最新0505财务部平衡计分卡
财务部门工作计划：应用平衡计分卡提升绩效管理能力
财务部门工作计划：应用平衡计分卡提升绩效管理能力财务部门工作计划：应用平衡计分卡提升绩效管理能力随着经济的快速发展和全球化的深入发展，企业面临着更加复杂和多样化的市场竞争环境。
在这种竞争环境下，企业必须提高自己的管理水平，以应对市场竞争和经济变化的挑战。
作为企业管理的重要部门，财务部门承担着企业的财务管理、预算编制、资金控制、财务分析等任务。
财务部门的工作计划对企业的发展起着至关重要的作用。
在今后的几年中，财务部门需要采取一系列措施来提高自己的绩效管理能力。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，可帮助财务部门有效地实现绩效管理，提高管理水平。
本文将重点讨论2023年的财务部门工作计划，以应用平衡计分卡提升绩效管理能力。
一、平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，最初由哈佛大学的Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出。
平衡计分卡主要是以将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，以便于企业通过管理这些指标来实现战略目标的管理方法。
平衡计分卡可以帮助企业实现从财务角度到顾客角度、内部业务流程、以及学习和成长等四个维度的全方位的绩效管理。
平衡计分卡的原理主要是将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，然后将这些指标分为四个维度：财务、顾客、内部业务流程以及学习和成长。
通过这四个维度，企业可以更加全面地衡量自己的绩效，并通过管理这些指标来提高自己的绩效水平。
二、财务部门的应用平衡计分卡的意义财务部门是企业管理中最为重要的部门之一，其主要职责是管理企业的财务工作，包括财务规划和预算编制、资金管理、成本控制、财务报告和分析、税务管理等方面。
由于财务部门管理的是企业资金的重要流动和使用情况，因此，其管理水平的高低直接影响整个企业的财务状况和经济效益。
应用平衡计分卡可以让财务部门更加全面地衡量自己的绩效，从而提高管理水平和贡献价值。
对于财务部门而言，应用平衡计分卡主要有以下几个意义：（一）提高绩效管理的效果通过平衡计分卡的应用，财务部门不仅能够进行财务经营数据的评价和分析，还可以从内部流程、员工学习和成长等多个角度评价企业的绩效状况。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(balancedscorecard)
4 平衡计分卡(balanced scorecard)概述平衡计分卡是快速全面了解组织或经营单位绩效的一套衡量方法，从四个方面进行衡量：顾客、企业内部、创新与学习以及财务。
在每一方面中，组织所选择的衡量标准可以反映出组织的经营战略。
组织的每个层面的衡量标准、目标和行动用以支持组织的全局平衡计分。
因此，平衡计分卡允许组织中的每个成员对决定组织成功的最重要因素进行计划和监督。
适用场合对于高级管理层：•制定组织的任务和战略时；•在组织中交流任务和战略时；•为实现组织目标，计划项目时；•之后，定期回顾组织绩效时。
对于组织中的每个成员：•仅当整个组织或经营单位的平衡计分卡已经建立时；•计划改进重点时；•评估现有过程多大程度上满足顾客或组织需求时；•建立改进目标，计划如何达到时；•计划采用什么衡量标准监控改善成果时，既可以在新方法的试验阶段，也可以在标准化以后。
实施步骤建立平衡计分卡的全过程超出了本书的介绍范围，这里只是简要概括一下一般概念。
对于高层管理者：1对组织目标和战略达成共识。
2考虑衡量组织绩效的四个方面：•顾客•企业内部•创新与学习•财务决定是否需要改变这四个方面的名称或者添加其他方面，以适合组织的需要。
3就每一方面，选择不多于五个的衡量标准，来指导过程实现组织的战略目标。
4为每个衡量标准选择目标，当目标实现时，组织向成功就靠近了一步。
在组织的每个层次（小组或个人），过程是类似的：1复审组织以及所属单位的平衡计分卡，明确什么是需要衡量的，以及这些衡量指标是怎样定义组织的重要因素的。
2就每一方面，根据你所在的层次，选择不多于五个衡量标准代表你对组织标准的贡献。
3为衡量标准选择目标，这就是你所在层次的平衡计分卡。
组织中的每个成员将平衡计分卡付诸实施时的步骤：4识别可以实现目标的行动。
针对每个行动，识别哪个衡量指标能够指导行动的成功。
5在衡量指标的改进中建立里程碑，包括何时到达这个里程碑以及量化目标。
6定期复审计分卡，根据需要调整行动、里程碑、目标或者衡量标准或战略。
财务部平衡计分卡
目标描述：为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在 的问题。 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距 ；提出企业经营改进措施。
(P3)强化资金运，降低资金成本并满足资金需求
P1.1 P2.1 P3.1
目标描述：提高授信总额利用率；引入新型融资方式，拓宽融资渠道。
F4.2 成本费用占比
(F5)合理控制部门费用预算
