德鲁克经典五问[基础]
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
”——微软总裁比尔·盖茨北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
一、管理的一个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
德鲁克经典五问 使命、目标、计划共60页文档
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
德鲁克经典五问 使命、目标、 计划
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句
“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句“现代管理学之父”彼得·德鲁克，一生著作等身，留世39本著作，而社会上关于他的书籍不下千种。
在浩如烟海的文献资料中，流传最经典的30句话，对管理者教益最深。
1.一位管理者，如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明，他是个疏懒和无效的人。
2.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“对”与“错”之间的选择，而是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
3.有效的决策，常在多种不同且互相冲突的见解中产生，常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
4.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
5.决策时只有一种方案，别无其他选择，即便深思熟虑，又与赌博何异？6.只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
7.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
8.下属越是能干，就越愿意承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
9.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织必然是平庸的。
10.才干越高的人，其缺点也往往越多。
11.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”12.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位双簧管吹得好的人充数，即使此人吹双簧管的名气极大，指挥也不会这样做。
13.任何一项人事任命都是一个赌注。
但是，只要能抓住某人的长处，这至少是一个合理的赌注。
14.管理者的任务不是去改变人。
管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
15.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
16.一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
德鲁克经典三问例子
德鲁克经典三问例子德鲁克经典三问是管理学大师彼得·德鲁克提出的一种思考方法，用于帮助管理者解决问题和制定战略。
这三个问题是：“你的业务是什么？”、“你是谁的客户？”、“你的价值是什么？”下面将以德鲁克经典三问为题，列举一些例子来说明。
一、你的业务是什么？1. 一家餐厅的业务是提供美食和用餐服务。
2. 一家电商平台的业务是提供在线购物和交易平台。
3. 一家银行的业务是提供金融服务，如储蓄、贷款和投资等。
4. 一家咖啡店的业务是提供咖啡和饮品服务。
5. 一家物流公司的业务是提供货物运输和配送服务。
6. 一家旅行社的业务是提供旅游服务，如行程安排和导游等。
7. 一家医院的业务是提供医疗服务，如诊断和治疗等。
8. 一家媒体公司的业务是提供新闻报道和媒体传播服务。
9. 一家房地产公司的业务是提供房屋销售和租赁服务。
10. 一家教育机构的业务是提供教育培训和学术研究服务。
二、你是谁的客户？1. 一家餐厅的客户是喜欢美食的人群。
2. 一家电商平台的客户是在线购物的消费者。
3. 一家银行的客户是需要金融服务的个人和企业。
4. 一家咖啡店的客户是喜欢咖啡和饮品的人群。
5. 一家物流公司的客户是需要货物运输和配送的商家和个人。
6. 一家旅行社的客户是喜欢旅游的人群。
7. 一家医院的客户是需要医疗服务的病人和患者。
8. 一家媒体公司的客户是需要新闻报道和传播的读者和观众。
9. 一家房地产公司的客户是需要购买或租赁房屋的人群。
10. 一家教育机构的客户是需要教育培训和学术研究的学生和学者。
三、你的价值是什么？1. 一家餐厅的价值是提供美味的食物和愉快的用餐体验。
2. 一家电商平台的价值是提供方便快捷的在线购物和交易环境。
3. 一家银行的价值是提供安全可靠的金融服务和财务管理建议。
4. 一家咖啡店的价值是提供高品质的咖啡和舒适的休闲环境。
5. 一家物流公司的价值是提供准时可靠的货物配送和物流解决方案。
6. 一家旅行社的价值是提供精心安排的旅游行程和专业的导游服务。
管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中
管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中什么是管理者？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
作为一个管理者，管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”。
一，向下：管理下属。
下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。
管理不好下属，是失职。
