第二讲：人力资源管理
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第二讲-战略性人力资源管理-讲义
第二讲 战略性人力资源管理
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
mba人力资源课程笔记第二讲 本能系统第二讲笔记
mba人力资源课程笔记第二讲本能系统第二讲笔记人力资源管理第二讲辅助笔记1．接上一讲内容1．1管理团队有效作业的条件1、共同的目标l 成员对目标清楚了解l 认同感：个人的价值观与组织价值观一致l 承诺感：经济契约和心理契约举例：割黄豆的经验2、强调人和人之间的差异性人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。
3、坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。
4、信任关系：信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。
信任的特点：破坏容易建立难；需要一个过程，行动胜于语言；控制下的的信任无法建立。
信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。
1．2 Outsourcing 外包外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。
2．传统人事管理2．1传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。
人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。
2．2传统人事管理的基本职能• 招聘• 级别管理• 薪资系统3．传统招聘与现代招聘的比较3．1传统人事管理的招聘与甄选l 有什么样的人，做什么样的事。
l 有什么样的事，找什么样的人。
l 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。
缺乏科学的甄选程序。
l 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。
l 以社会标准代替企业标准。
3．2现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。
有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。
第二讲 人力资源规划(培训公司专用)
（一）调查分析：收集对供求影响的各种信息 （二）预测阶段 （三）人力资源规划的编制 （四）规划的实施、评估与反馈
6
（一）调查分析阶段：
外在环境： 经营战略：GE公司的韦尔奇改革、三环战略 人力资源现状：人力资源信息系统 组织环境：日美比较
7
日本、美国的组织、劳动编成比较
17
9
组织结构的发展方向
市场上消费需求的多样化、竞争激烈化等促进了 “多品种少量生产方式”的必要性 组织结构从机械型结构向“有机型、柔性结构” 发展，包括内部分工方式的变化
TEAMWORK，团队精神 多面手、多能工
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（二）预测阶段：
1、HR需求预测方法
主观判断法（专家征询法中的德尔菲法） 定量分析法 主观判断法 定量分析法（马尔可夫模型） （Markov Transitional Matrices）
2、HR供给予测方法
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（三）人力资源规划的编制：
即采取行动，实现HR供求综合平衡（ P49）
供大于求
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员 总ຫໍສະໝຸດ 上供等于求工作轮换、培训、升迁
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三、人力资源信息系统（P50）
HR 规划的依据是信息，必须建立必须建立人力资源信息 系统。 重视内部人力资源的运用，必须活用人力资源信息 系统。 人力资源信息系统是动态的开放系统。 计算机的应用
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信息系统即数据库： 静态数据：员工自身数据
组织数据 动态数据：有关考核、培训、工资等
产生定期报告，以作依据 中国企业人力资源信息系统的若干问题
人力资源管理课程教案
《人力资源管理》课程教案课时授课计划课次序号： 1一、课题：第一讲人力资源管理概述二、课型：课堂讲授三、目的要求：了解现代人力资源管理所探索的新措施掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程四、重点、难点：教学重点：人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程教学难点：现代人力资源管理所探索的新措施五、教学方法及手段：讲授、讨论、举例、多媒体教学六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004年。
