降低销货成本。

（五）通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战百胜 了解竞争对手的成本情况、市场份额，使管理者能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略。

1.模型的理论基础 基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想，出发点是从价值的角度考虑来成本，包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析，以寻求成本的降低和价值的增加。

同时，竞争战略理论和现代成本管理理论也是该模型重要的理论基础。

竞争战略理论尤其在行业价值链中起到重要作用，它能帮助企业深刻了解目标行业的竞争形势、自身的竞争地位以及竞争对手的情况，并借此确定诸如进入与退出、纵向一体化及战略联盟等企业战略决策，而这些决策就涉及到企业的战略成本问题。

另一个重要的理论依据是现代成本管理理论。

要使价值链方法具体运用到企业实际的成本管理活动中来，必须借助现代成本管理理论，尤其是成本动因分析、作业成本信息系统、生命周期成本以及成本企划等。

这些方法是将价值链思想贯彻到实处的保证。

2.模型的主线——三个层次的价值链分析 行业价值链分析、企业内部价值链及竞争对手价值链分析、作业分析，这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。

行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。

行业价值链分析结合竞争战略分析，可以清楚地认识到企业的竞争环境、判断产业链的价值转移情况，企业可以进行产业进退决策、纵向一体化及战略联盟等战略成本决策，还可以通过对供应商和顾客的价值链分析，寻找成本降低的机会；企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置，达到最大限度降低成本和增加价值的目的。

通过对企业内部价值链的分析，深第 2 页入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持；通过与竞争对手价值链的比较，认识到哪些活动需要加强，哪些活动可以削减成本。

作业分析使成本管理能深入到最基本的作业层面，包括作业认定、作业分析、作业整合优化等内容。

通过作业链分析可以发现非增值作业、消除成本浪费；通过基于作业链分析的作业成本系统可以准确地计量产品成本，为定价等决策提供依据；基于作业成本系统的作业成本管理则糅合了作业链分析、成本动因分析和成本管理业绩评价系统，使战略成本目标深入到成本系统中。

3.模型要解决的问题 企业战略是企业在市场经济和市场竞争环境中，为企业生存和发展谋划的具有长远性、全局性的规划和方案。

对于中国的建筑企业来说，由于我国建筑市场的不断成熟和国内市场国际化的趋势，企业在竞争性的市场环境下必须考虑竞争战略问题以决定企业的发展方向和发展思路。

战略成本管理是战略和成本管理的结合，通过以企业战略为基础的成本管理，促进企业竞争优势的形成和建立成本持续降低的环境。

价值链作为一种战略性的分析工具，对建筑企业的战略成本管理有着重要意义。

（1）帮助企业在行业价值链中寻找战略位置 行业的价值链分析结合波特的五种竞争力量分析，可以使企业意识到所在行业（或目标行业）价值的转移情况，清楚企业在行业价值链中的战略地位和所处的竞争环境。

在此基础上，企业可以作出进入或退出某一产业的战略决策，可以制定前向或后向一体化的战略。

建筑企业通过价值链分析，首先可以对自身竞争地位进行判断，做出产业进退决定：是否仍然留在建筑施工行业，是否有其它产业可以考虑；其次，从行业价值链的价值分布，可以决定企业的一体化战略：是否向行业价值链中增值最大的环节——房地产开发——进行前向一体化，是否有必要后向一体化以解决关键建材的供应问题。

进而从行业价值链中寻找到自己合适的战略定位，以便进一步依据战略来实施成本管理。

（2）确定合适的成本战略 从成本考虑，建筑企业有两种可以选择的基本战略类型：低成本战略和差异化战略。

低成本战略是要在保持产品质量和性能的前提下不断寻求成本降低、达到成本领先的目的；而差异化战略则需要在保持成本相对不变的基础上，努力满足顾客的个性化需求。

我国的建筑企业目前大多采用低成本战略。

究其原因，在于我国的建筑企业缺乏综合服务能力，只能提供单纯的施工服务，因此受“按图施工”的约束，建筑产品难以产生明显的差异性，企业也就难以获得差异性优势和品牌溢价。