防御型品种与防御型战略
战略策划的分类
1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。
例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。
如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。
例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。
集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
什么是领先型-防御姿态战略？
什么是领先型-防御姿态战略？
领先型——防备姿势战略
这种经营战略主要追求扩大需求量、发觉新的使用者、开拓产品的新用途、增加产品的使用量，同时还注意爱护市场占有率，在市场中实行防备姿势，通过实施这一战略企业得以在面对市场挑战的主动进攻时稳扎稳打，爱护自己的市场份额。
这种经营战略主要体现在以下种方式上：
（1）阵地防备：指在现有市场四周筑起一个坚固的防备工事，防止竞争者的入侵。
实行这种防备方式的典型做法是向市场供应较多的产品品种和采纳较大的分销掩盖面，并在同行业中尽可能实行低价策略。
（2）侧防备：指市场领先者不仅应当保卫好自身的领域，而且应当在侧翼或易受攻击处建立防备阵地，不给对手可乘之机。
（3）先发防备：这是一种进攻性防备，即在对手欲发动进攻的领域内或是在其可能发动进攻的方向上先发制人，在对手进行攻击前就挫伤它，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。
（4）反攻防备：指在对手发动进攻时，不仅实行单纯防备的方法，而且要主动组织进攻以挫败对手。
有效的反攻是侵入攻击者的主要经营领域，逼迫其回师自保。
（5）运动防备：这种战略不仅防备眼前的阵地，同时也扩展新的市场，作为将来防备和进攻防备的中心，这种方法主要通过市场拓
宽和市场多样化的创新活动来进行，形成肯定的战略深度。
（6）收缩防备：指市场领先者由于自己的业务范围广泛而使自己的力气太分散时，面对市场竞争者的进攻收缩战线，将力气集中到企业应当保持的业务范围或领域内。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
全球战略是一个以变革为实质内容的概念。
2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想1.跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。
它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。
3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。
全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
财务管理课后习题答案第3章
一、思考题1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。
它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。
企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。
2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。
答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有：（1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；（2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境；（3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排；（4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；（5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。
企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。
按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。
（1）投资战略。
投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。
企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。
（2）筹资战略。
筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。
企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。
（3）营运战略。
营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。
企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。
（4）股利战略。
股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。
企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。
根据企业的实际经验，财务战略的综合类型一般可以分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
