第8章管理沟通
《管理沟通》第8讲-面谈
注意：着重探讨解决问题的方式方法
(5)制定改进计划
制定改进 计划
节点要求 探讨问题产生的 原因； 记录员工不同意 见并及时反馈。
注意事项
从有共识的地 方开始谈起，注 意不要形成对峙 的局面； 关注绩效标准 及相关绩效事实。
(6)讨论所需支持及员工发展计划
节点要求
注意事项
讨论所需支 援及员工发 展计划
大纲
1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧
0 面谈前的准备
管理者应做的准备
员工应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点， 并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工 作所遇到的困难和所需要的支持。
1.回顾自己的绩效行为，对应绩 效标准，描述绩效表现，自我 评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。
技分享：切入主题的技巧
员工 自评
(2)员工自评
节点要求
注意事项
简要汇报评估周期 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。
上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。
注意：聆听的技巧
(3)上级评价
节点要求
注意事项
上级评价
业绩评价：指出 成绩和不足；
面谈的准备：
面谈的目的 面谈的对象 面谈的地点和时间 面谈的内容 面谈的方式
你需要明确面谈的目的
你究竟希望实现什么？ 你需要寻求还是传递信息？ 是什么样的信息？ 该面谈寻求观念或行为改变吗？ 需要解决的问题的性质是什么？ 如果无法说服对方，有无让你满
意的退路？
面谈的对象
他的职位如何？ 他与你是上、下级关系，还是平
第八章 沟通
熟人、陌生人
距离（沟通空间）
公众空间（3.7－7.6m）
演讲
二、沟通的类型
按照沟通的途径 正式沟通 非正式沟通
按照信息沟通方向
单向沟通 双向沟通 单双向沟通
★画图游戏
画图游戏
规则： 1、图形贴于写字板后 2、人只能站在板后，丌可走出来，有30秒思 考时间。 3、描述第1图时，台下学员只允许听，丌许 提问。--单向沟通 4、描述第2图时，学员可以収问。--双向沟通 5、每次描述完，统计自认为对的人数和实际 对的人数。
按照信息流通方向 自上而下 的沟通 自上而下 的沟通
水平沟通
自上而向下的沟通
上级如何创造良好的沟通情境
？
了解
上级要充分了解下Байду номын сангаас的需求、情感、价值观，以及个人的问题。
主动
要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
参与
决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。
激励
传达命令和意见，不要忘了激励因素。
★怎么样理解“沟通”？
★组织中为什么要重视信息沟通？
沟通：是指组织内部人与人之间的信息交流，它是组 织协调的工具。
参与沟通，要有两方当事人
传送信息方 接收信息方
沟通的核心内容：信息交流
沟通不仅仅是信息交换，而且要保证信息被正确理解，你要让
对方确定真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。
转变员工态度和行为的重要手段 加强民主管理,保证科学决策的前提 激发员工工作热情、提高工作效率 获得组织生存和发展所需要的资源和信息
48%
13% 11% 28%
11% 19% 44% 26%
沟通（内部）
联络（网络维护）
第八章管理沟通与冲突(护理管理学)
第一节 管理沟通
二、管理沟通的目的和作用 （一）管理沟通的目的 1、收集资料 2、指导及改变行为 3、建立和改善人家关系 （二）管理沟通的作用 1、传递信息 2、表达情感
4
2021/6/3
第一节 管理沟通
三、管理沟通原则 1、信息明确原则 2、组织结构完整性原则 3、及时性原则 4、非正式沟通策略原则 5、重视交谈与倾听技巧的原则
17
2021/6/3
第二节 冲突
8
2021/6/3
第一节 管理沟通