目标描述：通过预算控制来推动部门费用的管理工作,提高部门费用的使 用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部 门工作效率和效果的提升。
F5.1 预算费用控制率
平衡计分卡(客户维度)
纬度 战略目标
指标序 号
衡量指标
(C1)高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度
P5.1
税务优惠政策利 用率(预算额)
行动 方案 序号
行动方案名 称
内部流程
(P6)持续深化信息披露的质量与水平
目标描述：持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者 良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\ 完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系 ；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司
(P7)持续优化内控和风险管理机制
目标描述：通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范 化、制度化，从而提高公司财务工作质量。1 财务资料完好性
P7.2
重大财务风险零 发生
K2
建立档案管 理制度
K3
外协队管理 制度
平衡计分卡(学习与成长维度)
纬度
战略目标
指标序 号
平衡计分卡是什么？
-平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）基本理论上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。
实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡"平衡什么"平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
BSC的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
财务部平衡记分卡示例
性；4、用信用管理的手段 系；4、协助选择优良客户 行力度。
保证应收帐款的合理性；5 和供应商；5、建立客户信
、提高资金使用效益。
息共享平台。
绩效驱动力
2156420266.xls - BSC Preliminary
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2020/3/12 0:41
部门名称 部门目标
财务部
部门平衡计分卡
门运作效率。
1、明确有效的绩效评估体 系；2、员工培训与技能发 展；3、员工职业生涯规划 。
关键成功因素
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部门名称 部门目标
财务部
部门平衡计分卡
建立稳健高效的财务运作体系
财务
客户/市场
内部流程
部门名称 部门目标
财务部
部门平衡计分卡
建立稳健高效的财务运作体系
财务
客户/市场
内部流程
人员（学习和发展)
1、部门成本管理；2、资金 1、完善的客户管理系统；2 1、客户信息共享，协助减
运作；3、应收帐款；4、协 、客户满意度；3、新服务 少交货时间；2、财务管理
助公司利润目标实现。
介入。
体系的完善与创新；3、部
人员（学习和发展)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、提高预算数据准确性；2 1、建立客户服务制度；2、 1、准确核算办法；2、内部 1、建立员工考核卡；2、员
、提高品种利润分析准确 协助制订准确销售计划；3 制度；3、预算流程的简 工专业技能培训；3、建立
性；3、提高核算数据准确 、建立完善财务分析服务体 化；4、加强销售定单的执 轮岗制度。
平衡计分卡
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
编辑摘要平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
关于平衡计分卡，它的发明者曾经做过一个很恰切的比喻，把它比作飞机座舱里的标度盘和指示器，因为它可以同时向高级经理提供关于企业的众多方面的详细信息。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
浅析平衡计分卡在财务工作考核中的应用
浅析平衡计分卡在财务工作考核中的应用平衡计分卡是一种多维度的绩效评价工具，最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，旨在全面评估企业绩效，包括财务、客户、内部流程以及学习与成长等方面。
在财务工作考核中，平衡计分卡可以帮助企业更全面地评估财务绩效，并且有效地激励和引导员工的工作方向，逐步提升企业的绩效水平。
本文将就平衡计分卡在财务工作考核中的应用进行浅析。
平衡计分卡在财务工作考核中的应用需要明确的财务目标。
财务部门作为企业的“金融守门人”，承担着企业财务监控、财务报告和财务分析等职责，其绩效考核应着眼于财务目标的实现。
通过平衡计分卡，可以将财务目标细化为收入增长、成本控制、资本利用效率和风险管理等方面的具体指标。