1：善倾听。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
—玛丽·凯2：明赏罚。
凡用赏者贵信，用罚者贵必。
3：会用人。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
4：玩感情。
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
5：懂授权：管得少，就是管得好。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇二，向上：管理上司。
上司是谁？是给你提供资源和信任的人。
对你的业绩起着决定作用。
管理不好上司，是失策。
1：勤请示。
请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。
2：常沟通。
沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。
3：多建议。
领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。
4：有格局。
要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。
5：懂汇报。
不要说差不多，而要用数据和事实说话。
三，水平：管理平级。
平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。
对你的业绩起着辅佐作用。
管理不好平级，是失误。
1：能合作。
大成功靠和合作，小成功靠个人。
—比尔·盖茨2：会沟通。
管理就是沟通、沟通、再沟通。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇3：懂换位。
多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。
4：少争执。
与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。
5：多担责。
把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。
这招百试不爽。
四，向外：管理相关方。
相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。
对你的业绩起着影响作用。
管理不好相关方，是失着。
1：有标准。
供应商和客户管理，要有明确的管理标准。
德鲁克-普拉格准则
德鲁克-普拉格准则
德鲁克-普拉格准则是指管理哲学中的一组重要原则，由管理大师彼得·德鲁克和约瑟夫·普拉格共同提出。
这些原则被广泛应用于商业和组织管理，并被视为现代管理的基础。
以下将对德鲁克-普拉格准则进行详细阐述。
1. 执行力是关键
德鲁克-普拉格准则的第一个原则是“执行力是关键”。
根据这个原则，领导者必须具有良好的领导能力和经验，以协调组织中的不同部门和人员，确保组织能够迅速有效地执行决策。
2. 求知是必要条件
第二个德鲁克-普拉格准则是“求知是必要条件”，意味着领导者必须具有开放的思维和好奇心，才能够接受来自组织内外的信息、反馈和建议，及时更新自己的知识和视野，进而不断完善组织的战略和业务。
3. 客户为中心
第三个原则是“客户为中心”，这个原则强调了企业必须以客户为中心，了解客户需求和期望，并为其提供高质量的产品和服务。
企业需要不断改善和完善其产品和服务，以满足客户的需求和期望。
4. 成本效益
第四个原则是“成本效益”，强调了企业必须控制成本、提高效率、优化资源配置，从而保持竞争力和盈利能力。
5. 团队合作
德鲁克-普拉格准则的第五个原则是“团队合作”，企业必须鼓励和促进团队合作，建立开放式的沟通渠道，使企业内部各部门之间的协作变得更加顺畅，以提高企业绩效和创新能力。
总之，德鲁克-普拉格准则是现代管理的基石。
它不仅包含了组织管理的基本原则和价值观，而且还吸收了多种思想理念和方法。
这些原则不仅适用于商业领域，也适用于其他非营利性组织和政府机构。
通过遵循这些原则，组织可以实现更高的绩效和更好的生存和发展。
德鲁克-管理者的五项基本作业
德鲁克-管理者的五项基本作业(2008-06-18 22:27:02)转载▼分类：读书笔记标签：德鲁克管理杂谈1.制定目标(我理解涉及到目标管理，目标驱动，量化管理等方面的内容)一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
(后面强调了目标往往不仅仅涉及到单一要素，但目标涉及到多个要素的时候，我们要避免单向思维模式，而需要考虑系统思维模式下的多要素模式)制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
(制定目标有一个重要的内容就是根据目标制定了计划，有了计划我们就能够更好的检验自我的能力和改进，有了目标使我们更容易达到预计的成绩，这种成绩是我们按照计划步骤一步步达成的，而不是一蹴而就的。
)2.从事组织工作(目标分解，组织和人，让适当的人从事适当的工作)一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。
他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
(目标是如何达成的？通过组织工作我们分解目标，定义组织结构和岗位职能，使我们的目标能够实现)管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
德鲁克经典五问
更为成功
德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动；
一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标；
利用
挑战
全球化 国家政策的变化
关注
劣势
文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验
改进
消除
使命案例介绍
北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训
