KA应收账款管理

应从以下四点去把握。

一、将客户分为四等

将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。根据不同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。

二、建立应收款授信制审批制度

对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。

三、大客户对口管理制

运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。因此，对这类客户（一般为A类客户）因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。

专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收；二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。

四、应收款的定期梳理

经销商每月至少两次对应收款进行梳理。梳理的目的在于：

一是清晰掌握公司目前的资金状况。了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。

二是掌握应收款回笼情况。那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。

三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。

如何不被超市抓住小辫子

虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。

1.财务处理方式要实用、可操作性强。

很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。

供应商一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法。要做到四个单据的统一，关键在于增殖税的开具上，主要分2步：①增值税开票申请，必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。如果不是随货同行的，还应当记录验收单信息。可采用以下表单进行跟踪。

（第二步呢？）

购货单位：家乐福中关村店申请时间：2005-6-1

定单号送货单号送货日期验收单号开票金额增值税号

00001 20001 2005-5-1 30001 80000.00 8001

00002 20002 2005-5-2 30002

00003 30002 2005-5-4 30003

00008 60001 2005-5-7 60001 7802.00 6494

②规范开具增值税票。增值税提交后，超市才会开始计算帐期。可以说，增殖税是超市付款的直接依据，也是核对帐务的重要依据。因此，开具的增值税票上除了表现正确的数量、金额外，还必须在增值税上的备注栏中填写验收单号码、送货单号码等原始凭证号，便于进一步的跟踪、核对帐务。-陈启令

2.要求业务员建立发票台账。

实际上，超市账务核对和资金控制的有效与否，70%来自业务人员的资金管理水平。但目前大量供应商都没有建立业务员台账，这是发生糊涂账的关键。

建立业务员发票台账，使业务员在做好销售的同时，更加清楚自己所负责客户的应收款情况、费用使用和核销情况等，最大限度地管控资金和费用。

表单如下：

客户名称：家乐福中关村店账期：月结30天业务：程力

应收款明细已收账款明细

序号日期发票大号发票小号金额账款到期日付款日期票据号金额备注

1 2005.1.1 000001 3351 4955.8 2005.3.1 2005.3.6 64754 82949.73 A、扣除12月份TG费3000元B、库存扣补500元

2 2005.1.1 000002 3352 28475 2005.3.1 2005.3.6 64754

3 2005.1.7 00003

4 4351 945.93 2005.3.1 2005.3.6 64754

4 2005.1.7 00003

5 4352 48573 2005.3.1 2005.3.

6 64754

A、发票大号在增值税右上角，是增值税自有号码；

B、发票小号是指备注栏里的号码，一般是大卖场的验收单号码；

（表格中“已收账款明细”中的金额与“应收款明细”中的金额相等，那么备注中的扣除和扣补呢？是已经扣了还是没扣？）（解释，两者金额相等，则证明应收账款中包含了DM、TG费用，且业务已经将费用发票交到企业财务核销，表示这4笔业务已经完成了收款。如果两者金额不等，则表明该笔业务的款项已经结算，但会因为费用票据没有回收，没有核

销——陈启令）

3.做好业务、财务的对接工作。

作为业务人员，必须将所负责超市的任何变价行为提前通知财务，明确变动的价格和时限。财务依据变价信息核对超市的订货单，发现价格异常及时交给业务人员处理，确保和超市保证价格的一致性，有效拒绝价格差异。最容易造成乱账的费用也可以利用业务台账这个工具有效控制。

4.控制超市资金结算的节点。

针对超市设定的影响付款的程序（如付款日、对账日、库存周转天数等），供应商应当非常了解每一个超市不同的结算流程，严格按照其要求来完成各个程序。

其实这里边也有很多小窍门，比如有的超市计算其库存天数，一般是固定地以每月30日的库存成本（是指30日那一天的库存余额吗？是的，确指当天的库存）除以当月销售成本（应该是“当日销售”吧？不是，是盘点日前一个月的销售成本），若超过30天，则停止付款。那么，企业就应当在每个月的25日起控制对该超市的发货，甚至在最后几天要求门店退货，使库存天数稳定在规定范围内。

如何应对卖场的“多头收费”？

[ 2011-10-31 23:36:00 | By: 黄静]

A公司与W卖场总部签下了“地堆"。B公司则与W卖场分店签下了促销位。由于B公司是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B公司的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间，B公司总是设法通过增加促销道具来压缩A公司的“促销位"，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示A公司要给“好处费"，就帮其做好安排。A公司业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时能够得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢，怎么到处都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用，又做好事情?

目前，许多卖场开始实行中央集权管理，一方面是出于卖场统一管理的需要;另一方面也能杜绝一些腐败现象。从卖场的角度讲，这种方式能够实现资源利用的最大化。但从供应商角度讲，卖场这种管理却给自己的终端运作造成了不便。经常是采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定，门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之，双方都不买对方的账——二套标准、二套做法，搞得供应商进退二难