人力资源管理(第二讲)
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第二讲 工作分析与职位分类管理
公共部门人力 资源管理
主讲 张礼祥
第二讲 职位分析与职位 分类管理
第一节 第二节 第三节 第四节
职位分析概述 职位分析的具体实施 职位分析方法 公共部门人员分类和职位管理
第一节 职位分析概述
一、 职位分析的含义
----职位分析是指了解组织内的一种职位并以一 种格式把与这种职位有关的具体工作内容及 有关因素做全面的、系统的描述和记载，并 指明担任这一职位的人员必须具备的知识和 能力。也叫做工作分析、岗位分析。6W2H
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
• 工作说明书编制时应注意的问题
工作说明书应力求明确、清楚。
应做到通俗易懂。
应做到量体裁衣。
此外，还要注意: 工作说明书内容可根据工作分析的目的进行调整，内容可简 可繁。 工作说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述形式。 工作说明书中如有需个人填写的内容，应运用规范术语。 要使用浅显易懂的文字，措辞要准确、明确，不能模棱两可。 工作说明书应运用统一格式编写。 工作说明书的编写最好由组织高层主管、岗位任职者、人力 资源部门代表、工作分析专家协同工作，共同完成。
• 服务工的任职说明书上规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原料和 工具，随叫随到，即时服务，但也没有包 括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包 括了各种形式的清扫工作，但他的工作时 间是从正常工人下班以后开始。
你认为上述案例中的问题出在哪里，如何 解决？
职位分析的结果及运用
职位 分析
后来，法恩（S. A. Fine）对功能性工作分析法做了修改 和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定，其基本观 点是：
①“做好了什么事”，与员工“做了什么“来完成该事不 尽相同。
主讲 张礼祥
第二讲 职位分析与职位 分类管理
第一节 第二节 第三节 第四节
职位分析概述 职位分析的具体实施 职位分析方法 公共部门人员分类和职位管理
第一节 职位分析概述
一、 职位分析的含义
----职位分析是指了解组织内的一种职位并以一 种格式把与这种职位有关的具体工作内容及 有关因素做全面的、系统的描述和记载，并 指明担任这一职位的人员必须具备的知识和 能力。也叫做工作分析、岗位分析。6W2H
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
• 工作说明书编制时应注意的问题
工作说明书应力求明确、清楚。
应做到通俗易懂。
应做到量体裁衣。
此外，还要注意: 工作说明书内容可根据工作分析的目的进行调整，内容可简 可繁。 工作说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述形式。 工作说明书中如有需个人填写的内容，应运用规范术语。 要使用浅显易懂的文字，措辞要准确、明确，不能模棱两可。 工作说明书应运用统一格式编写。 工作说明书的编写最好由组织高层主管、岗位任职者、人力 资源部门代表、工作分析专家协同工作，共同完成。
• 服务工的任职说明书上规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原料和 工具，随叫随到，即时服务，但也没有包 括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包 括了各种形式的清扫工作，但他的工作时 间是从正常工人下班以后开始。
你认为上述案例中的问题出在哪里，如何 解决？
职位分析的结果及运用
职位 分析
后来，法恩（S. A. Fine）对功能性工作分析法做了修改 和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定，其基本观 点是：
①“做好了什么事”，与员工“做了什么“来完成该事不 尽相同。
第二讲-战略性人力资源管理-讲义
第二讲 战略性人力资源管理
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
人力资源管理第二讲人力资源规划课件
划
•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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划ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•人力资源管理第二讲人力资源规
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•人力资源管理第二讲人力资源规
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人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
人力资源管理PPT第2章
（2）职能管理人员职责 ）
直接指挥职责 协调职责 服务职责
（3）一线主管的职责 ）