七、作业：思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系2. 人力资源管理在实践中有哪些作用？八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）案例： TCL的人力资源管理导入新课第一节人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义数量，质量；二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征1．人力资源具有双重性人力资源既具有生产性，又有消费性。
2．人力资源的能动性3．人力资源开发的持续性4．人力资源的时效性5.个体差异性6.人力资源的社会性四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的内容人力资源管理的5P模型选人（Pick)；识人（Perception)；育人（Professional)；用人（Placement)；留人（Preservation)六、人力资源管理流程人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利1．人力资源规划、招聘和选拔2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估3．薪酬和福利4．安全和健康5．劳动关系七、人力资源管理的职能1．获取：包括招聘、考试、选拔与委派。
人力资源管理3
（二）人力资源战略的分类 1.根据美国康乃尔大学的研究，人力资 源战略可分为三种： （1）诱引战略 这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引 和培养人才，从而形成一支稳定的、高素 质的员工队伍。
（2）投资战略 这种战略主要是通过聘用数量较多的 员工，形成一个备用人才库，以提高企业 的灵活性，并储备多种专业技能人才。 （3）参与战略 这种战略谋求员工有较大的决策参与 机会和权力，使员工在工作中有自主权， 管理人员更像教练一样为员工提供必要的 咨询和帮助。
基本经营战略
文化战略
人力资源战略
低成本低价格经营战略 官僚式企业文化
独创性产品经营战略 高品质产品经营战略 发展式企业文化 家族式企业文化
诱引战略
投资战略 参与战略
（二）人力资源战略与企业发展战略的配合 人力资源战略和企业发展战略的配合分 析如下： 1.集中式单一产品发展战略与家长式人 力资源战略的配合。 2.纵向整合式发展战略与任务式人力资 源战略的配合。 3.多元化发展战略与发展式人力资源战 略的配合。
（二）企业经营战略的类型 1.企业基本竞争战略 为获得竞争优势，企业可以根据自己的 情况采取以下三大基本战略中的一种。 （1）成本领先战略。 （2）产品差别化战略。 （3）市场焦点战略。
2.企业发展战略 企业的发展战略主要有以下四种： （1）成长战略 企业在市场不断扩大、业务不断增长时 通常采取成长战略，以抓住发展机会。企 业在采取成长战略时，可以根据具体情况 而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略。 纵向整合式成长战略。 多元化成长战略。
（2）事业战略主要用以整合事业单位的 功能，使各事业单位在配合总体战略的同 时，亦能发挥独特的竞争优势。 在多元化的企业中，相关的事业单位可 能被整合成一个战略性的事业单位；在单 一产品的企业里，事业战略等于总体战略。 事业战略一般是中期性的，即是3-5年规划。
项目人力资源管理-02讲
这四种和谐紧密相连。 这四种和谐紧密相连。
2.1.1 项目人力资源管理体系 项目人力资源管理体系——招聘录用系统 招聘录用系统
(2)招聘录用系统 招聘录用系统
• 项目人力资源管理的人员招聘录用是根据项目需要，通 项目人力资源管理的人员招聘录用是根据项目需要， 过人员规划，确定项目实施用人的数量及质量， 过人员规划，确定项目实施用人的数量及质量，拟定工 作说明书、工作规范和用人程序， 作说明书、工作规范和用人程序，把优秀的人才纳入到 项目中来。 项目中来。 • 做到人尽其才，才尽其用。 做到人尽其才，才尽其用。
• 管理层面的员工：可能更关心自己名声提高以及将来在公司内部的 管理层面的员工： 发展； 发展； • 临时招聘的人员：可能更关心薪水的支付； 临时招聘的人员：可能更关心薪水的支付； • 些技术人员：可能比较关心自己技术的发挥以及提高，想要得到一 些技术人员：可能比较关心自己技术的发挥以及提高， 种成就感。 种成就感。
两种渠道： 两种渠道：内部竞聘 、 外部竞聘
2.1.1 项目人力资源管理体系 项目人力资源管理体系——绩效考核系统 绩效考核系统 (3)绩效考核系统： 绩效考核系统： 绩效考核系统
• 是对员工的工作表现给予薪酬、培训、奖惩等，作出合 是对员工的工作表现给予薪酬、培训、奖惩等， 理公平公正的考核评价。 理公平公正的考核评价。 • 1）绩效考核的制定原则： 绩效考核的制定原则：
– 可操作性、可执行性。 可操作性、可执行性。 – 明确规定各部门、各岗位人员的考标准和考核方式，得出人员 明确规定各部门、各岗位人员的考标准和考核方式， 对既定岗位的胜任能力以及是否需要培训。 对既定岗位的胜任能力以及是否需要培训。
• 2）注意事项：因为项目的时间约束性，项目人力资源管 ）注意事项：因为项目的时间约束性， 理的绩效考核要有分步进行， 理的绩效考核要有分步进行，不能只是在项目最终阶段 给予考核评定，而是要在项目施工期间，分段进行， 给予考核评定，而是要在项目施工期间，分段进行，对 延误工期的现象，及时查处原因给予纠正控制， 延误工期的现象，及时查处原因给予纠正控制，对进度 提前或其他优秀的表现及时表扬激励？提高整个项目团 提前或其他优秀的表现及时表扬激励？ 队的工作风气。 队的工作风气。
