竞争战略培训课件

例如: 钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行业中， 所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小， 价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用 效果显著。
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案例4：福特公司
• 1920年，美国经济出现衰退，汽车需求量也减少了
• 由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将的价格再降 低25％。
• 1921年，福特汽车占据市场份额的55％，通用汽车11％。
企业基 础设施
支 人力资 持 源管理 性 技术开发 活 动 采购
低成本的管理信息系统；相对较少的管理层次，以 降低管理费用；简化的预算做法，以减少预算成本
连续一致的政策，以减少人员周转的成本；集中而 有效的培训计划，以改善工人的效率和效益
易于使用的生产技术；技术投资以降低与生产流程 有关的成本
系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以 接受）；经常性的评估，以检查供应商的工作表现
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高端形象 全系列的服务
技术领
独特 口独特口味 味
差异化
可靠的服务 物超所值
名望和特异性
工程设计性能卓28越
3．差异化战略的采用动因
• （1）形成进入障碍 （2）降低顾客敏感程度 （3）增强讨价还价能力 （4）防止替代品竞争
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4．差异化战略的实施条件
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企业要有很强 的研究开发能 力、设计制造 能力、市场营 销能力
高效率的 利用规模 系统，使 经济来降 供应商产 低生产成 品和公司 本；使用 生产流程 专用生产 相连接 设备
制定送货 日程以降 低成本； 选择低成 本的运输 公司
精干且受 过培训的 销售队伍；
产品定价 要能产生 巨大的销 售额
有效而准确的 产品安装，以 减少回收（不 合格产品）的 频率和难度
进料后勤 生产 发货后勤 销售 服务
第七讲 竞争战略
基本竞争战略 不同产业结构的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略
竞合战略
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绪论
环境分析综述
战略分析 外部环境分析
内部环境分析
本
章
企业使命、战略目标
位 置
战略制定
战略类型
类型综述 公司战略 竞争战略
战略方案制定
战略实施准备
战略实施
战略执行阶段 2
第一节 基本竞争战略
一、三种基本竞争战略
基本活动
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• 仔5细．考成察本每一领项先活战动略并确成定功各的活关动成键本驱动
因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上 的每一项活动 • 必须积极地重组价值链，再造业务流程 • 通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节 约
一方面，低成本生产商通常拥有一种很注重成本的公 司文化，职员广泛参与成本控制
另一方面，又积极地投资建立那些很有希望能够减少 业务成本的资源和能力
• 1940年通用的市场份额45％，而福特16％。
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福特和通用的竞争你想到了什么？
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差异化战略• 丰田凌志为其顾客（包 括比尔· 盖茨、尼古拉 斯· 凯奇、和丹尼 斯· 罗德曼） 提供独特的属性或特征是 完美的质量、安静的行驶 和超豪华的感觉 而不是低成本
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（二）差异化战略
• 差异化战略是指在一定的行业范围内， 企业向顾客提供的产品或服务与其他竞 争者相比独具特色、别具一格，使企业 建立起独特的竞争优势。
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人的偏好是不同的，一个人有多 种安偏全好性
式样
驾驶便利性
舒适性
燃油效率
座位配置
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1．差异化战略的经济含 义
B 差异化厂商价格
差别异化厂商利润
A 平均价格 Y 差异化厂商成本 Z 竞争对手成本 竞争者利润
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2．差异化的基本途径
• 四种基本途径：产品、服务、人事、形象。
四种差异化的变量
产品 服务 人事 形象
1980年,波特教授出版的《竞争战略》一书。
市 全行业 场 目 标
特定细分市场
成本领先战略
重点集中战略
差异化战略
低成本
竞争优势
差异化
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基本竞争战略的利润来源
行业平 均价格
利润
成本
行业平 均水平
利润
成本 成本 领先者
利润
成本
差异 化者
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（一）成本领先战略
• 成本领先战略又称低成本战略，指企业通过在内部 加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告 等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者 的战略。
• 核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于 同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高 的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均 水平之上。
更新设备
低成本
市场 占有率
高额收益
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1. 成本领先战略的采用动因
• （1）形成进入障碍(潜在进入者) （2）增强讨价还价能力(供应商\顾客) （3）降低替代品威胁(替代品) （4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)
基础研发能力强；投资于能使公司生产出高差异化 产品的技术
系统和程序，以发现质量最优的原材料；购买质量 最优的替换部件
妥善处理 不断生产
广泛授权
wenku.baidu.com
原材料， 具有吸引 准确、及 顾客凭信
以使损害 力的产品；时的定单 用购买；
最小，从 对顾客差 处理程序；与买方和
而提高最 异化的生 迅速、守 供应商建
终产品的 产规格反 时的送货 立广泛的
• 重视对职工勤俭风气的培养： “你关心你的同事，他们
就会关心你。”员工受到 “爱公司，如爱家”的店训熏
陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，
杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有
1.2％，而全美零售业平均损耗率为3％
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项目
行业平均水平 沃尔玛
进货费用（占商品总成本的比例） 由分销中心供货比例
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JIT 生产方式的优越性在于：
MIT 一个专门研究小组用了 5 年时间组织日、美、欧 各国 50 多位专家对世界 17 个国家 90 多个汽车制造 厂进行调研， 1990 年 MIT 发表一个研究报告，与 mass production相比，JIT 生产方式的优越性在于： • 所需人力资源—无论在产品开发、生产系统还是工厂的其 他部门，均能减至 1/2。 • 新产品开发周期可减至 1/2 ～ 1/3。 • 生产过程中在制品库存减至大量生产下水平 1/10。 • 工厂占用空间可减至大量生产方式工厂的 1/2。 • 成品库存减至大量生产方式平均库存水平的 1/4。 • 产品质量提高 3 倍。
以及一流座位服务 ，砍掉 了许多与这些特 色相 关 的高成本 活动 • 公司机场售票台和机场入口采用自动售检票系统，鼓 励 乘客绕过旅行社(从而可以避免支付佣金，也避免 了承担维护便于各个旅行社进入而精心设计的在线计 算机划票系统所带来 的成本)