指导新员工熟悉工作 帮助下属改进工作绩效 训练员工的工作技能 调动员工的工作积极性
培养员工的工作协作关系 执行各种人力资源管理制度 维护员工的身心健康等
3、人力资源管理指标 、
所谓人力资源管理指标， 所谓人力资源管理指标，是指对人力资源 管理活动各个方面、 管理活动各个方面、各个环节提出的可测量和 评价的要求， 评价的要求，是衡量人力资源管理活动是否有 效的标准和工具。 效的标准和工具。
2、Y理论对人性的假设
◈为了满足“心欲”与“物欲”，人是喜欢工作 为了满足“心欲” 为了满足 物欲” 的。 ◈只要给人以工作，人就会实现自身的价值。 只要给人以工作， 只要给人以工作 人就会实现自身的价值。 ◈逃避责任、缺乏抱负不是出自人的本性，而是 逃避责任、缺乏抱负不是出自人的本性， 逃避责任 后天学习得来的经验结果。 后天学习得来的经验结果。 ◈每个人都希望发挥其较高的想象力、聪明才智 每个人都希望发挥其较高的想象力、 每个人都希望发挥其较高的想象力 和创造性。 和创造性。 ◈每个人都有自己的目标，并且都能为实现自己 每个人都有自己的目标， 每个人都有自己的目标 的目标而努力。 的目标而努力。
第2章 章
人力资源管理概述
▲什么是人力资源管理 ？ 什么是人力资源管理 ▲ 谁在进行企业人力资源管理？ 谁在进行企业人力资源管理？ ▲ 人力资源管理的理论依据 ▲ 人力资源管理的基本原理 ▲ 人力资源管理的发展历程
一、什么是人力资源管理？ 什么是人力资源管理？
1、何谓管理？ 何谓管理？ 所谓管理，是指合理利用组织资源， 所谓管理，是指合理利用组织资源，以有效 地途径与手段实现组织目标的过程。 地途径与手段实现组织目标的过程。 2、什么是人事管理？ 什么是人事管理？ 所谓人事管理，是着眼于员工的控制， 所谓人事管理，是着眼于员工的控制，是单纯 的事务性管理、技术性管理活动；在管理过程中， 的事务性管理、技术性管理活动；在管理过程中， 作为中心，将人降格为执行指令的机器， 将“事”作为中心，将人降格为执行指令的机器， 注重为人找位、 配人的过程。 注重为人找位、为“事”配人的过程。
《人力资源管理精品课件》第二讲 职务分析
• ⑹工作条件，也称工作环境，如：工具、设备，噪音、粉尘等。
• ⑺任职资格，也称工作规范，是指从事本职位工作所需的奖励 条件，包括受教育程度、工作经历、培训情况、特殊技能要求等。
职务设计
• 职务设计：职务设计是现代 “人本型”管理理念下人力资源开 发的一种重要途径和手段，它主要 通过改变工作内容或工作组织方式 来达到改变员工的工作效率。
职务设计的形式
• 工作丰富化优点： • 能够提供更大的激励和更多的满意机会， 从而提高了工作者的生产率和产品质量， 还能降低工作者的离职率和缺勤率。 工作丰富化缺点： • 为使工人掌握更多的技术，企业增加了 培训费，增加了整修的扩充工作设备费， 给工作者支付了更高的工资等。
职务设计的形式
• ⑷工作团队 • 当职务是围绕小组，而不是围绕个 人来设计时，结果就形成了工作团 队。工作团队代表了一种日益盛行 的职务设计方案。
• 问卷法的优点:可以在短时间内从众多任职者身上收集到所需的资料。 • 缺点有二:一是问卷设计的技术要求高，费时费力；二是不同的任职者对
问卷中同样的问题可能有不同的理解，使收集的资料偏离目标。
• 问卷法一般不单独使用。
职务分析的程序和方法
• ⑶现场观察法
• 现场观察法适用于重复性强、身体外在 活动较多的职位。一般与访谈法结合起来。 先观察后访谈
• 三、是职务轮换对组织的员工更容易团结合作，可以促使组织的 管理层形成一个团队，增进不同工作之间的理解。
• 职务轮换的缺点：
• 一、它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮 换的，因为很难找到双方正好都适合的对方职务资格要求的例子。
• 二、是如果使用不当可能会使部门中原有的工作关系被打乱，产 生新的矛盾。
第2讲 公共部门人力资源管理环境
2.2.1 公共部门人力资源管理的政策选择
3.公共部门人力资源管理的地位和作用
公共部门人力资源管理制度的确立，是国家政治制度与政治体 制的重要组成部分。 公共部门人力资源管理制度的确立，是影响公共部门人力资源 构成和素质的根本原因。 公共部门人力资源管理制度的确立，关系到社会稳定与国家政 权的稳固。
社会环境（social environment ）
技术环境（technological environment ） 人口环境（population environment ）
教育环境（educational environment ）
文化环境（cultural environment ） 国际环境（international environment ）
请思考：国王的判案是“人治”还 是“法治”？
法治
• 何谓法治？ • 即是用法律规范人们的行为，使人们的行 为都纳入到法律的轨道中来。 • 例子：红绿灯；家乡发展得怎么样（中 美）；高考统一分数线录取；科举制；连 坐制；
曹操
曹操提出的“治定之化，以礼为首；拨乱之政， 以刑为先”是指，在国家太平安定的时期，治 理国家应该先礼义后刑罚，但是，在天下纷争 的大乱之世，则应该以法治为主，先刑罚而后 礼义。 曹操“拨乱刑先”的思想是对汉代封建正统思 想的超越。但是，曹操所说的“拨乱刑先”， 并不是反对礼义教化，而恰恰是以正统儒家所 主张的纲常礼教作为立法的依据和司法的归宿。