为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术
实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
落实到行动；
五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到它 们，我们需要严格、诚实，有时甚至是 痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？
使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？
使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命；
使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
领导力解决的五个关键问题
领导力解决的五个关键问题作为企业管理者，总是会面对各种各样的问题和困难，包括人力、物力和财力等方面，其中人是最难管理的。
这就需要不断提升领导力，而领导力其实就是解决5个问题：方向问题－做事正确还是正确的做事。
前者强调是方向，后者强调是方法。
领导者更要专注于方向，对于组织需要的领导力而言，德鲁克认为道德和个人诚信是构建领导力的必要条件，是领导力的基石。
他坚持要有合乎道德规范的商业行为，企业必须承担一定的社会责任。
优质的领导者在判断企业方向，制定企业战略的时候，会考虑商业价值和社会价值的平衡，或者阶段性的平衡。
领导者需要具备更高的眼界和格局，具备更深的认知能力。
航行靠舵手，这个舵手是掌控方向的。
一旦方向错误，那么越努力越危险。
决策问题－在决策思维基础上，领导力一定是学习力的直观表现。
这个“学习力”所带来的对于商业和企业的深度理解，在面向市场和内部组织的过程中，如何有效判断识别个体，都是领导者在做决策时候，必要的决策技术。
我常说：知识体系越丰富，做决策准确率越高，领导者领导力的提升，一定伴随着学习力的提升。
不管是过去的6070后还是8085后，以及现在的9095后，社会发展，教育体系与成长逻辑的差异，决定了领导者必须持续学习，一代人有一代人的焦点，一代人也有一代人的商业习惯。
不同群体的消费习惯，购买逻辑，产品需求是不一样的，对于企业和组织战略决策的制定者，领导者必须具备与时俱进，与时携行的决策能力。
人才问题－领导者之所以被称之为领导者，是因为他有“追随者”，追随者的多寡和品质，决定了领导者的品质，决定了领导力的优劣。
任何组织，要想真正发展，必须做到“方向正确后的人尽其事”，因此，我想说，人才本身不是资本或者竞争力，被你激发并愿意为组织付出的人才才是资本或者持久竞争力。
领导者在选拔人才的时候，应该考虑与企业的契合度，与企业文化的认同度，甚至善于用企业文化来感召过滤筛选人才。
善用人才的领导者是“战略”高手，而不善用人才的领导者再厉害，也只是个“战术”高手。
德鲁克经典五问读后感
德鲁克经典五问读后感今天我们要分享的这本书是《德鲁克经典五问：历久弥心的领导智慧》。
这两天，我在北京参加第十二届德鲁克管理实践论坛，在过程中，我们不断的思考去互动交流德鲁克的哲学，德鲁克的理念和方法在管理中的实践应用。
在里面不断的去形成和涌现出一个关键词就是正确，何为正确，何为正确的领导，何为正确的管理，何为人生的正确。
然后在这个实践里面，我俱乐部的一位老大姐英年早逝。
在这里，我们不禁回想期德鲁克先生最经典的问题，就是你到底希望别人记住你什么。
所以今晚我们来分享这本书实际上是一个战略性自我评估的方法。
这个方法由德鲁克最经典的事业理论为基础而展开，形成了德鲁克的经典五问，这五个问题虽然形成了上个世纪的50年代，但是在面对当下的这样的一个激烈的竞争中，他依然散发了恒久的力量，因为最经典的问题往往会触及道是无的本质。
这五个问题分别是：第一，我们的使命是什么。
第二，我们的顾客是。
第三，我们的顾客重视什么。
第四，我们的成果是什么。
第五，我们的计划是什么。
这五个问题看似非常简单，却引人深思、发人深醒。
可以事关到我们企业和个人所生活了发展的每一个方面，让我们不断的反思和实际的关注对我们的应用。
这本书是一本工具书，它值得我们不断的甚至每个月，每个季度、每一年来反思自己。
这套自我评估工具最重要的就是他所提的问题。
我们说认识自己是人生中最重要的问题之一。
当我们认识自己，知道我们为什么而来，我们就会变得更加有力量和充满了激情。
我们知道问题的答案很重要，因为为什么需要答案，是因为我们最重要的是采取行动，但最重要的还是向自己提出这些问题。
今天我在想，为什么提问题这么重要，是因为问题帮助我们拓展了认知的边界，世界产生了新的认识。
而这就是让我们不断成长甚至生命的意义。
我们开始来看这五个问题：第一，我们的使命是什么。
在每个问题之下，为了更好的让我们理解和思考，又划分了几个小问题。
比如关于使命，可以分为这三个问题：第一，我们的试图达成什么，我们的一生想达成什么，我们的组织、团队、企业试图达成什么，百年基业、万古流芳还是什么。
德鲁克：实现自我管理的五大方法！
德鲁克：实现自我管理的五大方法！德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
一提起“管理者”，第一反应总是“管理别人”，殊不知，一名卓有成效的管理者必备的能力之一就是——自我管理。
在现代管理学之父德鲁克看来，管理往往是言传身教的，优秀的管理能力并非与生俱来的，而是在日积月累的亲自实践中习得的。
很多人常常抱怨与领导意见不合、抱怨被琐事缠身、抱怨工作事倍功半……这些苦恼和问题，德鲁克都曾在《卓有成效的管理者》中给出了切中肯綮的解决方案，让我们静下心来聆听管理学大师的指点迷津。
来源 | 华章管理德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。
善用时间时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。
所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。
很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。