（二）组织会议 1、会议的性质和形式：根据交流目的不同，会议可分为自 上而下指导性的会议、汇报性质的会议和商讨为主的会议 2、组织会议的技巧 （1）会议前的准备工作 （2）组织会议的注意事项：①主持人应使用参与型领导方 式②连续性的讨论会议应回顾上次会议情况，保持会议连 贯性③控制会议中出现的干扰性问题④会议结束时，尽量 做出结论并解释，对不能立即做出结论的问题，应明确再 次讨论的时间和解决的办法⑤做好会议记录并妥善保存， 以便查阅。
14
2021/6/3
第二节 冲突
2、非建设性冲突：破坏性冲突，对小组绩效具有破坏 意义的冲突
（1）特点：①争论不再围绕解决问题展开②双方不愿 听取对方意见③互相交换意见情况不断减少，以至于 完全停止
（2）消极作用：组织内成员心理紧张、焦虑，人与人 之间相互排斥、对立，造成涣散士气，破坏组织的协 调统一，最终削弱组织战斗力，阻碍组织或小组目标 实现。520ຫໍສະໝຸດ 1/6/3第一节 管理沟通
四、管理沟通分类 （一）按沟通的媒介分类 1、书面沟通 2、口头沟通 3、非语言沟通 （二）按沟通的方向分类 1、垂直沟通 2、平行沟通 3、斜向沟通
6
2021/6/3
管理沟通PPT
提升管理沟通能力必要性
适应现代企业管理需要
随着企业规模的扩大和市场竞争的加 剧，管理沟通的重要性日益凸显，提 升管理沟通能力是适应现代企业管理 需要的必然要求。
提高个人职业素养
良好的管理沟通能力是个人职业素养 的重要组成部分，提升管理沟通能力 有助于提高个人在职场中的竞争力和 影响力。
促进企业持续发展
地为企业的发展贡献力量。
提高企业竞争力
03
优秀的企业文化能够提高企业的竞争力，使企业在激烈的市场
竞争中立于不败之地。
THANKS
有效管理沟通对企业价值
01
02
03
04
提高工作效率
有效沟通能够减少误解和冲突 ，使工作更加顺畅，从而提高
工作效率。
增强团队协作
通过有效沟通，团队成员可以 更好地了解彼此的想法和意见 ，增强团队协作和凝聚力。
促进决策质量
有效沟通能够使决策者获取更 全面、准确的信息，从而提高
决策的质量和效率。
提升企业形象
引导员工行为
通过管理沟通，对员工的行为进行引导和规范， 使员工的行为符合企业的价值观和文化要求。
通过管理沟通传播企业文化价值观
宣传企业文化理念
利用各种沟通渠道和方式，如会 议、培训、内部刊物等，宣传企 业的文化理念，加深员工对企业
文化的认识。
讲述企业故事
通过讲述企业的发展历程、优秀人 物的先进事迹等，让员工更加深入 地了解企业的价值观和精神内涵。
力提升。
04
实施绩效激励制度
建立合理的绩效激励制度，激发 团队成员的工作积极性和创造力
。
处理团队内部矛盾冲突艺术
及时发现与解决矛盾
密切关注团队内部动态，及时发现并解决矛盾冲突，防止问题扩大化 。
《管理学原理》 第八章 沟通
三、组织沟通的渠道
1、正式沟通渠道类型 链式沟通 轮盘式沟通 环式沟通 全通道式沟通 Y式沟通
（1）、链式沟通 这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员
联系，居中的人则可以分别与两端的人沟通。
这种网络表示组织中主管人员与下级部署之间存在若干管理者， 属于控制型结构。
A
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
（2）、轮盘式沟通
（4）、全通道式沟通
A
B
E
C
D
这是一个开放的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系， 组织中的集中化程度及主管领导的预测程度均很低。由于沟通通道 多，组织成员的平均满意度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛 浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很 大的作用，但由于沟通通道多，容易造成混乱，且又费时，也会影 响工作效率。
三、有效沟通的原则 1、明确沟通的目标； 2、具备科学的思维； 3、管制信息流； 4、选择恰当的沟通渠道与方式方法； 5、讲究语言艺术； 6、了解沟通对象。
沟通者的誓言
无论我是否同意你的观点，我都将尊 重和捍卫你表达的权利；并且以你的观 点去理解它，同时将我的观点更有效地 与你沟通。
四、沟通艺术 1、信息沟通 要有效沟通信息应注意： 沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。 沟通对象方面：对信息的需求程度与接受信息的能力。 沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。 2、情感沟通 研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要 真诚、热情、助人为乐 运用心理规律，促进情感融通