曹操对人才的重视在中国历史上是颇为出名的，针 对东汉以来根据“门弟世资”选拔官吏造成对人才 压制的状况，曹操先后三次下令求贤。曹操认为任 人不应该以出身、家世、门弟为标准。他贯彻“惟 才是举”的方针，因此他争取和团结了一大批人才。 与“惟才是举”思想相联系，曹操在司法官吏的任 用问题上提出了一个重要论断，这就是他主张应该 “选明达法理者使持典刑”。曹操认为，刑法是关 系到众人生命的大事，一定要选精通法律的人来掌 握。
《公共人力资源管理》第二讲 公共部门职位分析与人员分类管理
（二）公共部门纵向职位划分 ：对同一职系内公共部门 的职位纵向划分的结果是形成不同的职级。
（三）公共部门第三维度的职位划分 ：第三维度划分的 结果是形成职等。
2022/1/26
26
四、我国公职人员分类制度及其评价
（一）我国公职人员分类制度概述 （二）我国公务员职位分类制度的内容
♫ 我国公务员职务分为领导职务和非领导职务两个系列。 领导职务指副科长以上的职务和各级政府职能部门的 领导职务；非领导职务包括：办事员、科员、副主任 科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、 巡视员。
（1）优点：分类科学、规范、客观，并有利于人才在专 业领域内的发展；以岗定员，有利于机构精简；等级与工 作职位的责任、报酬相联系，促进了同工同酬，有利于打 破官本位；以资格条件和职位要求、规范是否相符确定人 员的录用，有利于量才适用。
（2）缺点：职位分类过程复杂，成本高，难以推行；人 员在不同性质的职位间流动困难，不利于通才的培养；整 个分类体系缺乏弹性，不利于组织优化配置人员；等级随 职位的变动而变动，对人员的激励减弱。
3
二、公共部门职位分析(工作分析)的内涵
公共部门职位分析包括职位分析和职位评价两部 分内容。
职位分析是指通过一系列的程序和方法，找出某 个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完 成工作所需的技能和知识的过程，职位分析是编 写职位说明书的基础。
职位评价是依据职位分析的结果，按照一定标准， 对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条 件等因素差异程度的分析，并通过综合评价来确 定一个职位相对于另一个职位在薪酬等级中的位 置。
工资等级：9---13
工作目的：为企业招聘优秀、适合人才
工作要点
1、制定和执行企业的招聘计划
（三）公共部门第三维度的职位划分 ：第三维度划分的 结果是形成职等。
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四、我国公职人员分类制度及其评价
（一）我国公职人员分类制度概述 （二）我国公务员职位分类制度的内容
♫ 我国公务员职务分为领导职务和非领导职务两个系列。 领导职务指副科长以上的职务和各级政府职能部门的 领导职务；非领导职务包括：办事员、科员、副主任 科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、 巡视员。
（1）优点：分类科学、规范、客观，并有利于人才在专 业领域内的发展；以岗定员，有利于机构精简；等级与工 作职位的责任、报酬相联系，促进了同工同酬，有利于打 破官本位；以资格条件和职位要求、规范是否相符确定人 员的录用，有利于量才适用。
（2）缺点：职位分类过程复杂，成本高，难以推行；人 员在不同性质的职位间流动困难，不利于通才的培养；整 个分类体系缺乏弹性，不利于组织优化配置人员；等级随 职位的变动而变动，对人员的激励减弱。
3
二、公共部门职位分析(工作分析)的内涵
公共部门职位分析包括职位分析和职位评价两部 分内容。
职位分析是指通过一系列的程序和方法，找出某 个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完 成工作所需的技能和知识的过程，职位分析是编 写职位说明书的基础。
职位评价是依据职位分析的结果，按照一定标准， 对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条 件等因素差异程度的分析，并通过综合评价来确 定一个职位相对于另一个职位在薪酬等级中的位 置。
工资等级：9---13
工作目的：为企业招聘优秀、适合人才
工作要点
1、制定和执行企业的招聘计划
人力资源管理第四版课件第2章
贰
一、劳动合同关系
(一)劳动合同的性质 1.劳动合同是劳动交易的确认 2.劳动合同是劳动管理的依托 3.劳动合同是劳动权益的保障
(二)劳动合同的结构 (1)劳动力收益条款。 (2)劳动力使用条款。
(三)劳动合同的特点
(四)劳动合同的法规
1.《劳动合同法》的内容 《劳动合同法》由八章构成,分别是总则、劳动合同的订立、劳动合同的履行和变更、劳 动合同的解除和终止、特别规定(集体合同、劳务派遣、非全日制用工)、监督检查、法律 责任和附则,共98条。
(二)训练式管理 训练式管理与监督式管理的区别,在于企业不是把员工看作利益对立者加以防范,而是当成 可以依托的力量,力图通过一定的引导和训练措施,把其纳入企业运行的制度轨道之中,以此 提高员工的作用效能。因此,企业的制度规范以分工协作为基础,以行为标准为重点,以员工 训练为途径。
(三)开发式管理