为什么会出现这种情况?德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。
所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。
学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。
任何一个管理者，都没有足够的时间完成他想完成的事情。
所以，管理者应该学会授权,让别人去完成一些事情。
管理者没必要事必躬亲，只有尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。
要事优先作为一名管理者，总有很多事情需要处理，决策甚至监督执行，然而，管理者的时间却非常有限，这让不管是善于多任务管理还是不善于多任务管理的人都感到十分疲惫，而且到最后事情处理的效果也并不理想。
管理不在于 “知”,而在于“行”
职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@
11
任务之一： 任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上， 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 只有企业才有经济绩效这项特殊任务， 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余， 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 管理就是失败的； 要的商品和服务，管理就是失败的； 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
2011年 2011年11月
1
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？ 我们的计划是什么？ 这五个问题融汇了德鲁克先生60 60多年为众多世界知名企业 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业 做顾问咨询的经验。 做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具， 决您的企业为什么存在，如何定位， 决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
德鲁克的思想精髓总结
德鲁克的思想精髓总结德鲁克（Peter Drucker）是管理学的奠基人之一，被誉为现代管理思想的先知。
他的思想深刻影响了世界各个领域的管理实践，对管理者和组织发展者具有重要的借鉴意义。
以下是德鲁克思想的精髓总结：一、管理的核心在于人：德鲁克提出了“管理者的任务是知道下属的能力、潜力和价值所在，并使他们能够发挥最大的作用。
”他认为，人是组织的最重要的资源，管理的核心在于激发和发展人的潜能，促进人的成长和创造力的释放。
二、目标导向：德鲁克强调管理者要有明确的目标，并将目标转化为行动计划，实施和衡量结果。
他提出了“管理目标”的概念，即明确目标并逐步实现它们。
他认为，目标是任何活动的出发点和衡量的标准，只有明确的目标才能使组织和个人朝着正确的方向发展。
三、市场导向：德鲁克认为，市场是组织的命脉，只有满足市场需求才能存活和发展。
他提出了“顾客第一”的理念，强调管理者要了解和满足顾客的需求，将顾客的期望转化为产品和服务。
他认为，市场是组织成功的关键，只有精准洞察市场，才能在竞争中立于不败之地。
四、创新与创造力：德鲁克认为，创新是组织发展的动力，是在不断变化的环境中保持竞争力的关键。
他提出了“创新和营销”的观点，认为创新是市场的驱动力，营销是创新的推动力。
他强调组织要培养创造性思维和创新能力，积极推动变革和进步。
五、有效沟通与协作：德鲁克认为，有效的沟通和协作是组织成功的基础。
他提出了“有效管理”的概念，即管理者要善于沟通和协调各方利益，使组织的资源得以充分利用。
他认为，沟通和协作能够促进信息的传递和共享，激发人的创造力，提高组织的绩效。
六、适应变化与学习型组织：德鲁克认为，组织要适应变化和不断学习，才能在竞争中生存和发展。
他提出了“学习型组织”的概念，认为组织应该具备持续学习的能力，善于吸取外部环境和市场的信息，及时调整战略和运作方式。
他认为，只有不断学习和改进，才能在不断变化的时代中立于不败之地。
七、责任与道德：德鲁克认为，责任与道德是管理者和组织成功的前提。
深度解读德鲁克经典管理思想
深度解读德鲁克经典管理思想有一次在“华夏基石e洞察”微信上读到了一篇故事，故事的题目是“爱的最高境界，不是给予而是引路”，讲述的是一个小男孩为一只走散迷失的蚂蚁引路的故事。
而目睹了这一幕的亿万富豪丹尼尔先生在其之后的人生经历中，为那些因贫困潦倒向他求助的人们提供了相应的工作机会，而这些工作机会恰恰是基于发挥那些人的长处，不但将他们引上了自食其力的道路而且助力他们获得了人格的尊严和力量。
读过那篇故事，我在想：管理的行善境界，不仅是给予、更是引路。
于是我的思绪回到了2009年，那一年恰好应邀参加彼得·德鲁克百年诞辰纪念高层管理论坛。
在论坛中，彼得·德鲁克管理学院的创办人邵明路先生在演讲中提到了一句话：“管理只能是人类行善的工具”。
从第一次听到这句话至今，我一直在思考和体悟，这句话该怎样理解、怎样实践、怎样验证、怎样传承？这些年来，自己有一点浅显的认知和心得，乐于分享出来，抛砖引玉，期待能与更多有识之士共同成长。
我将自己对“管理只能是人类行善的工具”这句话的认知、实践和感悟提炼为：“正直、诚信、勇敢地承担责任；有尊严地追求独立和自由并履行使命；尊重人、发展人地利他、助己，结成同盟地创造有绩效、有成果、有贡献的公益福祉”。
那么基于此，就要着眼于德鲁克先生所提出的经典五问，而这五个问题是“自我与组织的评估、变革、转型”所依据的重要工具，回答好这五个问题将从根本上转变管理者的工作方式、帮助其带领组织达成杰出的绩效成果贡献。
这五大经典问题是：1.What is our mission? 我们的使命（任务）是什么？mission这个英文字既有使命的内涵，也有任务的意思。
2.Who is our customer? 我们的顾客是谁？而customer如果用作复数customers，那么意思就是“客户”。