《人力资源管理精品课件》第二讲 职务分析
• ⑹工作条件，也称工作环境，如：工具、设备，噪音、粉尘等。
• ⑺任职资格，也称工作规范，是指从事本职位工作所需的奖励 条件，包括受教育程度、工作经历、培训情况、特殊技能要求等。
职务设计
• 职务设计：职务设计是现代 “人本型”管理理念下人力资源开 发的一种重要途径和手段，它主要 通过改变工作内容或工作组织方式 来达到改变员工的工作效率。
职务设计的形式
• 工作丰富化优点： • 能够提供更大的激励和更多的满意机会， 从而提高了工作者的生产率和产品质量， 还能降低工作者的离职率和缺勤率。 工作丰富化缺点： • 为使工人掌握更多的技术，企业增加了 培训费，增加了整修的扩充工作设备费， 给工作者支付了更高的工资等。
职务设计的形式
• ⑷工作团队 • 当职务是围绕小组，而不是围绕个 人来设计时，结果就形成了工作团 队。工作团队代表了一种日益盛行 的职务设计方案。
• 问卷法的优点:可以在短时间内从众多任职者身上收集到所需的资料。 • 缺点有二:一是问卷设计的技术要求高，费时费力；二是不同的任职者对
问卷中同样的问题可能有不同的理解，使收集的资料偏离目标。
• 问卷法一般不单独使用。
职务分析的程序和方法
• ⑶现场观察法
• 现场观察法适用于重复性强、身体外在 活动较多的职位。一般与访谈法结合起来。 先观察后访谈
• 三、是职务轮换对组织的员工更容易团结合作，可以促使组织的 管理层形成一个团队，增进不同工作之间的理解。
• 职务轮换的缺点：
• 一、它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮 换的，因为很难找到双方正好都适合的对方职务资格要求的例子。
• 二、是如果使用不当可能会使部门中原有的工作关系被打乱，产 生新的矛盾。
第2讲 公共部门人力资源管理环境
2.2.1 公共部门人力资源管理的政策选择
3.公共部门人力资源管理的地位和作用
公共部门人力资源管理制度的确立，是国家政治制度与政治体 制的重要组成部分。 公共部门人力资源管理制度的确立，是影响公共部门人力资源 构成和素质的根本原因。 公共部门人力资源管理制度的确立，关系到社会稳定与国家政 权的稳固。
社会环境（social environment ）
技术环境（technological environment ） 人口环境（population environment ）
教育环境（educational environment ）
文化环境（cultural environment ） 国际环境（international environment ）
请思考：国王的判案是“人治”还 是“法治”？
法治
• 何谓法治？ • 即是用法律规范人们的行为，使人们的行 为都纳入到法律的轨道中来。 • 例子：红绿灯；家乡发展得怎么样（中 美）；高考统一分数线录取；科举制；连 坐制；
曹操
曹操提出的“治定之化，以礼为首；拨乱之政， 以刑为先”是指，在国家太平安定的时期，治 理国家应该先礼义后刑罚，但是，在天下纷争 的大乱之世，则应该以法治为主，先刑罚而后 礼义。 曹操“拨乱刑先”的思想是对汉代封建正统思 想的超越。但是，曹操所说的“拨乱刑先”， 并不是反对礼义教化，而恰恰是以正统儒家所 主张的纲常礼教作为立法的依据和司法的归宿。
曹操对人才的重视在中国历史上是颇为出名的，针 对东汉以来根据“门弟世资”选拔官吏造成对人才 压制的状况，曹操先后三次下令求贤。曹操认为任 人不应该以出身、家世、门弟为标准。他贯彻“惟 才是举”的方针，因此他争取和团结了一大批人才。 与“惟才是举”思想相联系，曹操在司法官吏的任 用问题上提出了一个重要论断，这就是他主张应该 “选明达法理者使持典刑”。曹操认为，刑法是关 系到众人生命的大事，一定要选精通法律的人来掌 握。
《公共人力资源管理》第二讲 公共部门职位分析与人员分类管理
（二）公共部门纵向职位划分 ：对同一职系内公共部门 的职位纵向划分的结果是形成不同的职级。
（三）公共部门第三维度的职位划分 ：第三维度划分的 结果是形成职等。
2022/1/26
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四、我国公职人员分类制度及其评价
（一）我国公职人员分类制度概述 （二）我国公务员职位分类制度的内容
♫ 我国公务员职务分为领导职务和非领导职务两个系列。 领导职务指副科长以上的职务和各级政府职能部门的 领导职务；非领导职务包括：办事员、科员、副主任 科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、 巡视员。
（1）优点：分类科学、规范、客观，并有利于人才在专 业领域内的发展；以岗定员，有利于机构精简；等级与工 作职位的责任、报酬相联系，促进了同工同酬，有利于打 破官本位；以资格条件和职位要求、规范是否相符确定人 员的录用，有利于量才适用。
（2）缺点：职位分类过程复杂，成本高，难以推行；人 员在不同性质的职位间流动困难，不利于通才的培养；整 个分类体系缺乏弹性，不利于组织优化配置人员；等级随 职位的变动而变动，对人员的激励减弱。
3
二、公共部门职位分析(工作分析)的内涵
公共部门职位分析包括职位分析和职位评价两部 分内容。
职位分析是指通过一系列的程序和方法，找出某 个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完 成工作所需的技能和知识的过程，职位分析是编 写职位说明书的基础。
