标杆管理实务

标杆管理实施后
让我们实施这些新东西 每个问题都有很多不同的解决办法 关注组织外部 基于可能达到的绩效水平制定目标 关注顾客
被动的反应式改进
关注问题 以自我为中心 决策与行动选择阻力最小的路径 我们很好了
主动的前瞻性变革
关注环境和机会 以行业最佳为动力 决策与行动选择价值最大化的路径 我们还应该变得更好
－－H.J.哈里顿
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标杆管理
追求卓越
精益管理
对企业
持续改善
建立核心竞争力
学习
创新
提速
变革
学习型组织
机关效能
对政府
政府执政能力
现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新、速度。
对民族 •国民素质提升
通过标杆管理，将：
低于平均水平，认为自己一般
生存者
处于衰退中
失败者
陷入困境中
成 功 的 阶 梯
10、强中之强 9、世界一流 8、国家一流 7、在产业中位居世界之首
6、在产业中位居一国之首
5、非常好—一天比一天好 4、生存者—尚能维持下去 3、盈亏平衡—收支相持，没有利润 2、财政状况差—有问题，并且亏损
1、失败者—有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘
国
国 内 行 业 最 优
内 一 流
贵 公 司
国 际 行 业 一 流
际 一 流
生存者
贵 公 司 低
标杆管理项目开始启动
项目实施5年后
二、企业为什么要进行标杆管理
如果你是第一次开展标杆管理，请务必做好 迎接惊喜的准备：与一个年度获得10%－20%的 改善结果相比，开展标杆管理的结果在8个月中将 提高200%；可以使成本、流通与周转时间及次品 率下降20%－60%。如有不信，可以向Xerox， IBM，FedExp，Ford Motor等公司求证。
标杆管理的成功代表
第一节 标杆管理的内涵与外延
一、什么是标杆管理
标杆管理是持续不断寻找和研究一流公司
的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自
身创造优秀业绩的良性循环过程。
—— D.T.柯恩斯
标杆管理是一种为促使组织真正绩效的改进和提
高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、 流程以及管理实践的系统方法和过程。
管理 咨询单位：北京舒泰神股份公司、山东齐鲁制药、福建海峡人 才市场、克拉玛依宏兴公司等。 咨询 咨询项目：企业文化、企业战略、企业薪酬管理等。
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讲座要点
1 2 3 4 标杆管理的内涵与外延 标杆管理的流程与实施
标杆管理的注意事项
前言
无论你的组织有多优秀，也不管你的产品与服务多么 出色，持续改善与追求卓越是组织永恒的主题，不容许你 安于现状。 “黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中 挖出来的”，改进组织绩效的有效方法恰恰来源于组织外 部的许多优秀组织。洞察他人所为，研究他人卓越的经营 管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组 织加速前进与发展。
聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄 袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则” 的行为。
发现
模仿
调整
创新
如果只模仿了皮毛，那就等于找死！
例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基
避免跌入低层次模仿的陷阱
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标杆模仿与标杆突破
每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，
不同行业的 优势方法， 全新的体系， 能降低30%-60%的成本 周期时间 和错误率。
出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次 标杆管理活动没有达到预期的效果。
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标杆管理的借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的模仿也许是一 种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
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标杆管理项目的演化过程：
高
创新者
国
绩效
成 本 ， 生 产 周 期 以 及 出 错 率 高
标杆管理 实施
低
时间
存在的问题
管理层根本不清楚自己究竟可以做到多好。 管理层认为重大改善活动不可能获得成功。 管理层不知道如何推动重大的改善活动并获得成功。
解决这一难题的途径：标杆管理。
根据绩效水平对组织的划分
世界一流
国内一流
成功者
高于平均水平，认为自己不错
战略对标：将战略转化成一整套有参 照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向。 营运对标：营运效率 职能对标：管理职能 流程对标：业务流程
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战略对标管理和营运对标管理 层 次 目 的 方 法
战略对标管理 寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式 营运对标管理 注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
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内部标杆瞄准 1. 通常企业第一次开展标杆管理的必选 2. 尤其适用于存在很多相似活动的企业 3. 流程 ①考察公司业务 ②比较、分析与确定最佳 案例：IBM的内部标杆管理 全球范围、每年一度、生产流程敏感产品、执行 层、质量工程小组
外部竞争对手标杆瞄准 1. 深刻理解对手的极端重要性 2. 要有丰富的标杆管理经验 方法 1. 逆序制造 2. 产品购买分析 3. 绩效分析 案例：汽车与手机
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不同对标类型实施特征 对标类型 对标方案 实施时间 内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标
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对标合作方
结果
1-4 个月 6-12 个月 10-14 个月 12-24 个月
企业内部 没有 同一行业中的企业 世界范围内所有行业
重大改进 比竞争对手更好 重大改进 改变行业规则
（二）对标层次的不同
爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序 多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况， 并向公司执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实 践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序
的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
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标杆管理核心：“模仿创新”