3.What does the customer value? value的含义有：评价、看中、重视。
职业素养考题
职业素养考题第一篇：职业素养考题职业素养考题一、单选题（每题2分，共计20分）1、员工的职业化素养塑造过程中，以下哪种职业态度不是我们所提倡的（C）A 塑造职业品牌B 忠于你的职业C 你在为老板工作D 坚持永不放弃2、要事第一，以下哪件事情应该先做（B）A 重要不紧急B 重要又紧急C 紧急不重要D 不重要不紧急3、在与人高效沟通中，以下哪一项不属于有效倾听（D）A 积极回应B 适当的身体语言C 眼神交流D 据理力争4、以下关于“团队”的认知，不正确的是（A）A 团队是有多人组成的群体 B 团队是一个共同体 C 团队成员间协同工作D 团队围绕目标并最终实现目标5、下面哪一项属于企业职业化的员工的表现（C）A 对业务只懂一点点 B 屡次犯同样的错误 C 思考是否有更好的办法D 只想到自己，对任何事情不主动链接6、下列不属于执行力强人的特点是（B）A 自动自发B 耍小聪明C 注重细节D 具有创意7、与上级领导的沟通中，我们应该避免（B）A 自动报告工作进度B 一遇到困难，就请领导给出解决方案C 对自己的业务，主动提出改善计划D 接受批评，不犯三次错误8、对于时间管理的分析，以下理解不正确的是（C）A 了解你自己的生活节律，以便科学地安排你的时间B 分析出每天的高效益活动，根据活动的效益高低使用时间提出依据C 时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改D 看每天的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时9、“任何一家公司要想靠竞争取胜，必须要使每位员工对其工作敬业。
” 下面哪一项的诠释不符合这一点（D）A 尊敬、崇敬、热爱自己的职业 B 全心投入，付出百分之百的努力 C 履行职责，做事做到位，负责负到底 D 缺乏危机意识，整天做事情而不是事业10、关于80/20时间管理原则，以下表述不正确的是（A）A 80%的工作占整个工作20%的价值 B 20%的工作占整个工作80%的价值 C 集中80%的精力要做20%的工作 D 投入20%精力做另外80%的工作二、多选题：（每题3分，共计15分）1、比尔.盖茨说过“我们不能把工作看成是几张钞票的事情，它是人生的一种乐趣、尊严和责任。
德鲁克关于自我管理的7个重要问题
德鲁克关于自我管理的7个重要问题很多历史伟人、成功人士都很善于自我管理，这很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
但是对于大多数普通人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
如何有效进行“自我管理”，彼得·德鲁克在一篇文章中提到了7个至关重要的问题，下面我们围绕这7个问题，看管理大师彼得·德鲁克在自我管理中，有哪些真知灼见。
问题一：我的长处是什么？很多人认为知道自己擅长什么，但是更可能的情况是，他只知道自己不擅长什么。
一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，在自己不太擅长的事情上是无法取得成就的。
如何要发现自己的长处呢？唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。
9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动：▲最重要的是，专注于你的长处。
▲加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。
它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
▲发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。
其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
▲纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。
这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
把预期和实际结果进行比较，你会发现自己不能做什么。
我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域，我们甚至连平庸的水平都达不到。
所以不要试图去完成这些领域的工作和任务。
彼得·德鲁克的五项主要习惯
忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。 3、善于发挥人之所长 德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来 不问"他能跟我合得来吗?'而问"他贡献了些什么?'也不问"他不能做什么?' 而问："他能做些什么?'有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些 什么为基础。 4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 他认为，有效性的秘诀在于"专心'，有效的管理者做事必"先其所当先'，而 且"专一不二'。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非 本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设 计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。 5、有效的决策 他认为，管理者的任务繁多，"决策'是管理者特有的任务。有效的管理者， 做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 一项有效的决策必然是在"议论纷纷'的基础上做成的，而不是在"众口一词' 的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大 的决策。