职位评价是依据职位分析的结果，按照一定标准， 对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条 件等因素差异程度的分析，并通过综合评价来确 定一个职位相对于另一个职位在薪酬等级中的位 置。
工资等级：9---13
工作目的：为企业招聘优秀、适合人才
工作要点
1、制定和执行企业的招聘计划
（三）公共部门第三维度的职位划分 ：第三维度划分的 结果是形成职等。
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四、我国公职人员分类制度及其评价
（一）我国公职人员分类制度概述 （二）我国公务员职位分类制度的内容
♫ 我国公务员职务分为领导职务和非领导职务两个系列。 领导职务指副科长以上的职务和各级政府职能部门的 领导职务；非领导职务包括：办事员、科员、副主任 科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、 巡视员。
（1）优点：分类科学、规范、客观，并有利于人才在专 业领域内的发展；以岗定员，有利于机构精简；等级与工 作职位的责任、报酬相联系，促进了同工同酬，有利于打 破官本位；以资格条件和职位要求、规范是否相符确定人 员的录用，有利于量才适用。
（2）缺点：职位分类过程复杂，成本高，难以推行；人 员在不同性质的职位间流动困难，不利于通才的培养；整 个分类体系缺乏弹性，不利于组织优化配置人员；等级随 职位的变动而变动，对人员的激励减弱。
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二、公共部门职位分析(工作分析)的内涵
公共部门职位分析包括职位分析和职位评价两部 分内容。
职位分析是指通过一系列的程序和方法，找出某 个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完 成工作所需的技能和知识的过程，职位分析是编 写职位说明书的基础。
职位评价是依据职位分析的结果，按照一定标准， 对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条 件等因素差异程度的分析，并通过综合评价来确 定一个职位相对于另一个职位在薪酬等级中的位 置。
工资等级：9---13
工作目的：为企业招聘优秀、适合人才
工作要点
1、制定和执行企业的招聘计划
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
人力资源激励基本理论
特点： 共存与替代： (1) 人在同一时间可能有不止 一种需要起作用；三类需要也可以同时起作 用 受挫——回归：受挫会导致向较低层次需要 的回归
（四）麦克利兰(David C，McClelland)的成就、
权力、归属需要理论
• 三种基本需要：权力、归属、成就 • 高权力欲的人，通常比较喜欢承担责任，这样的人一般 倾向于寻求竞争性的和领导者地位取向的工作环境，力 求对他人施加影响 • 高归属需要者通常喜欢合作性而不是竞争性的职位 • 具有较高成就需要的人，对成功有一种强烈的要求，同 样也强烈担心失败。喜欢表现自己，能够独当一面，愿 意承担责任，愿意接受挑战，但对风险采取现实主义态 度。
第三节、人力资源管理中的行为管理
一 基本概念 二 人力资源的行为规律 三 行为改变理论及群体动力论或场论 四 行为强化理论：斯金纳的强化理论 五 行为归因理论 六 行为挫折及其消除
ห้องสมุดไป่ตู้
（一） 基本概念
1． 行为的涵义： 群体行为：
组织行为：
正式组织 和非正式组织 2． 行为分类 个人行为：
3. 行为模式
行为模式示意图
（二）
人力资源的行为规律 Behavioral Regulations of Human Being
•1．目标律 •2．动机律 •3．强化律
Law of goals Law of MOTIVEs Law of Enforcement
•4. 遗传律
•5．环境律
Law of Genetics OR Heredity
第二节：激励理论
一、涵义：激励就是调动人的积极性的过程 二、激励过程 能力 •
需要未 满足： 内部不 平衡 重新评价 需要 新的 需要 满 足 寻找选 择满足 需要的 策略 奖励 与惩 罚 导向目标 的行为和 绩效 绩效评 价
（四）麦克利兰(David C，McClelland)的成就、
权力、归属需要理论
• 三种基本需要：权力、归属、成就 • 高权力欲的人，通常比较喜欢承担责任，这样的人一般 倾向于寻求竞争性的和领导者地位取向的工作环境，力 求对他人施加影响 • 高归属需要者通常喜欢合作性而不是竞争性的职位 • 具有较高成就需要的人，对成功有一种强烈的要求，同 样也强烈担心失败。喜欢表现自己，能够独当一面，愿 意承担责任，愿意接受挑战，但对风险采取现实主义态 度。
第三节、人力资源管理中的行为管理
一 基本概念 二 人力资源的行为规律 三 行为改变理论及群体动力论或场论 四 行为强化理论：斯金纳的强化理论 五 行为归因理论 六 行为挫折及其消除
ห้องสมุดไป่ตู้
（一） 基本概念
1． 行为的涵义： 群体行为：
组织行为：
正式组织 和非正式组织 2． 行为分类 个人行为：
3. 行为模式
行为模式示意图
（二）
人力资源的行为规律 Behavioral Regulations of Human Being
•1．目标律 •2．动机律 •3．强化律