开发式管理的特点,在于认为企业员工不仅不是监督的对象,而且不是训练的对象,而是合作 的对象。也就是说,企业与员工之间的关系,不仅是管理者与被管理者的关系,更是团队成员 之间的协作关系;企业利益不仅不能离开企业成员的利益独立存在,而且不能界定为某一类 企业成员的利益,而是所有企业成员利益的整合结果。与此相应,这种管理方式认为,企业成 员之间不存在不能调和的利益分歧,所有问题都能在发挥企业成员主动性与积极性的基础 上,以协商和合作的方式加以解决。
2.《劳动合同法》的原则 为了保证劳动合同的合理签订和实施,《劳动合同法》还对如何建立劳动合同做出了明确 规定。《劳动合同法》第3条指出:“订立劳动合同,应当遵循合法、公平、平等自愿、协商 一致、诚实信用的原则。”这是签订劳动合同时需要遵循的原则。
二、劳动合同管理
(一)劳动合同的订立
人力资源管理第二章课件
内容：
荀子认为，道德礼仪都是人为的结果，礼仪文理是 社会的产物，根本不存在天赋的道德观念。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
2、“性伪之分”的理论学说在人力资源管理中 调动员工积极性方面的运用：
人是社会的人，不同层次的员工会有不同的欲望， 如何满足这些欲望、调动其主动性，这就要求管 理者适时适当地授权于下属。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
2．此“法术势”思想体系对人力资源管理中奖 惩机制等制度构建有非常重要的启示和现实意 义。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第二节 西方国家人力资源管理理论
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
教学目标：掌握中国古代关于“人性”研究的思 想流派和对现代人力资源管理的启发、西方近 代人力资源管理理论的发展及现代人力资源管 理的基本原理。
教学重点：我国古代的“人性”研究思想对现代 人力资源管理的启发，西方近代人力资源管理 理论的内容及其运用。
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
荀子认为，道德礼仪都是人为的结果，礼仪文理是 社会的产物，根本不存在天赋的道德观念。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
2、“性伪之分”的理论学说在人力资源管理中 调动员工积极性方面的运用：
人是社会的人，不同层次的员工会有不同的欲望， 如何满足这些欲望、调动其主动性，这就要求管 理者适时适当地授权于下属。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
2．此“法术势”思想体系对人力资源管理中奖 惩机制等制度构建有非常重要的启示和现实意 义。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第二节 西方国家人力资源管理理论
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
教学目标：掌握中国古代关于“人性”研究的思 想流派和对现代人力资源管理的启发、西方近 代人力资源管理理论的发展及现代人力资源管 理的基本原理。
教学重点：我国古代的“人性”研究思想对现代 人力资源管理的启发，西方近代人力资源管理 理论的内容及其运用。
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
人力资源管理2(精编资料)课件
需求确定 目标设置
需求分析： 组织 工作 个人
计划拟定
活动实施
评价
图5-3 人力资源培训系统模型
1 . 培训需求的确定 对员工培训的需求分析，目的是确定有哪些人需要进行培训，
需要重点培训的项目有哪些，实施员工培训会受到许多因素的 制约。成功的培训取决于在一定的条件下针对培训对象选择正 确的培训方法并加以实施
3. 奖酬，它是指为工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程
4. 调控，这是对员工实施、公平的动态管理过程，包括评估他 们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退、解 雇等决策
5. 开发，包括对员工实施培训，并提供他们发展机会，指导他 们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路
三、人力资源管理的重要观念 人力是科技进步和社会经济发展最重要的资源。人力资源作为
四、人力资源管理的内容
（１）人力资源计划 （２）员工招聘 （３）员工配备 （４）员工培训与开发 （５）员工绩效评估 （６）员工报酬 （７）员工日常管理
4.2 员工招聘
一 . 员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组
织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种 情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构； 员工因故离职而出现的职位空缺等等
1 . 外部招聘 2 . 内部提升
外部招聘具有以下的优势：
1 具备难得的“外部竞争优势” 2 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 3 能够为组织输送新鲜血液
外部招聘也有很多局限性，主要表现在：
1 外聘者对组织缺乏深入了解