格式为 Word 版，下载可任意编辑
Hale Waihona Puke 彼得·德鲁克的五项主要习惯
价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来 的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而
德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有 不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方 面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种 习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必 须具备以下五项主要习惯。 1、善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法 替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间， 因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。 这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减 少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。 2、注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。"贡献'是指对外界、社会和服务对象的贡献。一 个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献， 才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服 务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体 的绩效为己任。
【人与绩效】德鲁克
【人与绩效】德鲁克一、德鲁克的1358管理的定义管理就是界定企业使命与愿景，并激励和组织人力资源去实现这个使命与愿景。
界定使命与愿景是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
管理的三大任务1，实现组织的特定目的和使命2，使工作富有成效，员工具有成就感3，处理对社会的影响与承担社会责任管理者的五项工作1，设定目标2，组织3，激励与沟通4，评估绩效5，培养人才（包括自己）企业的八大目标1，营销2，创新3，人力资源4，财力资源5，实物资源6，生产力7，社会责任8，利润需求二、企业的目的企业的目的是：创造客户企业存在的终极目的是：改善人类的生活质量三、管理者管理者是大多数企业最昂贵的的资源，也是贬值最快、最需要不断补充的资源。
员工的工作态度，基本上反映了管理者的工作态度；员工的工作效率，在很大程度上是管理者的管理方法决定的要成为管理者，就意味着为企业绩效分担责任，不愿承担这一责任的人不是管理者。
管理者的第一责任是设定目标如果一个管理者没有设定目标的能力，就不可能成为合格的管理者。
对工作不施以高标准是靠不住的，它败坏管理者，也败坏下属。
管理绩效是对上的，而不是对下的。
这就意味着每位管理者的工作目标必须由自己的直接上级来确定。
这就要求所有的管理者为自己的下属部门设计目标、制定目标。
当然，高层管理必须保留批准或否决这些目标的权利。
虽然目标的制定，是管理者责任的一部分；但是事实上，它是管理者的第一责任。
每一位管理者都应当严格地为自己的结果和绩效负责。
对于一贯不能发挥绩效的人，尤其是管理者，高管有责任将他开除。
让这样的失败者留下，会妨碍其他人，这对当事人的下属、对整个组织，都极不公平。
更主要的是，将当事人勉强留任，对他本人也是毫无意义的残酷。
处在这种情况下的人，尤其是管理者，非常清楚自己的不足（不管他们是否愿意承认）。
四、企业的两大职能：营销和创新销售和营销是对立的，它们不是同义词，甚至并不互为补充。
德鲁克经典五问
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
德鲁克经典五问[基础]
德鲁克经典五问:听听别人，看看自己
著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。
古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题:
1. 我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么,
2. 我在哪里工作,我属于谁,是决策者，参与者，还是执行者,
3. 我应做什么,我如何工作,会有什么贡献,
4. 我在人际关系上承担什么责任,
5. 我的后半生的目标和计划是什么,
杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问
1. 我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么,
我是一个企业人。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。
我出
身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作,我属于谁,是决策者,参与者,还是执行者,
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。
但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么,我如何工作,会有什么贡献,
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任, 我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么, 我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一
