自制或外购决策模型
自制增加固定成本的决策
自制增加固定成本的决策在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增加的固定成本)，或由自制转为外购时可以减少一定的专属固定成本的情况下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而且应包括单位专属固定成本。
由于单位专属固定成本随产量的增加而减少，因此自制方案单位增量成本与外购方案单位增量成本的对比将在某个产量点产生优劣互换的现象，即产量超过某一限度时自制有利，产量低于该限度时外购有利。
这时，就必须首先确定该产量限度点(利用成本分界点的分析方法)，并将产量划分为不同的区域，然后确定在何种区域内哪个方案最优。
例1：某公司每年需用B 零件860件，以前一直外购，购买价格每件8．4元。
现该公司有无法移作他用的多余生产能力可以用来生产B 零件，但每年将增加专属固定成本1200元，自制时单位变动成本6元。
为了便于了解两种方案的产量取舍范围，可将上述资料绘入直角坐标系内，如图1所示。
图1 零件外购与自制成本分界图从图1可以看出，B 零件需求量在500件以内时，应该外购；而当需求量超过500件时，则自制有利。
由于该公司B 零件的需求量为860件，因而自制有利。
图1中的成本分界点也可以按下列公式计算：设x 为B 零件年需求量，则外购增量成本18.4y x =自制增量成本212006y x =+外购增量成本与自制增量成本相等时的年需求量，即为成本分界点：8.4x =1200+6x5006481200=-=.x (件) 所以，成本分界点的公式为： 成本分界点=-自制增加的专属固定成本购买价格自制单位变动成本 利用公式法确定成本分界点只是将整个需求量划分为500件以内和500件以上两个区域，要确定这两个区域中哪个方案有利还需将某一设定值代入1y 或2y 进行试算：假定产量为100件，则1y =8.4×100=840(元)2y =1200+6×100=1800(元)可见，在500件以内时外购有利，500件以上则自制有利。
自制与外购判定准则
自制与外购判定准则小伙伴们，咱们今天来聊聊一个特别有趣又很有用的事儿，那就是自制和外购的判定准则。
啥是自制呢？就好比咱们做手工课的时候，自己动手做一个小书签。
咱们找一张漂亮的彩纸，画上自己喜欢的图案，再剪一剪，系上一根小绳子，一个独一无二的书签就做好啦。
这就是自制，完全靠咱们自己的双手和脑袋里的想法，把东西做出来。
那外购呢？就像咱们去文具店买铅笔。
文具店里有各种各样的铅笔，咱们只要挑一支自己喜欢的，付钱就可以把它带走了。
这铅笔不是咱们自己做的，而是别人做好了，咱们花钱去买，这就是外购。
那什么时候咱们该选择自制，什么时候该选择外购呢？这里面可有大学问呢。
要是咱们想要一个特别的东西，市场上买不到，那就得自制啦。
我给你们讲个故事啊。
我的好朋友小明，他特别喜欢超级英雄。
有一次他想要一个超级英雄图案的存钱罐，可是他在商店里找了好久，都没有找到。
于是他就决定自己做。
他找来了一个空的塑料瓶，用彩纸剪出超级英雄的样子，再用胶水小心翼翼地粘上去，一个超级酷的自制存钱罐就诞生了。
这个存钱罐虽然没有商店里卖的那么精致，但是对小明来说，那可是独一无二的，充满了他自己的创意和心血。
所以啊，如果市场上没有符合咱们需求的东西，自制就是个很棒的选择。
还有啊，如果咱们想要节省钱，也可以考虑自制。
比如说，咱们要给妈妈做一个生日贺卡。
要是去商店买那种特别华丽的贺卡，可能要花不少钱呢。
可是咱们自己动手做的话，找一张纸，画上妈妈的画像，再写上祝福的话，虽然成本可能就几毛钱，但是妈妈收到的时候一定会特别开心。
因为这个贺卡里满满的都是咱们对妈妈的爱。
不过呢，有些时候外购会更好。
就像咱们学校要举行一场大型的书法比赛，需要很多高质量的宣纸。
咱们自己可做不出来宣纸呀，这个时候就只能去商店外购啦。
而且商店里的宣纸都是专业制作的，质量有保证，能让咱们写出更好看的字。
再比如说，咱们要参加一场科技比赛，需要一些很特殊的零件。
这些零件制作起来特别复杂，咱们没有那个技术，也没有那些工具。
采购与供应管理-第9章 自制与外包决策
第9章自制与外包决策§9.1 自制还是购买决策§9.2 外包§9.3 分包2010-12-81学习目标1.了解自制还是购买的决策是在不同层次上做出的。
2.讨论采购外包的可行性。
3.了解分包与外包有什么不同。
2010-12-82§9.1 自制还是购买决策一、自制还是购买决策的层级二、自制而非外购的原因三、外购的原因四、自制或购买决策中的成本因素2010-12-83一、自制还是购买决策的层级•这种决策位于三个大的层面上：操作层面，战术层面，战略层面。
•操作性决策是指在现有资源给定情况下，是否在内部采购特定物品的决策，其中不涉及任何政策变化，而是依据部门层次的实际情况做出。