收入增长可以通过销售额、利润增长率等指标来衡量；成本控制可以通过成本费用比率、生产效率等指标来评估；资本利用效率可以通过资产回报率、净资产收益率等指标来考核；风险管理可以通过财务风险评估、资金流动性等指标来衡量。
这些指标可以量化、明确，有利于财务人员明确工作目标，提高工作效率。
平衡计分卡在财务工作考核中的应用需要关注非财务因素的考核。
除了传统的财务指标外，平衡计分卡还包括客户、内部流程以及学习与成长等方面的指标，这些非财务因素同样对财务绩效产生重要影响。
在财务工作中，客户满意度、内部流程效率以及员工培训和发展同样值得关注。
在财务报告编制的过程中，及时、准确地为客户提供财务报告，能够提高客户满意度；在内部流程的设计与优化中，提高工作效率，减少错误和重复劳动也对提高财务绩效有着重要作用；对员工的培训和发展，可以提高其专业技能和团队协作能力，从而提升整体财务水平。
在财务工作考核中，需要综合考量非财务因素，全面评估财务绩效，使得财务工作考核更加全面和客观。
平衡计分卡在财务工作考核中的应用需要强调战略与行动的结合。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效评价工具，更是一个战略管理工具。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
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员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
会计基础知识：平衡计分卡
会计基础知识：平衡计分卡
平衡计分卡用来表达企业在生产能力基础上的竞争和在生成技术革新的竞争中所必须达到的、多样的、相互联系的目标。
平衡计分卡将任务和决策转化成目标和指标，它由四个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习与成长方面。
平衡计分卡保留了传统的财务指标，同时增加了非财务指标，使财务指标和非财务指标成为企业各层员工信息系统的一部分。
平衡计分卡里指标的使用人式各不相同。
包括将企业的策略结合在一起；传达企业的策略；将个人、企业和各部门的积极性联系起来达到一个共同的目标。
利用平衡计分卡，企业管理者可以计量他们的经营单位如何为现在和未来的客户创造价值、如何建立和提高内部生产能力、如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。
平衡计分卡是用来交流、通知和学习的系统，而非一个控制系统。
[平衡计分卡]平衡计分卡
![[平衡计分卡]平衡计分卡](https://img.taocdn.com/s3/m/d072f1093b3567ec102d8a88.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。
这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡（壹）ByAMT管政一、平衡计分卡的关联概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。
于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
当人们发现单壹指标难以全面评价企业的财务情况和运营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于
评估公司内部各项业务和过程的效率和成果，以实现策略目标的稳定实现。
它的核心概念
是将“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与成长”四个方面的指标相互关联，
综合评估公司的运营绩效和成长潜力。
“财务”方面主要关注企业的财务表现，包
括收入、成本、利润、现金流等指标。
这一
维度的指标可以反映公司当前的财务健康状态，帮助公司发现目标设定和资源配置方面
的问题。
“客户”方面主要关注公司的市场占有率、
客户满意度、客户保留率等指标。
这一维度
的指标可以反映公司的市场竞争力和客户关
系的健康程度，帮助公司优化产品和服务，
提升客户满意度和忠诚度。
“内部流程”方面主要关注公司内部的流程
效率和质量，包括生产流程、业务流程、人
力资源管理流程等。
这一维度的指标可以反
映公司内部效率和优化程度，帮助公司发现
优化流程的问题，并实现更高效的业务运营。
“学习与成长”方面主要关注公司的员工培
训和绩效管理，以及创新能力和成长潜力等
指标。
这一维度的指标可以反映公司的员工
素质和发展潜力，帮助公司实现员工和企业
相互促进，不断推进持续发展。
平衡计分卡的实施需要企业全面考虑企业的战略目标和内部资源配备，合理设计各项指标，并进行监测和改进。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更加全面和系统地进行绩效管理，为企业持续发展提供支持。
《财务部平衡计分卡》课件
实施财务部平衡计分卡的目的
财务部平衡计分卡的目的是提供一个整体框架，让财务部门能够更好地规划、 监控和改进财务绩效。它帮助财务团队与企业其Βιβλιοθήκη 部门紧密配合，共同实现 战略目标。