2 组织对外聘者缺乏深入了解 3 外聘行为对内部员工积极性造成打击
内部提升制度具有以下优点：
第二讲 加强高校后勤人力资源管理
第二讲加强高校后勤人力资源管理第一节国内高校后勤人力资源管理现状及问题一、国内高校后勤人力资源管理现状传统高校后勤部门具有典型的产品经济性质，它与商品经济条件下的企业不同，不是独立的实体而是学校的附属物，在人事管理上采取国家劳动计划安排、统招统配、固定用工、计划工资等计划经济方式，后勤部门没有用人自主权。
经过多年改革的探索和实践，为适应内外部环境的变化，高校后勤人事制度改革也在不断拓展和深化。
如调整干部管理范围、下放管理权限、扩大企业人事管理自主权:建立干部分类管理体制，为规范剥离创造了条件;建立人才市场，允许职工合理流动;实行劳动合同制，企业与职工通过双向选择，择优录用，竞争上岗;此外，在建立干部考核管理、选拔、教育、培训、交流、监督机制等方面也进行了一些改革和探索，人事管理制度的改革有了很大的进展。
然而，由于计划体制的J惯性及社会、文化传统等因素的影响，目前高校后勤人事管理制度改革受到了很多的限制，仍然不能适应市场经济发展的需要，在思想状况、结构现状、管理体制现状、管理机制现状方都有所体现。
1．高校后勤人力资源思想现状高校后勤职工整体文化素质低，专业技术不高，加之由于历史的缘故，长期受计划经济体制、事业型管理模式的影响，造成观念陈旧，服务意识淡薄，管理能力不强，缺乏竞争意识和危机感不求进步，容易满足现状，“等、靠、要”思想严重基本上一不具有市场能力、社会能力，更缺少创业经历和市场竞争的锤炼。
随着知识经济时代的到来，现代化企业管理对后勤社会化管理提出了更高的要求，这也使得后勤现有干部职工的素质远远不能满足后勤社会化改革与事业发展的要求和标准。
后勤社会化改革的初期，学校后勤集团是由原高校后勤管理及相关服务部门转化而来，后勤人员从学校行政序列分离出来，因此后勤干部职工总有一种被抛弃感，对未来缺乏安全感”加上我国高等教育正面临新一轮全面改革蓬勃发展的大好时机，从事教学、科研、行政管理人员的工资待遇、奖金越来越好、越来越高，而从事后勤服务的人员，工资、奖金等要靠自身的努力，得，不到应有的保障所以思想卜更增不安因素，再有如落聘、内退、职务升迁、职称评审等诸多现实问题，都会对后勤干部职工的思想产生很深刻的影响。
人力资源管理课件第二章
人力资源管理课件第二章第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标是，因应其环境的挑战所采取的方式或反应。
一个战略治理者有四个要紧任务：；（1）制定目标；（2）规划达到目标的行动方案；（3）推行战略，将方案付诸实施；（4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性操纵。
战略在企业的全部工作中占据中心和支配地位，他是从思维到行为的过程，包括战略选择策略制订，组织设计、打算实施等环节。
1、由企业高层领导做出的决策2、涉及企业资源的调研和使用3、涉及企业内部的各项职能和经营事业4、对企业的长期进展产生深远的阻碍5、指向不确定的以后6、受外部环境的制约二、战略观念1、系统总体观念2、有限的合理性观念3、资源有限的观念4、权变的观念合理性的决策标准•“有限理性”原理是赫伯特·西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大奉献。
新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。
西蒙对此进行了批判，他认为事实上这是做不到的，应该用“治理人”假设代替“理性人”假设。
在西蒙的研究中有一个闻名的有关“蚂蚁”的比喻。
一只蚂蚁在沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸的复杂。
它们明白蚁巢的大致方向，但具体的走路的路线却是无法预料的，而且他们的视野也是有限的。
事实上人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，关于外界的专门多情况无法做出全面地了解。
人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。
西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是单纯的，•人的行为的复杂性也只是是反映了其所处环境的复杂性，在如此的环境中，人不可能做出最优的决策。
由于现实生活中专门少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判定，进行决策。
也确实是说，个人或企业的决策差不多上在有限度的理性条件下进行的。
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(2)核心内容：该理论认为，管理者是一个采访者，管理者的 任务是研究什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足自我实现 的需要。主张下放权利，建议决策参与制度等，把个人需要同组 织目标结合起来。
4．复杂人
(1)概念:是一种假设随着人的发展和生活条件的变化，人 们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各 种需要相互结合、形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的 混合的一种人性理论。