（1）扩张型财务战略。
SWOT分析法则
多种经营战略-----ST战略
是指企业利用自身优势，回避或减轻外部 威胁所造成的影响
第四步，提纲式地列出一份今后3 年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一 份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划， 并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每 一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一 些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获 取这种帮助 您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想 中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那 么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、 什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您 拟订的详尽的行动计划将帮助您能够做出正确的 决策
W：劣势
什么做不来？ 缺乏什么技术？ 别人有什么比我们好？ 不能够满足何种顾客？ 最近因何失败？
O：机会
市场中有什么适合我们的机会？ 可以学什么技术？ 可以提供什么新的技术/服务？ 可以吸引什么新的顾客？ 怎样可以与众不同？ 企业在5-10年内的发展？
T：威胁
市场最近有什么改变？ 竞争者最近在做什么？ 是否赶不上顾客需求的改变？ 环境改变是否会伤害企业？ 是否有什么事可能会威胁到企业的生存？
用SWOT对工作现状分析
将那些对你的工作顺排列出来 将那些间接的、次要的、少许的、不急的、 短暂的影响因素排列在后面 按步骤逐项分解
第一步，评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力
每个人都擅长于某一领域，而不是样样精通。列 出你自己喜欢做的事情和你的长处所在
财务战略
二、特征
财务战略
（一）财务战略的“战略”共性 全局性、长期性、导向性、风险性、适应性、动态性 （二）财务战略的“财务”个性 1、相对独立性 2、地位的从属性 3、谋划对象的特殊性 4、实施主体的全员性
三、分类
财务战略
（一）财务战略的职能分类
（二）财务战略的综合分类
三、分类
财务战略
（一）财务战略的职能分类 1、投资战略 主要解决战略规划期间公司资金投放的目标、原则、规 模、方式、时机等重大问题。 2、筹资战略 主要解决战略规划期间公司筹资的目的、原则、方向、 规模、结构、渠道和方式等重大问题。 3、营运战略 涉及企业营运资本的战略性规划。 4、股利战略 主要解决战略规划期间公司利润分配形式、规模、 时机等问题。
四、财务战略选择的依据
（一）与宏观经济周期相适应
（二）与企业发展阶段相适应
财务战略
（三）与企业经济增长方式相适应
四、财务战略选择的依据
（一）与宏观经济周期相适应 经济复苏 扩张型财务战略 经济繁荣 稳健型财务战略 经济衰退
财务战略
先采取扩张型财务战略，再转为
防御型财务战略
经济萧条（特别是低谷时期）
三、分类
财务战略
（二）财务战略的综合分类 1、扩张型财务战略——“高负债、高收益、少分配” 以实现公司生产经营规模的快速扩张为目的； 一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保 留利润，大量筹措外部资本。 2、稳健型财务战略——“适度负债、中收益、适度分 配” 以实现公司绩效稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的； 一般表现为长期内稳定增长的投资规模，保留部分 利润，内部留利与外部筹资结合。
财务战略
一、含义
财务战略
财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金 均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务 竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的 基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性 的谋划，并确保其执行的过程。
SWOT分析法则
W：劣势
什么做不来？ 缺乏什么技术？ 别人有什么比我们好？ 不能够满足何种顾客？ 最近因何失败？
O：机会
市场中有什么适合我们的机会？ 可以学什么技术？ 可以提供什么新的技术/服务？ 可以吸引什么新的顾客？ 怎样可以与众不同？ 企业在5-10年内的发展？
T：威胁
市场最近有什么改变？ 竞争者最近在做什么？ 是否赶不上顾客需求的改变？ 环境改变是否会伤害企业？ 是否有什么事可能会威胁到企业的生存？
第四步，提纲式地列出一份今后3 年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一 份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划， 并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每 一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一 些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获 取这种帮助 您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想 中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那 么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、 什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您 拟订的详尽的行动计划将帮助您能够做出正确的 决策