财务部平衡计分卡的指标
财务绩效
收入增长率、利润率、现金流等
内部流程
财务报表准确性、预算执行情况、风险管理 等
客户满意度
客户维持率、客户投诉率、客户反馈等
总结和要点
1 财务部平衡计分卡是财务管理中
的重要工具。
3 建立财务部平衡计分卡需要明确
指标和行动计划。
2 它能够衡量财务绩效并与战略目
标对齐。
4 它带来了综合性绩效评估和跨部
门协作的优势。
学习与成长
员工培训参与度、知识共享、财务技能提升 等
如何建立财务部平衡计分卡
建立财务部平衡计分卡需要明确战略目标，定义关键维度和指标，并制定相应的行动计划。重要的是要 确保指标能够反映企业的整体战略，并与其他部门的计分卡对齐。
财务部平衡计分卡的应用案例
1
提高现金流
通过优化应收账款和存货管理，持续
降低财务成本
2
改进供应链效率，实现现金流的快速 增长。
通过精简流程、自动化报表和合理控
制成本，降低财务部门运作的成本。
3
提高财务报表准确性
建立严格的审核流程和内部控制，确 保财务报表准确无误。
财务部平衡计分卡的优势
• 综合性绩效评估 • 战略导向与绩效对齐 • 跨部门协作与沟通 • 持续改进和学习
《财务部平衡计分卡》 PPT课件
财务部平衡计分卡是财务管理中的一种重要工具，用于评估和监控财务绩效， 实现战略目标。通过细致的指标衡量，帮助企业做出更明智的决策和规划。
集团计划财务部绩效考核指标【平衡记分卡】
客户/市场
财务信息披露
对内部客户的工作支持
财务信息披露准确、及时
内部客户的满意度
按时披露；
披露内容符合规定的格式或规范，不被批评。
内部客户满意度数值
内部流程维度
财务与帐务处理流程的控制
完成集团统一的财务体系的时间
集团统一财务体系在下派财务经理储备
子公司相关信息上报与要求的符合程度
集团计划财务部
集团的计划财务部主要负责公司的账务记录，财务分析及管理以及现金流的管理等。
维度
关键考核领域
衡量指标
指标值(具体数值需讨论决定)
财务
资金的筹集
财务预算管理（包括对集团及各子公司下一下度(年度？)收入、利润、费用等的规划）
信用贷款额度（在资产负债率不高于70％条件下）
“财务费用的数额”的删除是否与张总讨论过？
平衡计分卡
2.2
提高经销商满意度
2.3
提高最终客户满意度
经销商的满意度 经销商流失率 最终客户满意度
核心指标 一般指标
2.4
建立良好的企业和品牌 形象
2.5
提高市场盈利
品牌市场价值
公司对客户的平均利润 水平
主要负责部门
股份公司 销售公司
销售公司
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。
关键成功因素 2.1
平衡记分卡系统
平衡记分卡系统简介（一）
平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必 须融入组织所有级别员工的心中。 •将战略目标分解为有形的日常目标 •一线员工必须了解自己行动的财务后果 •中层干部必须了解长期财务成功的各种因素
财务
为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？
客户实现 才能保证 财务成功
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
主要负责部门
1
提高净资产 回报率
1.1
提高企业盈利 水平
净资产回报率
1.2
提高资产利用率
销售净利润率
1.1.1
增加销售收入
1.1. 降2低各项成本费
用，提高净利润
主营业务收入
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、 成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意
度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
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L3.1
完成部长交办其他 工作的完成情况
目标描述：工作中相互帮助，发扬团队精神，相互配合保证工作的完成, 提高员工企业团队协作认同度、满意度。
衡量指标档案（财务维度Ⅰ ）
纬 度
战略目 标
序号
衡量指 标
指标意图
计算公式
衡 更 目标 指
量 新 值达 标
单 频 成部 来
位 率室
源
(F1)股 东价值 最大化
0505财务部平衡计分卡
平衡计分卡(财务维度Ⅱ)
纬度 战略目标 (F4)完善全面成本管理
指标序 号
衡量指标
F4.1 利润总额
行动 方案 序号
行动方案名 称
财务
目标描述：全面成本管理包含产品成本、资金成本、税收成本以及部门运 行成本等方面。通过严密的资金保障计划，强化资金管理，拓宽融资渠道 、完善操作方式，消除宏观经济对公司资金链的影响,为公司发展战略提 供资金保障；研究国家税收政策，合理进行纳税筹划，争取各项优惠政策 ，努力降低公司税务成本。
F4.2 成本费用占比
(F5)合理控制部门费用预算
目标描述：通过预算控制来推动部门费用的管理工作,提高部门费用的使 用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部 门工作效率和效果的提升。
F5.1 预算费用控制率
平衡计分卡(客户维度)
纬度 战略目标