非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。
其缺点表现在：沟通双方或多方都可以不负责任，因此也难以控 制，容易失真，甚至会强化非组织活动，影响组织内的凝聚力和正式 沟通的权威性。
管理沟通第八章复习资料
第1节会议的目的与类型会议沟通是群体或组织中相互交流意见的一种形式，是一种常见的群体活动。
根据不同的目的和要求，会议既可以被看作一个集思广益的过程，也可以被当作一种信息传递的方式。
通过会议，可以将许多人聚集在一起，就某些问题与员工互相交流思想并提出相应的对策。
会议也是上行沟通的途径之一，管理者可以借开会的机会听取下属的意见和建议。
一、会议的目的现代企业强调给员工提供更多的参与机会，鼓励管理者与员工一起作决策以创造更加和谐的工作氛围。
成功的会议是达到管理沟通目的的最有效的途径之一。
会议的目的大致可以包括：1．交流信息。
通过会议，管理者可以将有关政策和指示传达给员工。
同时，管理者也可以从与会者那里及时得到反馈及获得其他方面的有关信息。
2．给予指导。
企业通过把员工组织起来进行培训，以提高他们某些方面的技能，使他们更好地适应工作环境。
3．解决问题。
会议可以帮助澄清误会，处理各种冲突，并利用某些人的知识和技巧来解决问题。
4．作出决策。
会议可以帮助营造民主的气氛，给管理者提供共同参与和共同讨论的机会，最终作出正确决策。
一个有效的会议，应该能使与会者心情舒畅并积极参与，让大家通过有效的方式得以沟通，从而获取有用的信息或达成一致的合作协议。
二、会议的类型无论在企业还是在其他各种组织中，经常会举行各种各样的会议。
据称，在美国每天举行的各种会议多达1000次。
按照会议目的分类，其类型主要有以下几种：1．谈判。
目的是为了解决双方在利益上的冲突，常采取双向互动式的讨论方法，力求达成一致的意见。
2．通知。
目的是为了传播信息，其传播方式通常为单向式。
在这里，一般不鼓励讨论，否则会影响信息的传播。
3．解决问题。
这类会议的目的在于利用团队的创造力来解决问题。
通常，要将待解决的问题摆在桌面上，与会者应提出解决的方法。
在这类会议上，人们都会为探求解决方案而努力，不会停留在对过去状态的讨论之中。
4．决策。
其目的是为了在不同方案中权衡利弊，作出抉择。
《管理沟通》(第6版)第08章——面谈
面谈的过程
一
开始
六
结果
二
营造氛围
三
阐明目的
五
结束面谈
四
交流信息
面谈的种类
绩效反 馈面谈
招聘面试
获取信息 的面谈
传递 信息的
面谈
解决问题 的面谈
绩效评估面谈的准备
确定面谈 者
收集与分 析信息
拟定绩效 评估面谈
提纲
选择面谈 的时间、 地点并通 知面谈对
象
绩效评估面谈的程序
面谈开 场白
面谈对 象自我 评估
面试者的技巧
避免无计划面谈 选择合适的面谈场所
营造气氛 鼓励应聘者多谈
尊重应聘者 避免情绪化 认真倾听并做好面谈信息记录
拟定有效的面试问题
与教育程度及 所受培训有关
的问题
其他问题
拟定有效 的面试问
题
与工作有关的 个人品质、风 格、态度、价 值观方面的问
题
与工作经历有 关的问题
与工作经历有关的问题
对面谈 对象进 行评估
交换意 见
深入讨 论达到 共识
确认绩 效评估 结果
面谈结 束
招聘面试的类型
结构型 面试
答辩 会
面试类
非结 构型 面试
型
集体 面试
单独 面试
招聘面试的准备
确认工作描述与工作说明书内容，澄清不明确之处 确定面谈的目的、时间和地点 认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项 设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法 准备需要提供给应聘者的资料 制定面试所需要的各种表格
第8章 面谈
面谈的定义
定义
• 面谈是指组织中有目的、有计 划地通过两人 （或更多人）之 面对面的交互式谈话而交流信
管理学习题及答案 第八章 领导理论与沟通技能
第八章领导理论与沟通技能一、名词解释1．领导2．有效沟通3．沟通障碍二、判断题1．组织中的信息不止是通过正常的渠道进行传播，有些也是通过非正常的渠道传播（）2．沟通的准确性与沟通双方的相似性之间有着直接的关系（）三、单选题1．李红是原公司业务部的经理。