多种经营战略-----ST战略
是指企业利用自身优势，回避或减轻外部 威胁所造成的影响 如竞争对手利用某个品种高额费用，强力 威胁了我们的某个产品，我们可以利用自 己品种多、拜访频率高的优势，先期通过 其它不冲突的品种与客户建立良好的合作 关系，再逐步利用这种关系弱化高额费用 带来的冲击
防御型战略-----WT战略
第五步，寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺 点并不难，但要去以合适的方法改变它们 却很难 朋友、上级主管等等，很多人都可以给您 一定的帮助，特别是很多时候借助专业的 咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助 和监督也会让您取得更好的效果
企业管理概论名词解释
1、企业(qǐyè)：指适应市场需要以获取盈利，实行自主经营，自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任(mín shì zé rèn)的商品生产和经营组织。
2、跨国公司(kuàɡuó ɡōnɡ sī)：是进行对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从而在全球范围内捕捉市场机会，以最适宜的方式在最适宜的地区进行生产，销售或其他经营活动(huó dòng)，实现全球性的经营战略目标。
当今全球经济活动中，跨国公司是国际贸易、国际投资、国际技术转让的主要角色，是西方发达国家最有影响、最活跃的经济力量。
3、第三方物流：是专门从事物流的中介组织，按合约的要求，在指定时间(shíjiān)内，为制造商提供部分或全部物流服务经营管理活动。
承担这种物流服务管理活动的企业就是第三方物流商。
4、第四方物流：由集成商负责统一组织，选择满足客户需求的合作团队，利用整个团队来控制和管理客户的点到点式的供应链运作。
集成商不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整体物流过程提出策划方案，通过电子商务将这一过程集成。
5、企业组织形式：企业财产及其社会化大生产和组织形态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。
6、战略联盟：两个或两个以上企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补，风险共担，要素双向或多向流动的松散型网络组织。
7、虚拟企业：为了实现某种市场机会，依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。
8、现代企业制度：指以企业法人财产制度为核心内容，以公司制为主要形式，以产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学为特征的企业制度。
9、企业集团：是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益，受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式结成的比较稳定和紧密的企业联合体。
基于SWOT分析我国商业银行的战略组合选择
基于ＳＷＯＴ分析我国商业银行的战略组合选择随着2006年末对外资银行的全面开放，竞争愈加激烈的商业银行要生存发展，应认真调整和制定合适的经营发展战略。
本文以SWOT分析为基础，指出我国商业银行所处的优势、劣势，并指出如何运用此方法调整经营决策来提高競争力。
标签：SWOT分析商业银行战略组合选择一、我国商业银行的SWOT分析1.优势(Strengths)分析。
一是服务网点众多。
截至2004年底，中国银行的分支机构数量达到11307个，工商银行为21223个，建设银行为14585个,农业银行达到了31004个(《中国统计年鉴2005》）。
二是本土经营、市场熟悉。
商业银行对地方企业十分了解,它们之间已建立起一种长期稳定的客户关系。
三是国家的强力支持。
这大大强化企业和公众对商业银行流动性和安全性方面的信心。
2.劣势(Weakness)分析。
一是冗员现象严重，人均利润率低。
到2004年末，中国银行为22.1万员工，工商银行有37.58万，农业银行有48.94万，建设银行有31.04万（《中国统计年鉴2005》）。
不可避免在一些岗位上存在着人浮于事的现象，极大地降低了人均利润率。
二是资产质量差和经营效率低下。
尽管几年来我国银行业一直在努力降低不良贷款,加强公司治理等,但是资产质量差等问题仍然没有很好解决。
三是银行内部组织和管理结构不合理，业务范围狭窄，服务品种单一。
3.机会(Opportunities)分析。
首先，中国加入WTO，外资银行进入我国将充分展示现代银行的运作机制和先进的管理方式，为促进我国金融改革进一步深化提供契机。
再次，从2004年7月1日起，出口欠退税问题的解决为银行拓展国际结算、人民币配套资金、远期结售汇、利率保值等国际业务提供了契机。
4.威胁(Threats)分析。
外资银行不仅资金实力强大，而且拥有先进的管理经验与研发能力，它的介入对我国商业银行无疑是极大的威胁。