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低成本战略什么时候最奏效
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价 格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
4.5～5%
3%
50～60%
85%
补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）
5天
2天
管理费用（占总销售额的比例） 商品损耗率
5% 3～5%
2% 1.2%
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案例3 西南航空成本优势：
• 公司的入口周转率仅为 15分钟，竞争对手为45分钟 • 入口周转时间很短使飞机飞行次数增加，用相对较少
飞机完成了相对较多飞行次数 • 没有提供饭食、座位安排、为转机提供行李转移服务
降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素
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7．与差异化战略相关联的增值活动
企业基 础设施
支 人力资 持 源管理
性 技术开发 活 动 采购
高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好； 在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广 泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训
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新产品概念的应用
商品类别
中心概念
拓展概念
食品 家用电器
解渴充饥，补充营养， 休闲，表明高贵身
保证健康
份，传递情谊，合
家团圆
质量，功能，便利性， 享受，地位，身份， 安全，经济实惠等 潮流
药品 健康，安全
服用方便，口味好
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差异化战略典范: “农夫山泉有点甜”
农夫山泉取自千岛湖70米 以下的深层水，这里属国家一 级水资源保护区，水质纯净， 喝一口都会感到甘甜。
监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭
• 沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低 ：高效的商 品进、销、存管理，迅速掌握商品进销存情况和市场需求
趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周 转，降低了资金和仓储成本
• 压缩广告费用：每年只在媒体上做几次广告，大大低于一 般百货公司每年50～100次的水平。认为价廉物美就是最 好的广告，不希望顾客承担广告费用
2
企业在质量和 技术上要具有 领先的声望， 有很高的知名 度和美誉度
3
顾客需求有差 异，价格需求 弹性小
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5．差异化战略的优点
•容易形成产品特色 •给企业带来较高的溢价 •削弱了顾客的讨价还价能力 •降低产品可替代程度 •降低顾客敏感程度
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6．差异化战略的弱点
（1）没有形成适当的差异化 （2）企业形成差异化成本过高 （3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，
• 开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法
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JIT 生产方式的基本手段有三个 方面：
• 1.适时适量生产 • 2. 弹性配置作业人数 • 3. 质量保证 -“自动化”
– 使设备或生产线自动检测不良产品，一旦发现异常 或不良产品可自动停机的运行机制。
– 在生产第一线的工人发现产品或设备有问题时，有 权自行停止生产的管理机制。
质量
应迅速
个人关系
全面的买方培 训以确保高质 量产品的安装 使用；替换部 件储备齐全
进料后勤 生产 发货后勤 销售
服务
基本活动
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8．差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
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6．实施误区
• 只重视制造活动的成本，忽视其他活动 的成本
• 忽视采购 • 忽视间接的或规模小的活动 • 过度降价导致利润率降低 • 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽
略对重组价值链的探索和努力
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案例2 沃尔玛的低成本战略实施
• 压低进货价格和降低经营成本方面下工夫：直接从生产厂 家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。纪律严明，
在农夫山泉红色的瓶标上除 了商品名之外，又印了一张千 岛湖的风景照片。与其他商品 相比，差异性立刻凸现出来， 无形中不但彰显了其来自干岛 湖水源的纯净特色，红色亮眼 的商标更在一摆上货架的同时， 立刻抓住了众人的目光。
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二、消费者偏好和差异化 战略－1.偏好和产品
在牛奶里立 即变成糊状
浸透性
两个小时后浸泡后依 然保持麦片的纹理
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2．成本领先战略的实施条件
大批量生产 广阔的市场空间 价格需求弹性大 行业中产品差异性小
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3．成本领先战略的优势和弱点
设置进入障碍 降低替代品的威胁 增强讨价还价的能力 保持领先的地位
优弱 势点
技术革新使新加入者后来居上 丧失对市场变化的敏锐洞察力 设备过于专一化 受外部环境的影响大
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4．与成本领先战略相关联的增值活动
• 在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明 白，自己不能与福特公司的低成本 Ｔ型车展开竞争
• 斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他 们的优势，但也是他们的劣势，产品多样化应该是汽车发
展的一个方向
• 斯隆为通用汽车公司制定了 “满足各类钱袋、各种要求” 汽车新战略
• 1927年５月，他逼迫亨利· 福特不得不关闭了自己钟爱 的 Ｔ型车装配线，转而向产品多样化的方向努力
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性
标志 传播媒体 环境
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注：差异化的来源
•看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见） •听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻） •想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深） •悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透） •学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精） •做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）
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• 采案用成例本领1：先战日略 本丰田汽车公司
• 经营思想是要用“干毛巾也要拧一把”的精神去节约一切 成本
• 认为“浪费就是最大的犯罪” • 采用准时生产（JIT）生产方式，基本思想是“只在需要
的时候，按需要的量，生产所需的产品”，就是 justi n time（JIT） • 这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库 存达到最小的生产系统