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第二章 人力资源管理基础
九、人力资源成本的核算程序
1.掌握现有人力资源原始材料 2.对现有人力Байду номын сангаас源分类汇总 3.制定人力资源标准成本 4.编制人力资源成本报表
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第二章 人力资源管理基础
4.内部环境与外部环境
组织外部环境-----是指组织所处的社会环境，是组 织本身难以控制的因素，通常以间接的形式影响组织 系统。
组织内部环境-----是指组织的具体工作环境。包括 工作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。
组织气候------是一种心理环境，对组织成员的行为 有着直接的影响，它制约着组织成员的士气、创造力 以及组织效率和目标的达到。
社会利益一致起来。
完成社会角色：是指组织中的员工在担任组织角色的同时也 要完成所扮演的社会角色。
五、人本管理的基本内容
1.人的管理第一
2.以激励为主要形式
3.建立和谐的人际关系
4.积极开发人力资源
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5.培育和发挥团队精神
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第二章 人力资源管理基础
六、人力资源管理环境的类型
1.静态环境与动态环境 静态环境---变化频率教高的环境。 动态环境---变化频率底的环境。 2.直接环境与间接环境 直接环境---与员工行为变化教密切的物质环境。 间接环境-----国家政策、法律法规等因素。 3.自然环境与社会环境 自然环境----即物质环境 社会环境---即人文环境
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第二章 人力资源管理基础
文化整合：是指组织文化对“组织人”的心理、需要和个人 行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响
作用。 生活质量管理法：就是组织确定目标时不再将利润最大化作 为唯一的选择，而是在承认组织需要利润的前提下，充分考虑 组织中员工的利益要求，并保障社会利益，从而将组织利益与
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第二章 人力资源管理基础
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二、什么是人本管理？
•
人本管理是在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来
分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种
普遍的管理方式。
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第二章 人力资源管理基础
三、人本管理的基本要素
1.员工 2.管理环境 3.文化背景 4.价值观
权变领导。管理者研究管理过程中出现的各种矛盾及矛盾 的各个方面，采取有地放失的灵活的管理方法。
管理即培训。人本管理的过程，就是培训员工，教会他们完 成“组织人”的职能和义务，向他们传授作为社会角色进行活 动的专长、技能。
塑造环境。在组织和社会范围内塑造有助于人的主动性、积 极性、创造性的充分发挥和人的自由发展的环境氛围，以建立 一个使“组织人”的工作绩效与其所获得相称的生活资料、物 质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为 组织和社会所承认。
（2）核心内容：驱使人们工作的最大动力是社会，心理需要，而不是经 济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。P19
（3）相应的方式：梅奥的“人际关系理论”P19。以人为中心的管理便 是从这里开始的。
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3．自我实现的人
(1)概念：假设人性是善良的，只要能充分发挥人性的优 点，就可以把工作搞好。
(2)主要观点：人的需要是多种多样的；人在同一时期会有各 种需要和动机；由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生 新的需要和动机；个体在不同单位和同一单位的不同部门工作中， 会产生不同的需要；由于人的需要不同，对于不同的管理方式会 有不同的反映，因此，没有一套适合于任何时代、任何组织忽然 个人的、普遍的行之有效的管理方法。
（3）相应的管理方式---采取“任务管理”措施
泰勒制就是经济人观点的典型代表，“任务管理管理”的主张就是在人 的“科学管理“的理论指导下提出来的。“经济人”理论代表代表早期 资本主义企业管理的方式。
2．“社会人”假设
（1）“社会人”的概念
“社会人”---它假设人们在工作中得到的物质利益固然可以受到鼓舞， 但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作 积极性也会受到很大影响。这一假设来自霍桑实验。