并且会争夺国内的优质客户和优秀人才，因为外资银行在经营国际业务方面具有便利条件，因而对于想开拓国际市场的企业有很大吸引力；而且外资银行将依靠其较高的国际声誉、良好的薪酬待遇等优势，网罗一批既熟悉中国市场又适应外企文化的本地优秀人才。
企业战略的类型与企业战略的定义
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。
一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可以划分为四种（表1）：（1）增长型战略，包括了五种可以帮助企业实现增长的战略选择，包括单一行业战略、主导行业战略、限制性相关多样化战略（其中包括了前项和后项联合战略）、非限制性相关多样化战略和不相关多样化战略。
（2）稳定型战略，包括无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略；（3）防御型战略，包括扭亏为盈战略，出售分部战略、俘虏战略、行业退出/资产变现战略和倒闭的战略；（4）混合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
表1：四种不同功能的企业战略增长型战略单一行业战略95%以上的收入来源于一个行业主导行业战略75%-95%的收入来源于一个行业限制性相关多样化战略70%以下的收入来源于主导行业，各个行业之间存在买卖关系非限制性相关多样化战略70%以下的收入来源于主导行业，各个行业之间分享/共用关系不相关多样化战略稳定型战略无变化战略在情况不明或者环境稳定的情况下，企业继续采用原有战略利润/收益型战略行业增长无潜力或者其他情况下，企业只注意利润或者回收投资按通涨增长战略行业成熟而企业市场地位稳定，企业按照通涨率制订目标收缩/防御型战略扭亏为盈战略在仍然有可能和有能力的情况下，以收缩、调整和改造为主的战略出售分部的战略在集团需要资源或者不需要的情况下所采用的战略俘虏战略为了生存而主动放弃销售权，专门为一个大企业配套的战略清偿战略投资者在无法和不愿意的情况下清偿变现的战略破产战略主动申请破产比较被动破产不失为一种主动的战略在诸多增长型战略中，单一行业的经营战略/竞争战略（表2）具有十分重要的意义，这个层次的战略不仅可以为众多中小企业所采用，而且也是公司级/集团战略的基础战略。
论我国国土防御战略的变化
三 新时期积极防御的军事战略
为适应国际战略形势和国家安全环境的变化，中国制定 了新时期积极防御的军事战略。它主要有以下内容： 第一，立足打赢信息化条件下的局部战争。 第二，遏制冲突和战争的爆发。 第三，提高联合作战和完成多样化军事任务能力。 第四，推进中国特色的军事变革。 第五，发展人民战争的战略战术 。 第六，营造有利于国家和平发展的安全环境
对于中国来说，鸦片战争是一块界碑，它标志着在英国大炮的逼迫下，古 老的中国社会蹒跚地走入了近代。然而，尽管历史给了中国走向世界的一 个机会，但鸦片战争结束之后的清王朝统治阶级并没有真正觉醒。他们认 为战争起因是外交处置不当引起的偶然事件，没有认识到这是西方列强向 东方扩张的必然趋势，也没有认识到战争的失败是由双方全方位的差距造 成的，而是把战争失败原因归结为“前线将领指挥不力”。 战争结束后签订的中英《南京条 约》，本来极为丧权辱国，但清 王朝统治阶级竟然称之为“万年 和约”：一方面天真地以为签了 和约就太平无事了，一方面竟然 希望屈辱的条约保持万年不变。 因此，鸦片战争结束后，除了极 少数人之外，清王朝自上而下继 续在麻木与愚昧中昏昏沉睡，以 至于晚清军事领域的真正变革， 直到第二次鸦片战争后才真正开 始，使中国早期军事近代化再被 延误了整整20年。
晚清军事状况
陆军：无论是从规模上还是从装备上看，大清陆军都是世界数一
数二。 大清国在与西方军队以及洋枪队(常胜军)共同剿灭太平军 的过程中，开始认识到用洋枪洋炮来改进部队装备的重要性，首 先在部队中组建洋枪队，次年又组建了洋炮队，逐渐淘汰了旧式 武器。此后，随着洋务运动的发展，不仅淮军、湘军、练军以及 部分绿营兵和八旗兵，均装备了从欧洲进口或中国军事企业仿制 的近代枪炮。 清军还是亚洲第一个装备了七连发枪和十三连发枪 的国家。
第四章 企业总体战略：稳定战略 发展战略 防御战略
明天总会到来，又总会与今天不同。 如果不着眼于未来，最强有力的公司 也会遇到麻烦。 ——杜拉克
本章概览
公司战略的种类
稳定型 发展型
防御型
各种战略的优劣势比较 战略分析工具介绍
BCG法 GE法
第一节
总体战略
企业总体战略
多元化公司
经营战略 职能战略
事业单位
事业单位
事业单位
研发
生产
营销
人事
财务
企业总体战略
企业总体战略是通过企
业的内外部环境分析， 根据企业使命和战略目 标，依据企业在行业内 所处的地位和水平，确 定其在战略规划期限内 的资源分配方向及业务 领域发展战略。
总体战略的主要问题：CEO的思维
1.公司的使命是什么？
2.公司的业务领域是什么？
垂直多元化 混合多元化
调整战略
防御战略
放弃战略 清算战略
一、稳定战略
1、定义 在企业外部环境约束下，企业准备在战 略规划期使其资源分配和经营状况基本 保持在目前状态和水平上的战略。 2、特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满足社会 （没有创新）
市场成熟度 全球竞争
激烈的竞 争 / 变化的 产业合并 市场要求
资源竞争 新的技术
ห้องสมุดไป่ตู้
• 什么是增长的驱 动因素？ • 哪里竞争和如何 竞争？ • 退出哪一项业务 ？ • 应该把重点放在 哪个发展机会？ • 怎样使增长持续 下去？
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长? 不增长的风险 成为行业合并的 牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏 吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资 本 ...