指标序 号
衡量指标
(C1)高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度
C1.1 内部客户满意度
客户
目标描述：通过提高财务核算和财务报告的及时性、准确性，客观、公正 、公允、及时地反映公司财务状况和经营成果，为公司各项决策提供财务 支持。加强基础管理工作，优化完善各项工作流程，提高工作效率和质量 ，为公司各项决策及时、准确地提供财务数据资料，为客户（内部和外部 ）提供高效优质服务，提高客户满意度。
（P2）有效开展财务分析
目标描述：为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在 的问题。 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距 ；提出企业经营改进措施。
(P3)强化资金运，降低资金成本并满足资金需求
P1.1 P2.1 P3.1
目标描述：提高授信总额利用率；引入新型融资方式，拓宽融资渠道。
衡量指标
(L1)组织培训,建设学习型组织
目标描述：通过带队伍工程来提高财务人员的业务水平，将公司的双关心 文化灌输到每个员工的脑海中，让员工了解公司，理解公司，关心公司， 与公司共同成长。开展全员“带队伍工程”，实施“四个一”计划，建立 员工内部职业发展通道，稳定财务团队，提高财务人员综合素质，培养高 素质财务管理人员。
(P7)持续优化内控和风险管理机制
目标描述：通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范 化、制度化，从而提高公司财务工作质量。
P6.1 财务数据准确度
P7.1 财务资料完好性
P7.2
重大财务风险零 发生
K2
建立档案管 理制度
K3
外协队管理 制度
平衡计分卡(学习与成长维度)
纬度
战略目标
指标序 号
(C2)保述：通过保持与政府监管部门的沟通和良好关系,取得监管部门的 长期认同,有利于公司快速获取各类资源,如政府补贴,资本市场再融资的 审批效率等。通过提高信息披露质量和水平,加强与税务监管等政府部门 的政策和业务交流,获得其指导帮助和支持,来达到本战略目标。
行动 方案 序号
行动方案名 称
平衡计分卡(内部流程维度Ⅰ)
纬度 战略目标
指标序 号
内部流程
（P1）强化财务预算执行、控制与分析,逐步形成闭环管理
目标描述：深入推进以财务考核为导向的全面预算管理：贯彻“两下一上 的”管理模式，提高财务预算与生产计划的匹配性，全力提升经营质量， 努力落实经营目标确保各项目标的完成。
P4.1 财务数据及时性
平衡计分卡(内部流程维度Ⅱ)
纬度
战略目标
指标序 号
衡量指标
（P5）降低税务风险
目标描述：通过全面加强公司涉税务事务管理，合理筹划公司税收方案， 规避公司税务风险。加强和完善基础管理工作，确保公司及时、准确地进 行税收计算、申报和缴纳；明确公司税收风险控制关键点，合理进行税收 筹划，争取公司利益最大化；积极协调税企关系，享受国家相关税收优惠 政策。
（L2）强化财务信息化建设
学习与成长
目标描述：通过财务信息化，实现财务信息共享，从而提高公司的决策能 力和应对风险的能力。跟进公司的信息化建设行动方案，加强会计电算化 管理，促进财务系统的深化应用和提升。
L1.1
培训次数
L1.2 员工培训满意度
行动 方案 序号
行动方案名 称
(L3)加强团队建设，通力合作
p3.2
衡量指标 预算达成率
财务分析准确度
贷款还旧借新的 比例 融资成本控制率
行动 方案 序号
K1
行动方案名 称
编制资金计 划
（P4）优化财务基础工作，保证财务报告的质量和效率
目标描述：进一步加强财务基础管理工作，明确影响公司报表质量和报送 效率的关键控制点，采取优化措施，确保本部和各部门及时、准确地报送 财务报告相关资料。
P5.1
税务优惠政策利 用率(预算额)
行动 方案 序号
行动方案名 称
内部流程
(P6)持续深化信息披露的质量与水平
目标描述：持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者 良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\ 完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系 ；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司
年 各部 报
度门
表
(F2)高
效履行
财 财务职
务 能,提高
盈利能 力,促进
F2.1
净资产 反映公司所有者权益的 收益率 投资报酬率
净资产收益率=净利润/平均净资产 *100% 平均净资产=（年初净资产+年 末净资产）/2
%
主营业
务持续
增长
年 各部 报
度门
表
F2.2
销售收 入
公司销售产品、自制半 成品而收到的货款，可 通过该指标的增加衡量 主营业务收入的提高状 况
F1.1
EVA经 济增加 值
培育企业资金成本理念 和股东回报意识
税后净营业利润＝净利润＋少数股东 损益＋财务费用×（1－所得税税率（ 33%））； 调整后资本＝平均所有者 权益＋平均少数股东权益＋平均负债 万 合计－平均无息流动负债－平均在建 元 工程；平均无息流动负债＝平均流动 负债合计－平均短期借款－平均一年 内到期的长期负债；