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第二章 人力资源管理基础
一、关于人性的四种观点
经济人假设
社会人假设
人性观
自我实现的人假 设
复杂人假设
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第二章 人力资源管理基础
1．“经济人”假设
（1）“经济人”的概念
“经济人”----它假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是 为了得到经济报酬。
（2）“经济人”假设的核心内容
人力资源管理(第二讲)
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第二章 人力资源管理基础
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第二章 人力资源管理基础
本章教学目的与要求
本章主要阐述人力资源管理的基础理论和知识。通过本章学习，要求 同学掌握人本管理的概念、人本管理的基本理论、几种主要的激励理 论和关于人性的认识；掌握人力资源环境分析的内容；人力资源成本 及人力资源规划等内容。
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第二章 人力资源管理基础
四、人本管理的理论模式
主客体目标协调—激励—权变领导—管理即培训—塑造环境—
文化整合-生活质量法—完成社会角色体系
主客体目标协调。人是管理的主体，也是管理的客体，主体 和客体的目标应协调一致。
激励。激励有精神上的，也有物质上的，激励的目的是让 员工发挥最大的组织性、积极性、创造性。
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七、什么是人力资源成本？
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最 佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源 及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
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第二章 人力资源管理基础
八、人力资源成本的类别
1.获得成本 2.开发成本 3.使用成本 4.保障成本
4．复杂人
(1)概念:是一种假设随着人的发展和生活条件的变化，人 们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各 种需要相互结合、形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的 混合的一种人性理论。
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第二章 人力资源管理基础
九、人力资源成本的核算程序
1.掌握现有人力资源原始材料 2.对现有人力Байду номын сангаас源分类汇总 3.制定人力资源标准成本 4.编制人力资源成本报表
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第二章 人力资源管理基础
4.内部环境与外部环境
组织外部环境-----是指组织所处的社会环境，是组 织本身难以控制的因素，通常以间接的形式影响组织 系统。
组织内部环境-----是指组织的具体工作环境。包括 工作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。
组织气候------是一种心理环境，对组织成员的行为 有着直接的影响，它制约着组织成员的士气、创造力 以及组织效率和目标的达到。
社会利益一致起来。
完成社会角色：是指组织中的员工在担任组织角色的同时也 要完成所扮演的社会角色。
五、人本管理的基本内容
1.人的管理第一
2.以激励为主要形式
3.建立和谐的人际关系
4.积极开发人力资源
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5.培育和发挥团队精神
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第二章 人力资源管理基础
六、人力资源管理环境的类型
1.静态环境与动态环境 静态环境---变化频率教高的环境。 动态环境---变化频率底的环境。 2.直接环境与间接环境 直接环境---与员工行为变化教密切的物质环境。 间接环境-----国家政策、法律法规等因素。 3.自然环境与社会环境 自然环境----即物质环境 社会环境---即人文环境
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第二章 人力资源管理基础
文化整合：是指组织文化对“组织人”的心理、需要和个人 行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响
作用。 生活质量管理法：就是组织确定目标时不再将利润最大化作 为唯一的选择，而是在承认组织需要利润的前提下，充分考虑 组织中员工的利益要求，并保障社会利益，从而将组织利益与