因其工作经验丰富、业绩突出在公司得到大家的认可。
近来被提升为公司的副总经理。
她目前觉得有很多工作需要做，但是你认为以下那一项是她不应该参与的活动？（）A．搜集各方面的信息以了解整个行业的发展前景B．与各部门经理沟通，了解公司的总体情况C．与业务部门的新经理沟通，制定其工作计划D．到一线工作现场了解企业的生产运作情况2、对领导者的领袖魅力，如下说法欠妥当的是（）A．领袖魅力是可以经过培训而获得的B．员工要达到高绩效水平总是需要有领袖魅力的领导者领导C．有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着相关性D．当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导者可能会成为组织的负担3．下列不属于积极倾听的技能的是（）A.在别人说话时，注视对方B.用自己的话复述对方的话C．通过提问以保证理解D．不时打断对方的发言，以便及时表达自己的观点，形成沟通4．下列说法不正确的是（）A．因消极反馈不易被接受，所以应避免提供消极反馈B．批评时应具体，表扬时不应太具体C．反馈不一定就是越及时越好，应把握机会D．绩效评估是反馈的一种形式5．在改善人际沟通时应注意（）A．沟通时注意控制自己的情绪B．沟通注意语言，非言语提示可以忽略C．管理者要以自己可以理解的语言和下属沟通D．下属在反映问题时，管理者应关注自己的想法，以便对下属进行明确的指导6．我们在倾听的同时，应该（）A．让别人的事情直接影响你B．该沉默时必须沉默C．当你发现遗漏时，出于礼貌应予以回避D．提前作出判断7．下列理解中比较合理的是（）A．组织沟通中有上传下达的系统就可以了B．组织内部应以与命令链相符的垂直沟通为主C．信息量过大是一个问题，应该强化有效信息的甄选D．在拓宽沟通渠道的同时。
管理沟通第八章冲突管理
提高组 织绩效
公开冲突 ●一方行 为 ●对方反 应
降低组 织绩效
15
冲突过程阶段---1
潜在的对立或不一致
前提条件 •沟通 •结构 •个人因素
16
沟通不畅导致冲突
•沟通过少 •沟通障碍
•沟通过多
17
组织的游戏规则导致冲突
•规模
•员工任务的专门化程度 •管辖范围的清晰度 •目标的匹配性 •领导风格 •报酬系统 •部门间相互依赖的程度
18
个人因素引发冲突
•个性差异 •价值观差异
19
冲突过程阶段----2
认知和个性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
20
冲突过程阶段---3
行为意向
冲突处理意图 •竞争
•协作
•迁就 •回避 •折衷
21
冲突过程阶段---4
行为
公开冲突 •一方行为 •对方反应
22
冲突强度
彻底的冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
31
（5）合作(collaborating)
合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分 理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益，观点 如下：①冲突是双方共同的问题；②冲突双方是平等的， 应有同等的待遇；③每一方都应积极理解对方的需求， 以找到双方满意的答案；④双方应充分沟通，了解冲突 情况。 这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。它 是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。因此。合作态 度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。
32
冲突管理技术
•问 题 解 决 •目 标 升 级 •资 源 开 发 •回 避 •缓 和 •折 衷 •组 织 途 径 •改 变 人 的 因 素 •改 变 结 构 因 素
第八章沟通(管理学-北京交大,张明玉)
➢综合型谈判的策略：
✓开诚布公策略 ✓休会策略 ✓感情联络策略 ✓非正式接触策略 ✓留有余地策略
北京交大管理学课程组
✓信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可 靠的。这是对称性的基本要求。
✓沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式。