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的学习对象
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
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对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的时间 和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。 有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做 得怎么样。 有助于组织确认自己的优势与劣势。 有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急 。 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划 和方案。
--哈里顿
一个人的能力是有限的，但是，一个人的努力是无限 的，你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。 ——盛田昭夫
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提升个人绩效的措施
给他目标 给他信心 才有方向 才有力量
给他方法
给他鼓励
才有行动
才有动力
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标杆管理实施前
没有什么新花样 每一个问题只有一个答案 关注组织内部 基于历史业绩制定目标 内部优先
（二）标杆管理的现状 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。 财富500强企业70%以上将标杆管理作为一项常规 的工具。如AT&T、柯达、福特、IBM、波音、惠 普、杜邦、宝洁等。 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中 心。如海尔、中海油、李宁等 3.政府层面的应用 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会的 成立。
—— H.J.哈里顿
2015-5-9
标杆：可参照的预期要达到的目标
100% 标准 90% 效果
标：质量、数量和价值方面所期望
获得的业绩标准 杆：参照物
ຫໍສະໝຸດ Baidu
标杆要素：
立标、对标、超标、创标
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示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！ 你衡量什么，你就得到什么. 不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情 可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复 3秒反应，3米微笑
标杆管理的内涵
1. 本质：定点赶超的“好好学习”程序 2. 优势：站在巨人的肩膀上 3. 内容：产品与服务、设备、流程、经营管理实践 等企业中的一切事务 4. 要求：持续不断的“天天向上” 5. 活动：鉴别、认识、发展、应用 6. 目的：改善组织绩效 7. 核心：模仿创新，思维、理念，流程、方法，组 织、制度…
标杆管理实务
新疆财经大学 尹鹏飞
个人简历
教育 2009/9 – 2013/6 中国人民大学 管理学博士 背景 2000/9 – 2003/6 西安交通大学 MBA
2006/7 – 新疆财经大学工商管理学院，教师 2009/7 – 2013/6 华夏基石管理咨询公司，高级咨询师(兼) 工作 2003/6 – 2006/7 特变电工股份公司人力资源部，副部长 经历 1995/7 – 2000/8 八钢冶安公司，施工员、安全员、项目经理 授课单位：特变电工、新疆石油管理局、国家电网新疆公司、 企业 天康股份公司、山东齐鲁制药、新疆新能源公司等。 培训 讲授课程：领导力与执行力、高绩效中层管理、企业绩效管理、 培训管理、管理沟通、非人力资源经理的人力资源管理、组织 行为学等。
案例：日本的标杆管理
• 日本国的标杆管理 1. 以华为师 2. 脱亚入欧 • 日本企业的“产业扫描” 1. 研究文献与数据确定全球最佳 2. 与全球最佳联系商谈参观事宜 3. 组织参观、收集相关资料 4. 总结参观企业的经验教训并应用到本企业中 中国的标杆管理
标杆管理的发展与现状
（一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段（20 世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
细节完善 突 破
发展方案 的分类
模 仿
降低20%-40%的成本、 周期时间和 错误率。
革 命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 成本、周期时间和错误率降低60%--90% 的效果。
案例
爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定
照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与
成为最好所应遵循的步骤
认识自己，了解自己的长处与不足。 设定有意义的目标。 鉴别并把握你意欲赶超的对象的行为动态。 研究并理解他们更优秀的原因。 运用可能的最优秀的流程与方法以缩短差距进而超过他们。 基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。 持续改进，永不停歇。
标杆管理流程对成本，生产周期以及出错率的影响
标杆管理的八大作用
•
• • • •
绩效评估与改进
制定与实施战略 增进学习与创新 发挥组织与员工的潜能 打破原有思维和经营模式
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• •
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提供实现挑战性目标的方法
增加实现挑战性目标的信心 激励员工
设定目标，激活人的“企图心”
世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑 者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。 今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在， 都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。 在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向 其他组织进行标杆学习。
凭经验和直觉进行管理
行业追随策略
以事实为基本进行管理
成为行业领袖
三、标杆管理类型
（一）对标瞄准的对象不同
内部标杆
识别内部最好的业务部门或人员 及时推广并形成共同向上的氛围
(竞争性) 行业标杆
全球（一般 性）标杆
在同行业中找优秀企业
确定差距制定追赶策略超越对方
寻求相似流程最佳实践中的要素
对照比较获得具体标杆学习内容
外部跨行业标杆瞄准 ：业务流程等的相似性
案例：施乐公司跨行 业标杆瞄准
公司名称 通用电气 福特汽车
标杆类别 信息系统 流程
联邦储备局
花旗银行
账单监控
文件处理
不同对标类型合作程度、信息相关性及绩效改进程度对比 对标类型 内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标 合作程度 高 低 中 中 信息相关性 高 高 中 低 绩效改进程度 低 中 高 高