如，零部件产品。
•战术性决策可能需要获取更多的设备、人员或其他资源，而不涉及基本资产的变化。
2010-12-84•战略性决策涉及到像纵向一体化、收购重要部件或材料的供应商使之成为自己公司一部分，原则上，它们是高级管理层或董事层面上的决策；关闭或卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部制造，也属于此类决策。
¾我们正在做什么生意？¾我们想做什么生意？¾我们组织的关键优势是什么？如何最好地保护和发展这些优势？2010-12-85二、自制而非外购的原因•数量太少，或没有供应商提供该项产品；•质量要求极高或很独特，需要特殊的加工过程；•供应更有保障，使供需更协调；•保守技术秘密；•成本更低；•利用或避免设备与人力的闲置；2010-12-86•确保公司自有设备的稳定运行，由供应商承担因需求波动而造成的额外负担；•避免对单一供应商的依赖；•竞争、政治、社会或环境等因素迫使组织自制。
•最后，还有一个纯感情的原因，有些组织的管理部门似乎特别为组织规模感到自豪。
2010-12-87三、外购的原因•组织缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；•生产能力不足；•用户指定某种品牌产品作为零部件；•为非核心业务活动进行长期维护，无论从技术上还是经济成本上都不合算；•自制决策一旦做出就很难改变，工会压力与管理惯性都愿意维持现状；2010-12-88幻灯片 9MS1 MC SYSTEM, 2009-11-4 MS2 MC SYSTEM, 2009-11-4四、自制或购买决策中的成本因素•1. 边际成本核算¾边际成本核算是：一种成本核算原理，单位成本里只包括各种可变成本，而不包含固定成本。
零部件自制与外购决策模型制作
零部件自制与外购决策模型制作[摘要] 企业经营管理中一个日常而又典型的决策问题就是部分零部件的自制与外购方案决策。
对这一决策问题应选择其中成本最低的方案。
本文根据成本决策理论,运用Excel 2007制作符合多种假定前提的自制外购模型,并以直观动态的表格数据及可调节图形方式显示自制或外购决策结论。
[关键词] Excel;折扣;自制;外购;决策模型成本决策是指企业为实现既定目标,在成本科学预算前提下,通过各种合理可行方法,最终使既定目标成本达到最优化的一系列过程。
成本决策过程中的关键就是拟订出各种有助于成本降低的可行方案,对各方案进行分析评估并在其中选择最佳方案。
这一切对提高企业经济效益具有重要意义。
特别是在销售收益既定的条件下,成本越低意味着企业经济效益越好,成本越高意味着经济效益越差。
企业经营管理中一个日常而又典型的决策问题就是部分零部件的自制与外购方案决策。
对这一决策问题应选择其中成本最低的方案,从而用最少的代价取得最大的经济效益。
而比较麻烦情况是带折扣的外购与自制方案决策。
在手工条件下,解决这一问题需要一定计算量,而且无法动态观察到各种可变条件下的成本数额并进行相关决策。
所以需要通过Excel软件制作这一动态可调决策模型。
笔者认为,该模型首先需要创建电子表格以显示特定需求量下的自制与外购成本数额并清晰显示动态文字结论;其次应通过公式或模拟运算表计算出各种可能出现的自制与外购成本相同点;最后应制作带有微调器的动态可调决策图形以方便于观察各需求量下自制与外购成本对比。
1 Excel模型制作过程为制作该模型,举例如下:天运公司为生产产品需要某零件,此零件若自制,单位变动成本为4.8元,固定成本30 000元;若外购固定成本为10 000元,当购买量不足9 000件时,买价为12元,超过9 000件则买价降至6.7元,公司目前需要量是15 000件,公司应选择哪种方案?这一问题的数量关系如下:Y1 =4.8X+30 000Y2 = 12X+10 000(XD11,”外购”,IF(C11=D11,”两者皆可”,”自制”))”。
零部件自制或外购的决策
外购与自制成本分界图
例5-10
从成本分界图中可以看出，零件需求 量在500件以内时，应该外购；而当需求量 超过500件时，则自制有利。由于大唐公司 零件的需求量为860件，因而自制有利。
例5-10
本章 小结
自制或外购的零部件决策 中，关键点是确定成本分界 点，在此点上两个方案成本 相同（无差别点），比较实 际零部件的需求量，低于该 产量限度点外购成本较低， 高于该点自制成本较低，择 优选择。
5.4 零部件自制或外购的决策
山东科技大学财经系 张佳
上节主要内容
Identify customer needs
1
成本按成本性态进行分类
2
变动成本与固定成本
3
变动成本法与完全成本法
什么是成本性态？
成本总量与业务总量 （产量或销售量）的 依存关系。
从成本习性来分析 成本，揭示成本与 产量或销量的内在
联系。
成本按照成本性态分类
变动成本
固定成本
产品
完
成本
全
成
本
期间
