管理学第三章

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管理学第三章组织生命周期原理(自学)

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企业社会责任与组织生命周期的关系
组织生命周期对企业社会责任的影响
企业在不同的发展阶段，其组织结构和战略目标会有所不同，因此对企业社会责任的重视程度和实践方式也会有所不同。
企业社会责任对组织生命周期的促进
企业积极履行社会责任可以为企业创造更多的发展机遇和竞争优势，有助于企业的长期
稳定发展。
管理挑战
创新和变革动力减弱，维持稳定和持续发展，应对外部环境压力。
战略重点
优化运营管理，提高产品质量和服务水平，寻求多元化发展机会。
组织文化
强调稳定和可靠性，鼓励内部竞争和创新，重视员工福利和满意度。
衰退阶段
阶段特点
组织面临财务困境和市场萎缩，员工士气低落，创新能力减弱。
管理挑战
重新定位和调整战略，削减成本和重组业务，激发员工积极性。
家长式管理。
成长阶段
阶段特点
组织规模扩大，员工数量增加，开始形成专业分工和层级结构。
战略重点
扩大市场份额，提高生产能力，增强品牌影响力。
管理挑战
平衡扩张和发展，提高组织效率和效能，防止过度官僚化。
组织文化
强调规范和流程，鼓励团队合作和内部竞争，开始形成职业发展通道。
成熟阶段
阶段特点
组织达到稳定状态，市场份额和资源充足，管理制度和流程完善。
合规风险
面对合规风险的挑战，组织应建立健全的规章制度，确保人力资源管理的合法性和规范性。
06
CHAPTER
组织生命周期与企业社会责任
企业社会责任的定义与意义
企业社会责任的定义
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同时，积极承担对员工、消费者、社区和环境的责任，实现企业的可持续发展。

管理学第三章管理基本原理和方法

3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款。
3、经济方法的特点利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。持久性。思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点：高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”，限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣（1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法

管理学---第三章-计划与决策

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理许诺原理灵活性原理改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过程中要根据实际情况对计划作必要的检查和修订。俗语称“计划赶不上变化”,所以管理者要像航海家需经常核对航线以排除险情那样,保证计划的总目标不变,但实现目标的进程可因实际情况的变化而随时改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之分。 3. 目标的时间性目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性

管理学第三章

威廉·大内在Ｚ理论一书中指出：韦伯提
出的理想形式的组织是把人分开;迫使他们在技术上专业化;并正式接受指挥和评价;以便彼此打交道时保持客观态度对于韦伯而言;组织机构需要反对不合理的社会关系的势力;并在技能和效率的基础上;
而不是在政治或友谊的基础上使有效的
工作得到相应的公正对待
今天;各种各样的组织都具有官僚制的某些特征
第五;人际关系的非人格化在官僚组织中;
所涉及的人际关系都是正式的;非人格化的;完全没有感情和情绪的决策只受规章程序的指导;所考虑的只是合理性效率和客观性
第六;人事行政的合理性方案在官僚组织中;所
有人员的任用都是根据绩效标准而不是其它不允许把籍贯等级信仰或血缘和个人的任用纠缠在一起他们是任命的;而不是选举的他们的职责应符合以下标准：
第三章西方管理理论的发展
科学管理理论人际关系学说现代管理理论
一科学管理理论
㈠科学管理理论产生的背景
资本积累的完成提出了提高效率的要求；
社会上流行的是实利主义经济学唯理主义哲学和新教伦理
旧的管理不利于资本家对工人剩余价值的榨取
㈡科学管理理论的主要内容
1. 运用工时研究;制定科学的日工作标准；
它是以社会学和社会心理学为自己研究的理论基础; 有人把这个学派的研究称为组织行为学研究
⑷ 协作社会系统学派
该学派的学者认为：组织是一个由许多具有各种社会心理需求的人所形成的协作社会系统
该学派的主要观点是：
①组织是一个有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统 – 组织是由人的行为构成的系统；
组织理论精萃第１３页
① 官僚集权组织的基本要素：