Law of goals Law of MOTIVEs Law of Enforcement
•4. 遗传律
•5．环境律
Law of Genetics OR Heredity
第二节：激励理论
一、涵义：激励就是调动人的积极性的过程 二、激励过程 能力 •
需要未 满足： 内部不 平衡 重新评价 需要 新的 需要 满 足 寻找选 择满足 需要的 策略 奖励 与惩 罚 导向目标 的行为和 绩效 绩效评 价
人力资源管理课件ppt
第一讲 人力资源管理概述
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
第二讲 加强高校后勤人力资源管理
第二讲加强高校后勤人力资源管理第一节国内高校后勤人力资源管理现状及问题一、国内高校后勤人力资源管理现状传统高校后勤部门具有典型的产品经济性质，它与商品经济条件下的企业不同，不是独立的实体而是学校的附属物，在人事管理上采取国家劳动计划安排、统招统配、固定用工、计划工资等计划经济方式，后勤部门没有用人自主权。
经过多年改革的探索和实践，为适应内外部环境的变化，高校后勤人事制度改革也在不断拓展和深化。
如调整干部管理范围、下放管理权限、扩大企业人事管理自主权:建立干部分类管理体制，为规范剥离创造了条件;建立人才市场，允许职工合理流动;实行劳动合同制，企业与职工通过双向选择，择优录用，竞争上岗;此外，在建立干部考核管理、选拔、教育、培训、交流、监督机制等方面也进行了一些改革和探索，人事管理制度的改革有了很大的进展。
然而，由于计划体制的J惯性及社会、文化传统等因素的影响，目前高校后勤人事管理制度改革受到了很多的限制，仍然不能适应市场经济发展的需要，在思想状况、结构现状、管理体制现状、管理机制现状方都有所体现。
1．高校后勤人力资源思想现状高校后勤职工整体文化素质低，专业技术不高，加之由于历史的缘故，长期受计划经济体制、事业型管理模式的影响，造成观念陈旧，服务意识淡薄，管理能力不强，缺乏竞争意识和危机感不求进步，容易满足现状，“等、靠、要”思想严重基本上一不具有市场能力、社会能力，更缺少创业经历和市场竞争的锤炼。
随着知识经济时代的到来，现代化企业管理对后勤社会化管理提出了更高的要求，这也使得后勤现有干部职工的素质远远不能满足后勤社会化改革与事业发展的要求和标准。
后勤社会化改革的初期，学校后勤集团是由原高校后勤管理及相关服务部门转化而来，后勤人员从学校行政序列分离出来，因此后勤干部职工总有一种被抛弃感，对未来缺乏安全感”加上我国高等教育正面临新一轮全面改革蓬勃发展的大好时机，从事教学、科研、行政管理人员的工资待遇、奖金越来越好、越来越高，而从事后勤服务的人员，工资、奖金等要靠自身的努力，得，不到应有的保障所以思想卜更增不安因素，再有如落聘、内退、职务升迁、职称评审等诸多现实问题，都会对后勤干部职工的思想产生很深刻的影响。
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实验室。”
→ 人力资源的重要性
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第一章
正文
资源与人力资源
1.2 人力资源
雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成 功的企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败， 谁来制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定 成败，如何落实、追踪细节？还要靠人。
→ 人力资源的重要性
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1.3 树立正确的人力资源观念
人力资源概述
主讲人：汪承明
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目录页
第一章
资源与人力资源
学 习 大 纲
第二章
人事管理与人力资源管理
第三章 第四章
第五章
中国人力资源管理的四个阶段
人力资源管理系统
人力资源管理者角色定位
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TRANSITION PAGE
过渡页
第一章
资源与人力资源
第二章
第三章 第四章
要有“三顾茅庐”般热诚，而不是“叶公好龙” 似的表面文章。
将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上 将变得无足轻重。”——比尔•盖茨
→ 人力资源的重要性
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第一章
正文
资源与人力资源
1.2 人力资源
【诺丁汉大学重视人才的案例】
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意外之财。那是在一次学
科评审中，因为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑的奖金。学 校开始讨论这笔钱的用途。最后作出这样一个决定：以5万英镑 的年薪，从世界各地引进200名优秀人才。 结果可想而知。在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增， 在不少领域的排名纷纷上升。一位中国大学校长感慨：“这笔钱 如果到了中国高校手里，第一个用途很可能就是拿来盖楼，添置
