第一章翻译

第一单元

欧洲制造

除顶级奢侈品牌外几乎所有的时尚品牌都或者已经在亚洲生产，或者正在考虑这样做。美国皮具制造商蔻驰（Coach）是一个典型的例子。在过去的五年中，它通过完全在低成本市场生产已经提高了毛利率。2002年3月它关闭了在波多黎各拉雷斯的工厂（公司拥有的最后一家工厂），将所有产品全部外包。

巴宝莉（Burberry）在亚洲有许多特许授权安排，2000年它决定给日本三洋公司的特许授权延长十年。

这意味着按零售价计算巴宝莉几乎一半的销售额将是亚洲授权生产的。但是同时，日本的顾客却偏爱该集团欧洲生产的产品。

为了应对这种对巴宝莉在亚洲工厂所生产产品的需求，三洋公司在东京银座开设旗舰店，出售从欧洲进口的巴宝莉产品。

在《金融时报》的采访中，许多企业高管表示，消费者认为顶级的奢侈品牌来自欧洲，在亚洲尤为如此。古琦（Gucci）的多米尼克·德索尔说：“无论如何，亚洲的消费者只相信：奢侈品来自欧洲，而且一定是那里制造的最好。”

古琦的控股公司（Pinault Printemps Redoute）的首席执行官塞格·温伯格说，公司不会将古琦的生产线移到海外。然而一些业内人士认识到，就算对豪华奢侈品牌而言，这种变化也将来临。普拉达（Prada）的首席执行官帕特里齐奥·埃特里说：“‘意大利制造’的标签很重要，但我们真正提供的是一种风格，风格是文化的表现”。因此，他认识到高品质的时尚产品并非总是要在意大利生产。

欧洲工商管理学院市场营销系的Amitava Chattopadhyay教授说：“品牌就是消费者心中的一系列联想，其中之一就是原产地。对于奢侈品，品牌的作用至关重要。破坏它是一种弥天大罪。没有哪个品牌经理愿意将产地和品牌形象之间的关系搞错。”

第二单元

空中的交通暴怒

航空公司与长期遭罪的客户们都在提及急剧攀升的空中冲突事件。有些事件的发生显然是由许多常客所熟悉的问题造成的。美国报道的一个案例就是源于无休止的延迟起飞：乘客被关在飞机里，在停机坪上等了四个小时，期间没有食物、饮料和信息。大规模骚乱比起个人行为不当要少见些。一个已经宣判的案例里乘客在飞机上突发癫狂。他攻击机组人员，并试图在飞行途中打开舱门。

空中暴怒的心理是一个新的研究领域，对此的解释与案例几乎同样多。大多数分析家都将此现象归咎于酒精，但现在许多人认为航空公司对此负有责任。为了削减成本，他们把更多的乘客塞进机舱，同时又减少机组人员、缩减培训时间和降低服务质量，所有这些都令乘客更加沮丧。此外，在美国人们越来越关注另一个削减成本的做法：客舱通风问题。这很可能会严重损害乘客的健康。

现代飞机都配备了完备的空调装置——但要使其以最佳状态运行就会耗尽宝贵的航空燃油。许多航空公司通常指示飞行人员以最低设置来运行系统。要求改善空气质量的人士声称这就会导致烦躁不安，并令人不知所措。

在美国，涉及广泛问题的乘客投诉数量飙升反映在了许多新的互联网网站上。这些网站批评航空公司，要求提供更好的服务。其中一个网站还要求给予一个空乘版的“人权法案”。

面对破坏和空中危险行为，战斗在一线的客舱和飞行机组人员要求给予肇事者更严厉的惩罚。也有声音呼吁管理立法，不过同时否认其削减成本的做法也是问题发生的一个诱因。但也有迹象表明，至少在美国，航空公司终于试图回应顾客的不满。一些主要航线已宣布向最常见的投诉做出让步：拆除一些座位，给乘客留出更多的空间。