法
成本
直接材料Hale Waihona Puke 产直接人工品
制造费用
成
变
变动性制造费用 本
动
固定性制造费用
成
管理费用
期间
本
销售费用
成本
法
财务费用
§5.4 零部件自制或外购的决策
经理的困惑
Peter担任大唐办公用品公司的 经理。生产经理向他汇报，竞 争对手大华公司本季度对订书 机的手柄零件开始自制，并节 省了大量成本，Peter也想借鉴， 但生产经理提醒他零部件如果 达不到一定数量，自制零部件 就是不合算的，可是如何分析 这个限度，Peter陷入深深的思 考中……
精品文档自制或外购决策
自制或外购决策自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：∙直接材料30元∙直接人工6元∙变动制造费用3元∙固定制造费用5元∙单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：∙自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）∙外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）∙企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
自制或外购决策
针对Krause公司的自身实际,在原材料的获得方面,一种是Krause自制，另一种是寻找供应商提供现成.自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策，是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策.企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题.需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本,哪一个方案的成本低则选择哪一个方案.自制或外购决策的影响因素产品、零部件、原材料是自制还是外购，这是每一个企业都不可避免要回答的问题。
从总体上看,这个问题涉及企业的纵向一体化政策。
正确的选择使许多企业长期成功的关键。
在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前,均需要对自制与外购做出决策。
这些决策不仅影响工艺过程的选择、生产制造系统和管理系统的设计，而且关系到企业生产的经济效益。
在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素：一、经济利益。
在自制与外购决策时，首先应考虑的主要标准是成本.如果一个部件外购比自制更便宜，就采取外购政策。
此时进行成本分析，依据的是增量成本（边际成本）分析原则，即只考虑哪些随自制与外购决策而变动的成本。
例如,对于有自制生产能力的企业，自制某零部件的增量成本只包括劳动力、材料等直接成本，及动力、燃料等其他净增成本。
其他不因决策而发生变动的成本，在进行费用比较时不用考虑。
对于无自制生产能力，或需要增加部分生产能力的企业，其增量成本还应包括为增加生产能力所支付的成本。
二、质量保证。
控制自制零件的质量可以保证最终产品的质量。
而采取外购政策时，对零部件质量的控制可能会有一定困难.若关系到最终产品的质量，则宁可放弃其经济利益.三、供应的可靠性.外购来源若不可靠，则应采取自制政策.若供应有可靠的保障，采取外购政策是十分有利的。
需要注意的是要制定适当的采购政策,精选卖主，使企业处于主动地位.四、专利。
自制、外购决策
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
管理会计应用研究——以零部件自制与外购决策为例
二 、零部件取得 方式决 策具体
通过前述对相关成本的分析 ，在对
为 ，就 是管理 会计 。所 以 ，财 务人 员不 零部件取得方式决策中 ，影 响决 策的成 方法
应该将 管理 会计过 分神圣化 ，进而将其 本可以概括为 自制成本 、机 会成本和外
束之高阁。以很 多人敬畏有加的 “ 作业 购成本 ，其中 自制成本与机 会成本是选 零部件取得方式进 行决策之前 ，首先要
成本法”为例 ，其通俗的理解 ，其实就 择 “ 自制加工”方案发生的成本 ，外购 考虑是否存在机会成 本 ，机会成本存在 外购 ”方案发生的成本 。 是采用 多种分配 标准对制造费用进行分 成本是选择 “ 配 ，可能一 些企业 不具整体备实施作业 成 本法的条件 ，但是某一车间或某一工 与否 又取决于企业的零 部件 自制生产能 力是否能够转 移。下面按照 自制生产能
程 中经 常遇 到的零部件 自制与外购决策 和变动制造费用 ；固定 自制成本是指不 的方式获得其ｆ 女益。由于企业的这种 为例 ，展示一些简单的管理会计思想在 随零部件生产数量 变动 而发生任何数额 生产能力可以产生其他收益 ，因此 ，在