人事管理与人力资源管理
中国人力资源管理的四个阶段
人力资源管理系统
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第一章
正文
资源与人力资源
1.1 资源
资源（resources），《辞海》将资源解释为“资产的来源”，
即“资财之源”，是创造人类社会财富的源泉。
资源是一个经济概念，经济学把可以投入到生产活动中创造财富 的一切要素统称为“资源”，如自然资源，信息资源，人力资源等。
容包括日常考勤、工资发放、办理离职、
退休、离休等。 人事部门是一个不折不扣的事务性 部门，HR充其量是一个高级办事员， 并无人力资源专业化的要求。
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第三章
正文
中国人力资源管理的四个阶段
1993年，中国 人民大学劳动人事 学院率先将人事管 理专业改为人力资 源管理专业，中国
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开始从人事管理转
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过渡页
第一章
资源与人力资源
第二章
第三章 第四章
人事管理与人力资源管理
中国人力资源管理的四个阶段
人力资源管理角色与责任
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第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.1 人事管理
原始部落
奴隶军队
人事管理一词源出于英语
Personnel Management，本意
是“人员管理”。日本译为人事管 理，后被普遍采用。 人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原 始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。
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第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.6 从人事管理到人力资源管理转变的标志
分管人事的是副总经理，老 总亲自过问人事工作
人事工作预算、投资增加
新的观念被接受： “以人为本”、 “人本管理”、 “人是企业最宝贵 的财富”、“有了 一流的人，就会有 一流的企业”等
派能力强的人管理 人事部门，发言权 增大
他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就
是，刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充 分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他 发挥的机会。 原话是“夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾
不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不
如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。 此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项 羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
信息技术在未得到充分利用， 人力部门仍忙于日常事务。
人力资源管理人员专业程度 不高或缺乏经验，大多数企 业没有配备专职人力资源管 理人员，甚至依然是按照传 统人事管理模式进行操作。
未建立基于人才价值本位的 选拔与用人机制，人才缺乏 或流失严重。
未深入人力资源管理 本质领域，只是在一 些操作层面徘徊，未 能发挥人力资源管理 真正巨大的作用价值。
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战略人力 资源管理
2000年以后，战略人力资源管理开始走入大家的视线。在该阶段，有两个
鲜明的特征：一是HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略
制定的过程中，并且负责通过制定和调整HR的管理计划来帮助完成企业战略的 贯彻和执行工作。 二是，组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略相结合。简而言 之，就是组织战略导向型的HRM——不同的战略应采取不同的HRM，不同的战 略发展阶段应采取不同的HRM，即HRM要考虑组织的战略环境和文化。
2.3 传统人事管理与现代人力资源管理的区别
传统人事管理把人设为一种成本，将人 当作一种“工具”，注重的是投入、使 用和控制。
传统人事管理
现代人力资源管理
现代人力资源管理把人作为一种“资源” 甚至是“资本”，注重产出和开发，取得 “资源”的最大使用价值和“资本”的最 大增值效益。
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第二章
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第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.2 人力资源管理