第三单元

活儿脏，点子棒

SOL清洁公司是欧洲北部最令人向往的公司之一，走进它的总部SOL城，你会感觉就像走进了一个商业广场。它坐落在赫尔辛基市中心一家翻新过的电影制片厂里，里面色彩炫烂、气氛喧闹，彰显着非凡的创造力。墙壁刷上了明亮的红色、白色和黄色；员工在大厅里来去行走，不时用黄色的手提电话交谈。丽莎·乔洛南11年前在家族拥有的150年工业帝国的基础上开发了SOL清洁服务。SOL的竞争公式有五个关键成分。

很少人会梦想成为一个清洁工。但是，这并不意味着清洁工不能在工作中找到满足。乔洛南认为，满足的关键是乐趣和个人自由。SOL的清洁工穿着红色和黄色的连身衣裤，强化了公司的乐观形象。SOL的标志是一张黄色快乐的脸，它出现在所有的东西上，从鲜艳的外套到公司的预算报告。自由意味着废除企业传统文化中所有的条条框框。在SOL没有头衔或秘书，没有个人办公室或工作时间表。公司取消了所有的特权和身份符号。

SOL的培训计划包括七个模块，每个历时四个月，最后是严格的考试。当然，擦桌子或洗地毯的方法毕竟是有限的几种，这就是为什么SOL的员工也要学习时间管理、编制预算和人际交往。

许多公司都谈论下放责任和权力。而在SOL，它是一种生活方式。公司有实权的员工是135名管理员，每个管理员带领一个不超过50名清洁工的团队。这些管理员与自己的团队一起工作，制定团队的预算，安排招聘，与客户谈交易。

丽莎·乔洛南相信自主性，但她也关注责任感。SOL十分注重业绩评估，并频繁地、大张旗鼓地进行评估，其中重点关注客户满意度。例如，每次SOL签订合同前，销售人员与团队人员一起到要进行清洁工作的新顾客的现场。他们共同设定清洁的标准。然后，每个月客户根据这些标准来评价团队的表现。乔洛南说：“我们越是要让员工摆脱规则，就越需要良好的衡量标准。”

在SOL，笔记本电脑和手机是所有管理员的标准装备。这些设备可以让他们到任何地点做他们想做的工作。在办公室内，几乎没有存放纸张的地方。因此，公司是在内联网上储存所有重要的预算文件和业绩报告以及培训计划、活动安排和公司新闻。

第四单元

美国百货进行反击

由于消费者要求购物更划算，购物经历更有趣和更刺激，百货公司面临着一个明确的选择：要么主动适应，要么关门大吉。

“我担心他们将成为零售业的博物馆。”美国调研集团主席布里特·布里莫说。“解决问题的底线是他们必须承认自己有麻烦了，并找到方法来改造自己。”

这可能有助于解释为什么去折扣商店的家庭数目是去百货公司的家庭数目的四倍。

百货公司面对的是来自专业零售商和折扣店如沃尔玛和塔吉特的激烈竞争。他们市场份额持续下跌的部分原因可能是因为“百货”这个概念诞生在一个不同的时代，在当时对一个家庭来说，去商店购物就是将采购和娱乐相结合。

零售专家说现在需要的是一种新的方法。这种方法成功的典型案例就是赛尔福里奇百货公司。这家英国集团把自己从一个“暮气沉沉留有上世纪七十年代遗风的百货公司”改造成了一个适合21世纪的零售体验式公司，WSL战略零售主席温迪·里布曼说。

其中一个主要的变化是将更大的空间出租给零售商。这有时也被称为展示商业模式：零售商设计他们自己的摊位，并鼓励创意。

赛尔福里奇百货公司的首席执行官彼得·威廉姆斯说，赛尔福里奇百货公司模式就是要带给人们一种“新的、有趣的和不同的”的经历，而不仅仅是提供不同的产品。他说美国百货公司的问题是他们看起来都一样。

管理顾问阿诺德·阿伦森认为赛尔福里奇百货公司可能就是不断衰亡的美国