《管理学》第三章全球化与管理

《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。

从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。

当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。

(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。

随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。

对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。

在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。

(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。

跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。

利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。

从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。

出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。

一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。

如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。

《管理学》第三章重难点

《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。

衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。

3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。

全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。

4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。

二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。

全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。

a．国家政治体制。

指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。

b．政治的稳定性。

指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。

如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。

c．政府对外来经营者的态度。

这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。

d．法律环境。

指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。

②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。

管理学第三章

[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学（Rutgers University）调查了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则至少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
道德问题种种

说假话，打假报告对社会的贡献和索取破产与逃债（假破产，真逃债）社会文化、企业文化与正确的文化在第三世界办企业的低工资是剥削
3、在道德方面领导员工
高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下两方面：第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率、他们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。
影响道德和非道德行为的因素
个人特征
问题强度
道德发展阶段
调节因素
道德/非道德行为
结构变量
组织文化
一、内在因素 1、道德发展阶段国外学者研究表明：道德发展经历层次，每个层次又分为两个阶段。
层次
前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定。
类型2：不做任何损害组织的不合法或不恰当的事
1．合法经营 2．禁止付给非法目的报酬 3．禁止行贿 4．避免有损职责的外界活动 5．保守秘密 6．遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7．遵守会计规则和管制措施 8．不以公司财产谋取私利 9．雇员对公司基金负有个人责任 10．不宣传虚假和误导信息 11．制定决策不考虑个人利益
道德的挑战

如果你是总经理你要一流水平二流道德的人? 还是要二流水平一流道德的人?

管理学第三章管理决策

德尔菲法

决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn

例题
某企业生产一种产品，单位变动成本为 60元，销售单价为180元，年固定成本为 36000元，据市场预测可销量为每年500 件，问企业可获利多少？解：R=(P－V)*Q－F＝（180－60） ×500－36000＝24000元

例题
某企业生产机床每台70万元，单位变动成本30万元，年固定成本800万元，预测年目标利润为1200万元，求年目标成本是多少？解：Q=(F+R)/(P－V)=(800+1200)/(70－ 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。

决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标，没有目标就无从决策； 2、决策是要付诸执行的，不准备执行的决策是多余的； 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优化的手段； 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行选择，一个方案，无从选择，就无从优化。

管理学第三章

管理学管理基本原理与方法考纲要求：了解管理原理的基本内容，理解各项原理中所揭示的存在于管理活动中的内在关系（客观题），掌握管理方法的特点及其运用的指导原则。

3.1 管理的基本原理❖3.1.1 系统原理（贝塔朗菲）（1）系统是由若干相互联系、相互作用的部分组成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

（2）该原理是根据美籍奥地利生物学家贝塔朗菲创立的普遍系统论发展起来的。

（3）任何社会组织都是由人、物和信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。

（4观点和方法已经广泛渗透到了人本原理、责任原理等原理之中。

（（5）系统原理的内涵：要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各要素做系统的分析，进行系统的优化，并按照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标。

（6）系统原理在管理中的应用：●整体性原理●动态性原理（注：时间）●开放性原理（注：外部环境）●环境适应性原理❖3.1.2 人本原理1、就是以人为本原理。

2、主要观点：（1）职工是企业的主体；（尊重人）（2）决策者的管理水平是有效管理的关键，同时职工参与有利于提高决策的科学性；（依靠人）（3）现代管理的核心应该是选拔和任用优秀人才，使人性得到完美的发展；（发展人）（4）管理的根本目的是服务于人；（服务人）3、应用（1）在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性；（2）推动企业进行有效地学习，使之具有持续的自我更新的能力；（3）把企业的目标与个人的理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力，而不是局限在狭隘的自身利益中；（4）让员工感到受重视，有发展的机会。