人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一 门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施
定义
一系列的管理过程，保障企业发展的人力配置，并充分挖掘 人力资源的潜能，即实现了“事得其人，人尽其才”的人力 资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现。
→ 人力资源的重要性
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第一章
正文
资源与人力资源
1.2 人力资源
再富有的国家也浪 费不起人力资源。
—— 富兰克林·罗斯福
所以我们说，人力资源是一切资源中最宝
贵的资源，是一种可持续发展的资源，是影响全
局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的 作用。 当然，对人才真正的重视就是给予其舞台，
发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人才
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第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.4 人力资源管理——企业竞争优势来源
人力资源管理是最难复制与模仿的管理，
是企业独有的“知识产权”，能形成企业独 特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模 式，每一个企业都必须根据本企业的经营战
略、组织结构、文化等因素，结合业务发展
状况来发展自己的人力资源管理模式。 人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是
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第二章
正文
人事管理与人力资源管理
2.2 人力资源管理
从这个定义中，我们可以分析出人 力资源的各管理模块：
事得其人
• 获取（招聘甄选）
人尽其才
• 激励（绩效管理）
人力资源管理的目标是：“事得其
人，人尽其才”。而这两句话对应的管 理任务和相应的模块是（右图）：
• 维持（薪酬福利、员工关系）
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人事管理
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人力资源 管理
战略人力 资源管理
人才管理
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第三章
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中国人力资源管理的四个阶段
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九十年代以前，“人”被看作档案 来管理；人事部门仅是一个“办手续” 的部门，是个琐碎次要的部门；工作内
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人事管理
②能动性
• 需激励
⑥可再生性
• 安全与保健，培训与潜能开发
③社会性
• 人际关系，团队建设
人力资源 的特性
⑦流动性
• 跳槽
④复杂性
• 有针对性地激励与开发
⑧稀缺性
• 需吸引人才
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第一章
正文
资源与人力资源
1.2 人力资源
概括起来说，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑
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人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条 件，体力是人力的工具特性。 人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资 源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。
2.2 人力资源管理
于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示：
获取（②招聘甄选） 事得其人
维持（④薪酬福利、⑥员工 关系）
人力资源管理
对“事”、 “人”的分析及 计划制定 （①人力资源规划）
激励（⑤绩效管理）
人尽其才 开发（③培训发展）
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第二章
正文
人事管理与人力资源管理
正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性， 所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。
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