防御型国防建设政策包括哪些内容
•防御型国防建设政策包括哪些内容•主要包括以下内容：1.维护国家安全统一，保障国家发展利益。
防备和抵抗侵略，确保国家领海、领空和边境不受侵犯。
反对和遏制“台独”分裂势力及其活动，防范和打击一切形式的恐怖主义、分裂主义和极端主义。
2.实现国防和军队建设全面协调可持续发展。
坚持国防建设与经济建设协调发展的方针，把国防和军队现代化建设融入经济社会发展体系之中，使国防和军队现代化进程与国家现代化进程相一致。
3.加强以信息化为主要标志的军队质量建设。
坚持以机械化为基础，以信息化为主导，推进信息化机械化复合发展，实现军队火力、突击力、机动能力、防护能力和信息能力整体提高。
4.贯彻积极防御的军事战略方针。
立足于打赢信息化条件下的局部战争，着眼维护国家主权、安全和发展利益的需要，做好军事斗争准备。
逐步建立集中统一、结构合理、反应迅速、权威高效的现代国防动员体系。
以联合作战为基本作战形式，发挥诸军兵种作战优长。
5.坚持自卫防御的核战略。
中国的核战略贯彻国家的核政策和军事战略，根本目标是遏制他国对中国使用或威胁使用核武器。
中国始终奉行在任何时候、任何情况下都不首先使用核武器的政策，无条件地承诺不对无核武器国家和无核武器区使用或威胁使用核武器，主张全面禁止和彻底销毁核武器。
6.营造有利于国家和平发展的安全环境。
按照和平共处五项原则开展对外军事交往，发展不结盟、不对抗、不针对第三方的军事合作关系。
参与国际安全合作，加强与主要大国和周边国家的战略协作和磋商，开展双边或多边联合军事演习，推动建立公平、有效的集体安全机制和军事互信机制，共同防止冲突和战争。
营销策划之防御型战略
六种主要防御策略
阵地防御 收缩防御 侧翼防御
防御战略
机动防御 反击防御 以攻为守
总结
最好的防御方法是在加强防守自己 的阵地的同时，发动最有效的攻击，不 断创新，不断前进，不让挑战者有可乘 之机。
谢谢观赏！
Nightingale工作室
阵地防御 围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根 据竞争者得在产品、价格、渠道和促销方面可能采取 的进攻策略，指定自己的防御性营销战略，并在经侦 这发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。
例子：价格战——格兰仕微波炉率先降价
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反击防御 指市场领导者收到竞争者的进攻后采取反击的措施。
主要反击战略
采取同竞争对手相 同的措施，迎击对 方正面进攻。
选择对手薄弱的环 节进行攻击。
在对方攻击我方主 要市场时，攻击对 方的主要市场，迫 使对手撤销进攻保 卫自身。
反击防御
同时实施正面攻击 和侧翼攻击。正面 冰箱降价，侧翼洗 衣机也降价。
目录
一、防御型战略含义
二、防御型战略分析
三、总结
含义
防御型战略(Defense Strategy) 是 企业应付市场可能给企业带来的威胁,采 取一些措施企图保护和巩固现有市场的一 种战略。
防御型战略适用对象——市场领导者
市场领导者占据领先地位，有很多挑战者入 侵，市场领导者防御型战略主要目标就是保 护自己的市场份额。
早期，格兰仕与美的微波炉之战，美的选择暂时放弃微波炉市 场，从自身较强的空调市场入手，等抢占市场后再进攻其他方 面的家电市场，现在成为拥有各式家电的大型企业。
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3、钳形攻势。（在进行方便面促销同时，攻击其饮料市场）
4、退却反击。（暂时不做动作，等时机大面积促销活动）
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防御型品种与防御型战略
“覆巢之下焉有完卵”，是描述系统性风险来临时难以躲避的无奈状态，但是，就在上证综指一路下跌，再度触及1187点，323只个股刷新历史低点的记录之时，仍然有32只个股创出了历史新高，两极分化的态势非常明显。
在这种股价结构性调整过程中，系统性风险的确是难以避免的，但赚钱的机会也同样存在，也就是说，市场的结构性风险明显高于系统性风险，关键在于投资者对品种的选择。
我们把能够抵抗系统性风险的品种称为防御型品种。