个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。
为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。
东软总裁刘积仁心中的五问
1、你是谁,什么是你的优势,你的价值观是什么, 刘积仁:我是完成一个使命的组织者;将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统;构造和谐，通过系统的成功表现自己的价值。
2、你在哪里工作,你属于谁,是决策者，参与者，还是执行者, 刘积仁:我属于员工、投资者和社会;是决策者，也是执行的推动者和参与者。
3、你应做什么,你如何工作,会有什么贡献, 刘积仁:工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者;我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。
4、你在人际关系上承担什么责任, 刘积仁:创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。
5、你的后半生的目标和计划是什么, 刘积仁:为更多的人架设表演的舞台，使企业得到员工、投资者和社会的信任和尊重。
伊利总裁潘刚心中的五问: 1、我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么, 潘刚:我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。
存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。
2、我在哪里工作,我属于谁,是决策者,参与者还是执行者, 潘刚:我在一个创造健康的领域里工作。
我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。
在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。
3、我应做什么,我如何工作,会有什么贡献, 潘刚:不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。
我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。
4、我在人际关系上承担什么责任, 潘刚:我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队直通未来;对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。
5、我的后半生的目标和计划是什么, 潘刚:未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。
Linksys总裁曹英伟心中的五问 1、我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么? 我很清楚我是谁～我小时候念过四书五经，受的是很传统的教育。
到美国之后，这个国家给我的震撼很大。
我到费城去看他们的独立宣言，里面说，每个人都应该追求个人的快乐。
快乐很重要。
，文化带来的价值观改变，E匕职业生涯中发生的改变更大。
我不太关注别人怎么看我。
中国人的价值观是“修身齐家治国平天下”，但是我觉得，我只要对自己和周遭有些影响就好了。
每个人都做到这一点，就天下太平了。
我的价值观是中西合璧，并且更西方一点。
跟我们的公司文化很
像。
我的优势是对两种文化的把握，我也会挑选对自己有利的东西。
东方人比较实际。
西方人更为理想化。
西方人认为这个世界不是黑就是白，我有时开玩笑说:不对，中间还有亚洲人呢(黄种人)。
中国人更中庸。
2、我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者? 曹英伟:这三个我都是。
几天前跟我们思科首席技术官一起开车，钱伯斯给他打电话。
因为美国一个银行用思科的产品死机了，很糟糕。
CTO跟钱伯斯详细解释了这套系统。
然后钱伯斯亲自给客户打电话道歉……其实你看。
每个管理者要负的责任是一样的，要担任各种角色，包括:决策、参与、执
行。
3、我应做什么?我如何工作?会有什么贡献? 曹英伟:我应做的我想是能对另
1人产生什么样的影响。
前几天我跟一个朋友谈他的公司，我根据自己的经验给了
他一些意见，因为我能看到后面3步棋。
我对他产生了影响，这对我就够了。
我在台湾复旦高中上学的时候，有一天我的校长在早操上讲话，他说如果这五、六千人中有一个能成大事、做一些大影响的事他就很高兴。
当时觉得这个校长希望也太小了。
现在我感觉到，他说得很对。
想成大事不容易。
我将来想教书。
如果能对一两个人产生影响，那将是多么棒的事啊～ 4、我在人际关系上承担什么责任? 曹英伟:我没有责任。
我追求个人的快乐。
每个人首先要对自己负责，我就对自己负责。
5、我的后半生的目标和计划是什么? 曹英伟:做一些有影响力的事情。
享受我的生活。
我希望能在中国教书。
现在在中国的MBA课程里没有关于创业的课。
现在的MBA都是给经理人上的。
美国很多大学就有关于创业的课，我在南加州大学也讲过
这类课程。
我很希望能为中国的商学院教育有所贡献。
阿里巴巴总裁卫哲心中的五问 1、我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么, 卫哲:我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。
2、我在哪
里工作,我属于谁,
是决策者,参与者还是执行者, 卫哲:我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企
业的梦想工作。
我属于我的家庭和团队。
我是参与者，也是执行者，也是决策者。
3、我应做什么,我如何工作,会有什么贡献, 卫哲:定战略，建团队，理流程。
4、我在人际关系上承担什么责任, 卫哲:倾听，平衡。
5、我的后半生的目标和计划是什么, 卫哲:回到校园，商务教学。