该类决 策中的应用。
变化的成本 ，主要是制造 费用中固定发 这种情况下就有机 会成本的存在 ．自制
（ 一） 自制生产能力可以转移
自制生产能 力可以转移指的是企业
离 我们 并不 远 ，只要时时关注 “ 企业价 动 自制成本和固定自制成本 。变动 自制 自制零部件的生产能 力 （ 如生产线 、机 除 了可 以生产该种零部件以 值 增值 ”这 个核心 ， 就能够找到机会让 成本是指随零部件 生产数量变化而成比 器设备等 ） 管理 会计大显 身手 。本文 以企业经营过 例变化的成本 ，如直接材料 、直接人工 外，还可以生产别 的产品或者以租赁等
零部件自制还是外购的决策
• 【例5-10】星海工厂生产A产品，每年需要甲部件5000个， 假如从市场上购置，每个采购成本为40元。
• 【例5-14】朗日工厂从2023年1月开始，每 月为吉虹企业提供B产品1000件，每件售价 100元，B产品成本计算表
• 要求：按下列各不有关旳情况，分别作出 是否接受低价追加订货旳决策。
• （1）企业月最大生产能力为1200件，若不 接受追加订货，剩余生产设备可用于对外 出租，月租金收入为1500元。接受追加订 货不需追加专属成本。
• （B方案单位变动成本-自制，也可外购。 若自制单位变动成本6元，每年有专属固定成本 4000元；若外购，在1500件以内，价格10元， 超出1500件，价格为8元。要求分析什么情况下 零件外购，什么情况零件下自制。
解析
• 零件总量未知，只能找成本平衡点
不小于该产品旳单位变动成本，也就是说，该批低价订货 旳单位贡献毛益不小于零，企业就能够作出接受订单旳决 策。 • 【例5-13】
2.复杂条件下旳低价订货决策
• 复杂条件旳低价订货决策必须同步符合下列几种情况： • （1）生产能力无法转移。但追加订货冲击正常旳生产计
划，不需追加专属成本。 • （2）生产能力无法转移，追加订货不冲击正常旳生产计
本。 • 则：外购成本=160000（元）；自制成本
=147200+15800=163000（元） • ∴零件外购为宜（可节省成本3000元）。
数据模型决策中自制、外购决策案例分析
列出目标函数，使得总成本最小化
min 0.5BM+0.6BP+3.75FCM+4FCP+3.3TCM+3.9TCP+0.6FTM+0.65FTP+0.75TTM+0.78TTP+9OT
约束条件 BP+BP=5000 基座
FCM+FCP=3000 财务经理电子管
TCM+TCP=2000 技术专家电子管
表4-6 Janders计算器单位零部件所需要的生产时间
组件
生产时间
基座
1.0
财务经理电子管
3.0
技术专家电子管
2.5
财务经理面板
1.0
技术专家面板
1.5
PART/02 建立模型
PART/02 建立模型
定义决策变量
BM=生产的基座数量 BP=购买的基座数量 FCM=生产的财务经理电子管数量 FCP=购买的财务经理电子管数量 TCM=生产的技术专家电子管数量 TCP=购买的技术专家电子管数量 FTM=生产的财务经理面板数量 FTP=购买的财务经理面板数量 TTM=生产的技术专家面板数量 TTP=购买的技术专家面板数量 OT=加班时间
问题：需自产多少零件，外购多少零件才最优地完任务？
表4-5 Janders计算器零部件的生产成本和采购价格
组件 基座 财务经理电子管 技术专家电子管 财务经理面板 技术专家面板
单位成本（美元） 制造（常规时间）
0.50 3.75 3.30 0.60 0.75
采购 0.60 4.00 3.90 0.65 0.78
FTM+FTP=3000 财务经理面板
TTM+TTP=2000 技术专家面板
第三章 自制与外包决策
考虑非成
本因素与
达成一致 意见
评估技术和需求趋势
跨部门作出自制与外包决定的影响因素
新产品 的完善
战略完善
绩效不良
改变需求 模型
自制与 外包经 常发生 在新产 品的完 善。
除核心 技术， 外包？
公司可能出于商 业战略对自制与 外包进行重新设 计
供应商 是否有 能力； 公司是 否有能 力满足 市场需 求
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
采购成本01直接人工费003运输费001福利500015库存费0005直接物料费005管理成本00072间接人工0011总计附加费5000055折旧001每100万单位折旧10000美元固定制造费003工程设计003每100万单位30000美元考虑非成本因素考虑非成本因素自制非成本因素更高程度的控制过程的可视性规模经济自制的优势与劣势需要大规模产量高投资专用性设备供应链一体化出现的问题优势劣势考虑非成本因素考虑非成本因素外包非成本因素更大的灵活性低投资风险提高现金流较低的潜在人工成本外包的优势与劣势选择错误的供应失去过程的控制长的前置周期公司空心化技术诀窍外溢优势劣势