（依靠人）❖3.1.3 责任原理1、责任原理：是指在企业的生产经营活动中，必须合理分工，明确责任，做到责权利相结合，以实现高效的管理。

2、管理中应注意：（1）确定责任必须以合理分工为基础（2）责任必须明确、具体、落实到人。

管理学_第三章_组织环境

市场转移动向？涉及到抢先一步战略的制定
36
环境的竞争性分析
职工安置及售后维修服务的维持等费用
资产专用性
通过资产转让收回投资的难易程度
退出成本高低
领导人开发成功的产品或企业成功的标志产品
退出障碍
心理因素
政府和社会的限制
会影响社会安定或经济发展
37
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
1、组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向
23
组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约 2、组织的产出需要被市场或用户接受
24
组织与环境的关系（3）
1、环境是动态的不是静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的生存造成不利的威胁
2 、环境变
化为组织的生存与发展提供了新的机会
环境、生存与发展
19
外部环境的性质和特点
综合性
复杂性
不确定性
20
组织与环境的关系（1）环境是组织生存与发展的条件（土壤）
21
组织与环境的关系（1）
O2
产出：各种产出在外部环境中实现
CO2
投入：各种资源从外部环境中获取
H 2O
22
组织需要与供应商建立什么关系会影响供应商的谈判能力影响供应商的经营或获利能力
44
环境的合作性分析
由于经营活动的复杂性及环境变化加快
企业间既有竞争，又有合作；既可能是竞争对手，又可能是合作关系
因此企业既要识别和分析竞争对手，也要对同盟者进行分析
45
环境的合作性分析
联盟成功的重同盟者分类要条件是：同全面合作与某事、某方面的同盟者；盟者与本企业战略同盟者与一般同盟者；应具有利害相直接与间接同盟者；关性和优劣势长期与短期同盟者；互补的特性现实与潜在同盟者；

管理学第3章道德与社会责任

第三章道德与社会责任教学目标与要求了解各种道德观理解道德的概念、社会责任的含义掌握影响管理者道德素质的因素、改善道德行为的途径、企业社会责任的具体体现教学重点与难点重点：道德和企业社会责任的含义影响管理者道德素质的因素改善道德行为的途径企业社会责任的具体体现难点：对四种道德观的理解第三章道德与社会责任引例登山队的故事有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。

你如何决策？这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个经理，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。

这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。

第三章道德与社会责任第一节道德概述一、道德的含义道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

◎道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。

◎不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有不同的道德标准。

◎组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。

亚里士多德在《尼各马克论理学》中对德性的认识过度不及（不足）中道易怒无怒温和鲁莽怯懦勇敢无耻羞怯谦谨放荡冷漠节制忌妒（无名称）义愤牟利吃亏公平挥霍吝啬慷慨虚夸谦卑实在谄媚傲慢友爱卑屈顽固高尚娇柔病态坚韧自夸自卑大度放纵小气大方二、四种道德观（简答）1.道德的功利观：是指完全按照后果或结果制定道德决策。

功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

◎功利主义鼓励效率和生产率，并符合利润最大化的目标。

管理学考点总结第三章.

管理学考点总结第三章．（一）计划概述１．计划的含义：计划是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。

２．计划的作用：（１）计划是企业实施管理活动的依据（２）计划可以有效应对变化和不确定性，从而降低风险（３）计划有利于减少重叠和浪费性的活动（４）计划设定了目标和标准，有利于管理者的控制３．计划的类型：重点是指导型计划和任务型计划补充一个：指令性计划和指导性计划（考点）指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。

指令性计划一经下达，各级计划执行单位必须遵照执行，而且要尽一切努力加以完成。

指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。

这种计划下达之后，执行单位不一定完全遵照执行，可考虑自己单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作４．计划的流程：了解即可５．组织的目标：组织目的：组织的最高目标和终极目标，是组织的使命和社会价值，它反映了社会对组织的要求和组织得以在社会中生存发展的原因。

组织使命：组织的总体目标，是与组织利益相关者期望或者价值观一致的，压倒一切的目标战略愿景：是对组织理想的未来状态和组织愿望的形象描述（１）在计划的内容中，最重要的是目标的确定。