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二、什么是人本管理？
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人本管理是在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来
分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种
普遍的管理方式。
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第二章 人力资源管理基础
三、人本管理的基本要素
1.员工 2.管理环境 3.文化背景 4.价值观
权变领导。管理者研究管理过程中出现的各种矛盾及矛盾 的各个方面，采取有地放失的灵活的管理方法。
管理即培训。人本管理的过程，就是培训员工，教会他们完 成“组织人”的职能和义务，向他们传授作为社会角色进行活 动的专长、技能。
塑造环境。在组织和社会范围内塑造有助于人的主动性、积 极性、创造性的充分发挥和人的自由发展的环境氛围，以建立 一个使“组织人”的工作绩效与其所获得相称的生活资料、物 质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为 组织和社会所承认。
（2）核心内容：驱使人们工作的最大动力是社会，心理需要，而不是经 济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。P19
（3）相应的方式：梅奥的“人际关系理论”P19。以人为中心的管理便 是从这里开始的。
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3．自我实现的人
(1)概念：假设人性是善良的，只要能充分发挥人性的优 点，就可以把工作搞好。
(2)主要观点：人的需要是多种多样的；人在同一时期会有各 种需要和动机；由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生 新的需要和动机；个体在不同单位和同一单位的不同部门工作中， 会产生不同的需要；由于人的需要不同，对于不同的管理方式会 有不同的反映，因此，没有一套适合于任何时代、任何组织忽然 个人的、普遍的行之有效的管理方法。
（3）相应的管理方式---采取“任务管理”措施
泰勒制就是经济人观点的典型代表，“任务管理管理”的主张就是在人 的“科学管理“的理论指导下提出来的。“经济人”理论代表代表早期 资本主义企业管理的方式。
2．“社会人”假设
（1）“社会人”的概念
“社会人”---它假设人们在工作中得到的物质利益固然可以受到鼓舞， 但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作 积极性也会受到很大影响。这一假设来自霍桑实验。
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第二章 人力资源管理基础
一、关于人性的四种观点
经济人假设
社会人假设
人性观
自我实现的人假 设
复杂人假设
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第二章 人力资源管理基础
1．“经济人”假设
（1）“经济人”的概念
“经济人”----它假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是 为了得到经济报酬。
（2）“经济人”假设的核心内容
人力资源管理(第二讲)
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第二章 人力资源管理基础
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第二章 人力资源管理基础
本章教学目的与要求
本章主要阐述人力资源管理的基础理论和知识。通过本章学习，要求 同学掌握人本管理的概念、人本管理的基本理论、几种主要的激励理 论和关于人性的认识；掌握人力资源环境分析的内容；人力资源成本 及人力资源规划等内容。
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第二章 人力资源管理基础
四、人本管理的理论模式
主客体目标协调—激励—权变领导—管理即培训—塑造环境—
文化整合-生活质量法—完成社会角色体系
主客体目标协调。人是管理的主体，也是管理的客体，主体 和客体的目标应协调一致。
激励。激励有精神上的，也有物质上的，激励的目的是让 员工发挥最大的组织性、积极性、创造性。
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七、什么是人力资源成本？
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最 佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源 及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
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第二章 人力资源管理基础
八、人力资源成本的类别
1.获得成本 2.开发成本 3.使用成本 4.保障成本