生产能力和核心能力
3.2自制与外包决策
Cisco, Apple (over 70% of components outsourced)
Ø Not Just Manufacturing but Product Design…
decide strategy
DECISION
In-house
Outsource
Inhouse, Acquire supplier, Partnership
Outsource with modular; Inhouse or joint development with integral.
15
小结
– Not made from off-the-shelf components. – Designed as a system by taking a top-down design
approach. – Evaluated on system performance, not on component
total 16
9
3. Framework for Make/Outsourcing Decisions (自制/外包决策框架)
1）外包的动机 – Dependency on capacity，获取生产能力 – Dependency on knowledge，获取知识技能
• 例如：
Outsourcing Decisions example at Toyota
• About 30% of components in-sourced(自制)
• Engines: 100% of engines are produced internally
采购和供应管理第四章自制和外包决策-文档资料
业务外包中存在的风险
• 外包风险控制策略
– 加强对供应商的监控 – 建立开放式交流机制 – 建立长期战略合作关系 – 通过合约设计实现“激励相容” – 签订正式的外包合同以应对安全风险 – 组建和培训专业团队
自制与外包影响因素
• 从自制到外包
– 是否涉及企业核心机密 – 如果停止生产某种物品，是否会导致生产能力过剩 – 如果是，对这种过剩需要采取什么措施 – 如果涉及工具配备，那么工具的状况怎么样？未来的供货来源能使用它们吗 – 如果撤销生产设施的一部分，那么目前的制造设施中包括的机械能被充分利
– 如果购买的物品目前需要进口，那么其成本分解情况如何？如果需要缴 付关税，那么适用什么样的税率？相关的原材料/零部件如果需要进口， 使用什么样的税率
自制与外包影响因素
• 识别企业核心竞争力 • 成本 • 质量 • 时间 • 技术 • 供应商能力 • 其他因素
自制与外包决策方法
• 盈亏平衡分析
– C=F+VQ 自制总生产成本
用来作另一种方案的工作吗
– 我们有没有自己完成开发工作的可能性？如果有，那么能否与某家外部供应 商一起令人满意的做好这项工作
– 要买的量能引起外部供应商兴趣吗 – 与使用自己的制造设备而言，我们是否了解备选的供应方案目前和未来的成
本（如运输和处理成本）
– 该物品的生产，是否为包含着几个制造阶段的一体化生产体系的一部分？如 果是，那么外部的生产设施能做到与我们工作车间的生产进度和机器负荷协 调一致吗
自制与外包影响因素
• 从外包到自制
– 自己公司有这种能力吗 – 如果有，这种能力在涉及的计划阶段能用得上吗 – 现在能以经济的价格获得必要的原料吗 – 在计划阶段，还能以经济的价格获得这种材料吗
零部件自制还是外购的决策5.3.3-精品文档
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5.3.4是否接受低价追加订货的决策
• 1.简单条件下的低价订货决策 • 简单条件的低价订货决策必须同时符合以下三个条件： • （1）追加订货不冲击正常的生产计划，即企业只是利用 剩余生产能力追加订货的生产。 • （2）追加订化的生产不需要追加专属成本。 • （3）企业的剩余生产能力无法转移。 • 在满足以上三个条件的情况下，只要低价订货的销售单价 大于该产品的单位变动成本，也就是说，该批低价订货的 单位贡献毛益大于零，企业就可以作出接受订单的决策。 • 【例5-13】
课堂训练
• 某公司需要一种零件，过去 成本项目 全部自制，全年需要量6400 个，现有一供应商愿提供该 直接材料 零件，售价每个25元，公司 直接人工 近一年自制该零件的成本资 变动制造费用 料如右表，要求：①若公司 固定制造费用 停产该产品，有关设备别无 其中：专属固定费用 他用，问零件是自制还是外 共同固定费用 购。②若公司停产该产品， 有关设备可生产另一新产品，单位成本 每年可提供边际贡献15800 元，问此时零件是自制还是 外购。
根据已知条件，采用差别成本分析法分别就三种情 况进行决策。