所谓目标，是组织未来行为期望的结果，它确定了组织未来行动的方向以及对行动进行控制的依据。

在组织目标体系建立起来以后，具体的行动安排和资源分配才能确立，所以，目标是计划的起点和行动的终点。

——目标的名词解释（２）在确定组织目标的过程中，需要注意以下几个方面的因素：1）要认识到目标明确是行动的结果，而不是行动的过程；2）组织目标应该可测量，最好是量化，这样的目标才能作为控制的依据，才能被评价考核；3）目标必须明确清楚的时间范围，这样才能够保证时间效率4）目标的难度把握应该是挑战性和现实性的结合，既不能太难，也不能太容易，最好是“蹦一蹦，够得着”的感觉；5）目标应该有书面表达，这样可以明确计划内容，并给执行者形成必要的心理压力；6）目标的确定过程应该与执行目标人员进行沟通，这与通过决策过程要求执行决策的人参与的道理是一样的，有利于决策质量，决策的执行效果和员工的激励，目标是一个多元，均衡的目标体系。

罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量

罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。

也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。

好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。

3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。

2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。

在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。

⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。

这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。

2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。

管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。

管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。

管理学3管理的基本原理

四、责任原理
• 明确每个人的职责 ——“管理的基本原则是:一定的人对所管的一定的工作完全负责”（列宁）（1）职责界限要清楚；（2）职责内容要具体；（3）职责中要包括横向联系的内容；（4）职责一定要落实到人。
• 职位设计和权限委授要合理（权利可授予但责任不Байду номын сангаас能授予）； • 奖惩要分明、公正而及时。
3、责任原理：在管理工作中，必须在合理分工的基础上明确相关部门和个人应承担的相应责任，以实现高效的管理。 4、系统原理：将组织视为复杂的社会经济技术系统，把管理理解为对该系统的设计、构建并使之正常、高效运转的过程。
二、人本原理
• 1．什么是人本原理 • 人本原理是一种以人为中心（核心）的管理思想。它要求将组织内的人、人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面，使人性得到最完美的发展。 • 管理中对人的认识过程：要素研究—行为研究—主体研究
• 2.人本原理的主要观点 • 职工是企业的主体； • 职工参与是有效管理的关键； • 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心； • 服务于人是管理的根本目的。结论：尊重人、依靠人、发展人、为了人
• 松下电器”的创始人松下幸之助（1894－1989）被人称为“经营之神”，松下幸之助整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。他提出了“人是万物之王”的人本观念，企业是“人”的事业，好的企业要先培养人才，“造人” 先于“造物”。
• 马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。当时，副将王平提出：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭，切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃。请主将遵令履法，依山傍水，巧布精兵。”马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“马谡通晓兵法，世人皆知，连丞相有时得请教于我，而你王平生长戎旅，手不能书，知何兵法?”接着又洋洋自得地说：“居高临下，势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上，使之绝无反顾，这正是致胜之秘诀。”王平再次谏阻：“如此布兵危险。”马谡见王平不服，便火冒三丈说：“丞相委任我为主将，部队指挥我负全责。如若兵败，我甘愿革职斩首，绝不怨怒于你。”王平再次义正辞严：“我对主将负责，对丞相负责，对后主负责，对蜀国百姓负责。最后恳请你遵循丞相指令，依山傍水布兵。”马谡固执己见，将大军布于山上。

管理学第三章

管理学第三章组织生命周期原理(自学)

管理学第三章管理基本原理和方法

管理学---第三章-计划与决策

管理学第三章

《管理学》第三章全球化与管理

《管理学》第三章重难点

管理学第三章

管理学第三章 管理决策

管理学 第三章

管理学_第三章_组织环境

管理学 第3章 道德与社会责任

管理学考点总结 第三章.

罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量

管理学3管理的基本原理

管理学第三章管理决策

管理学第三章

管理学第3章道德与社会责任

管理学考点总结第三章.