那么，该如何选择和制定投资策略呢？
究竟谁是王者？
先让我们来看一下哪些属于防御型品种。
我们认为，涨跌幅为正值甚至明显高于大盘、振幅较小或明显低于大盘，即有明显超过大盘的收益且预期比较稳定的品种，就可以称为防御型品种，这样的品种也可以理解为抵抗大盘风险的强势品种。
经过统计我们发现，自1783点以来的这轮下跌中，尽管上证综指下跌了31.93％，但仍然有72只个股获得了＞0的正收益，比重达到5.33％，而且还不乏中集集团这样的收益率达到91％的品种；从板块来看，也有比较明显的板块特征，交通运输、煤炭、食品、酒店旅游和石化类个股的跌幅远远小于大盘。
如果考察9·14行情以来的情况，也可以发现抗跌的板块集中在交通运输、食品、煤炭、酒店旅游、传媒和化工板块，虽然大盘自9·14的低点至今又下跌了6.10％，却有346家个股的收益＞0,占到
25.63％的比重，抚顺特钢、太原重工、烟台万华、*ST农化、石油济柴等跻身涨幅前列。
再进一步来看一下“2·2”行情以来的情况：大盘基本上回到起点，而石油、贸易、石化、食品、交通运输、有色金属等板块涨幅居前，仍然有72只个股取得了20％以上的收益。
不过，涨幅大的个股特征并不明显，士兰微、山东巨力、金瑞矿业、巨轮股份、五矿发展出现在涨幅榜前列，阶段表现优于迭创新高的个股。
基金先行还是“羊群机构”
十分清晰的是，这些防御型品种中都有基金的身影。
这些基金重仓股突出的市场表现，与它们优秀的成长性有着必然的联系，但目前股价已经透支到了2005年甚至2006年的水平，基金对于这些个股基本面的挖掘虽然很深，但也有人对这种透支持怀疑态度：是否每个防御性极好的品种都撑得起这种透支？从另外一方面来看，基金的高度集中持股，反映的是在目前对于基金业绩衡量相对片面的情况下，太多的需求使基金抱团取暖，走“大众化”之路，基金的这种“从众心理”成为主观和客观的要求，反映在这些防御型品种上，就形成了大机构的“羊群效应”，以至于有众多基金趋之若鹜地相互抬轿。
新防御品种有待挖掘
长线来看，介入防御型品种的确获利不菲，不过其股价的波动也具有阶段性特征，如果板块轮动的节奏把握得好，可以获取更好的收益。
挖掘新的防御型品种并不意味着现有的防御型品种就会遭到淘汰，只是当
前基金高度控盘的交通运输、食品、煤炭等板块虽然仍属于防御型品种的范畴，但其阶段头部的迹象开始显露，中线面临一定的风险。
那么，下一个防御型品种群体又会是谁呢？
首先，我们将目光从基金身上移开，寻找未来可能有“话语权”的机构。
我们认为，“话语权”逐渐从基金移交或者说分散出去是必然的，那么接过“话筒”的会是哪些机构呢？笔者认为最有希望的是QFII和保险资金，增量资金的规模赋予了它们“说话”的实力。
由于QFII、保险资金与证券投资基金有着明显不一致的偏好，它们的眼光可能会比现在的基金显得更加独特。
其次，淡化成长性和股价的透支，在估值方法中加大其它因素的权重。
目前的防御型品种过多反映的是业绩成长的一面，忽略了其它因素的权重，而这种因素在“话语权”的转移过程中会得到加强，提前把握这种动向，也就找到了新的防御型品种。
我们认为，可以将以下品种纳入新防御型品种的选择范畴：
一是周期性行业的龙头品种。
如石化行业中的扬子石化、齐鲁石化、上海石化，钢铁行业的宝钢股份和武钢股份，汽车行业的上海汽车等。
这些在周期性行业质疑声中已经跌进10倍市盈率甚至逼进净资产的行业龙头股，它们的市场前景被过度看淡，股价偏离其价值中枢太多，一旦市场
走好，它们会重新向价值中枢靠拢。
实际上，这些曾经被机构抛弃的潜质股，已经成为风险释放完毕的新防御型品种。
二是高分红股。
国际接轨不是简单的价格接轨，而是理念接轨。
从国际成熟理念来看，稳定的高比例分红是一个机构投资者考虑资产优劣时的重要指标之一，社保基金等相对保守的机构会更加看重这一点。
类似于佛山照明等长期稳定分红的品种，都是有较强防御性的品种。
三是法人治理结构完善的低风险股。
高成长的个股虽然有吸引力，但如果不透明或是法人治理有隐患，也很难有防御的持续性；而业绩稳定、能够分享中国经济高速增长的成果、法人治理结构完善的公司，就象埋没在沙里的金子，最终会受到投资理念日渐成熟的机构的青睐。
四是账面价值低于市场价值的潜在价值重估股。
这类个股在某种意义上可以看作拥有一笔潜在的财富或者资源，比如在城市中心地段拥有大量房产的商业股和酒店股；此外，目前矿山开采权的定价也偏低，拥有矿产资源的公司也有价值提升的潜力。