• （1）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，且生产能力无法转 移时，编制差别成本分析表 • （2）企业若自制5000个甲部件，每年需增加专属成本40000元，编 制差别成本分析表 • （3）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，但可转移生产能力， 获得租金收入15000元，编制差别成本分析表 • 根据计算结果，对三种情况分析如下： • （1）在第一种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相 关成本，企业应采取自制方案，可使企业节约成本60000元。因固定 成本53000元为沉没成本，故决策时不考虑。 • （2）在第二种情况下，自制甲部件的相关成本高于外购甲部件的相 关成本，企业应采取外购方案，可使企业节约成本10000元。 • （3）在第三种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相 关成本，企业应采取自制方案，可使企业节约成本45000元。
自制、外购决策
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
自制或外购决策
针对Krause公司的自身实际，在原材料的获得方面，一种是Krause自制，另一种是寻找供应商提供现成。
自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策的影响因素产品、零部件、原材料是自制还是外购，这是每一个企业都不可避免要回答的问题。
从总体上看，这个问题涉及企业的纵向一体化政策。
正确的选择使许多企业长期成功的关键。
在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前，均需要对自制与外购做出决策。
这些决策不仅影响工艺过程的选择、生产制造系统和管理系统的设计，而且关系到企业生产的经济效益。
在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素：一、经济利益。
在自制与外购决策时，首先应考虑的主要标准是成本。
如果一个部件外购比自制更便宜，就采取外购政策。
此时进行成本分析，依据的是增量成本（边际成本）分析原则，即只考虑哪些随自制与外购决策而变动的成本。
例如，对于有自制生产能力的企业，自制某零部件的增量成本只包括劳动力、材料等直接成本，及动力、燃料等其他净增成本。
其他不因决策而发生变动的成本，在进行费用比较时不用考虑。
对于无自制生产能力，或需要增加部分生产能力的企业，其增量成本还应包括为增加生产能力所支付的成本。
二、质量保证。
控制自制零件的质量可以保证最终产品的质量。
而采取外购政策时，对零部件质量的控制可能会有一定困难。
若关系到最终产品的质量，则宁可放弃其经济利益。
三、供应的可靠性。
外购来源若不可靠，则应采取自制政策。
若供应有可靠的保障，采取外购政策是十分有利的。
需要注意的是要制定适当的采购政策，精选卖主，使企业处于主动地位。
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6000
16736 14.00
17850 15.00
最小值 最大值
6480 21894
0 3600
14640 14640
0 3600
12240 12240
日送货量-每日耗用量）] 送货量）
总成本
25000
20000
15000 14640 12240
10000
5000
0 0
2000
4000
年需要量
外购总成本
自制总成本
外购 7370 8826
10281 11735 13188 14640 16092 17543 18994 20444 21894
自制 每日用量
6480
5.00
7650
6.00
8809
7.00
9960
8.00
11103
9.00
12240 10.00
13371 11.00
14497 12.00
15619 13.00
年需要量 1800 2160 2520 2880 3240 3600 3960 4320 4680 5040 5400
建议自制
经济订货量2=（2*年需要量*每次订货的变动成本/单位储存变动成本）*[每日送货量/（每日送货量-每日耗用量）] 存货总成本2=2*年需要量*每次订货的变动成本*单位储存变动成本*（1-每日耗用量/每4
每次订货成本
10
单位存储变动成本 0.8
3600
自制
单位生产成本
3
每次生产准备成本 600
单位存储变动成本 0.6
每日产量
50
决策目标
经济订货量 最低订储成本
总成本
外购 300.00 240.00
14640.00
自制 3000.00 1440.00
12240.00
每日用量 10