要采用双方都能理解的媒介手段 要采用恰当的语言表达方式
北京交大管理学课程组
➢问题导向的沟通关注于问题本身，注重寻找 解决问题的方法。
➢人身导向的沟通则更多地关注出现问题的人 而不是问题本身。
A
B
（4）环式沟通网络
➢优点：
✓成员满意度和士气高
➢特点：集中化程度低
B
A C
➢缺点：
✓信息传递速度较慢，准
D
确性较低
E
北京交大管理学课程组
（5）全通道式沟通网络
➢优点：成员满意度和
士气高，合作气氛浓厚， 有利于集思广益，提高 沟通的准确性
B
➢特点：费时，
北京交大管理学课程组
➢谈判的含义与分类 ➢谈判的基本规则 ➢谈判策略
北京交大管理学课程组
1、谈判的含义与分类
➢谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利 益的分歧或冲突进行反复磋商，寻求解决 途径和达成协议来满足各自需要的沟通协 调活动。
✓分配型谈判：对一份固定数量的资源应如何分 配进行协商，是一种赢——输谈判。
✓实现了信息的准确传递 ✓沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强，从而形
成积极的人际关系 ✓沟通的目标不仅在于为他人喜爱，或为了被社会承
认，而是为了解决现实的问题
➢建设性沟通的本质是换位思考。
北京交大管理学课程组
➢ 沟通中是否提供全部必要信息；是否根据听众的反 馈回答了询问的全部问题；是否为了实现沟通的目 的在需要时提供额外的信息。
《管理沟通》完整版ppt
沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
软件项目管理第八章课后习题答案
八、项目沟通管理1.简述软件项目中沟通的作用。
答：沟通是保持项目顺利进行的润滑剂，沟通失败常常是项目——特别是软件项目失败的主要原因之一。
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目经理的大部分时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。
有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。
2.常见的沟通障碍有哪些？答：一般来讲，项目沟通中的障碍主要有主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍。
主观障碍包括：（1）个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人素质、心理因素的制约。
人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。
在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。
（2）知觉选择偏差所造成的障碍。
接收和发送信息也是一种知觉形式。
但是，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信息，而摒弃另一部分信息，这就是知觉的选择性。
知觉选择性所造成的障碍既有客观方面的因素，又有主观方面的因素。
客观因素如组成信息的各个部分的强度不同，对接收者的价值大小不同等，会使一部分信息容易引人注意而被人接受，另一部分则被忽视。
主观因素也与知觉选择时的个人心理品质有关。
在接收或转述一条信息时，符合自己需要的、与自己有切身利害关系的，很容易听进去，而对自己不利的、有可能损害自身利益的，则不容易听进去。
凡此种种，都会导致信息歪曲，影响信息沟通的顺利进行。
（3）经理人员和下级之间相互不信任。
这主要是由经理人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成。
相互不信任会影响沟通的顺利进行。
（4）沟通者的畏惧感及个人心理品质也会造成沟通障碍。
管理沟通课件 第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
3）对待冲突的不同观点
观点一：避免冲突 • 观点一：传统观点（Traditional view of conflict） • 观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力， • 观点一：人际关系观点（Human relation view of conflict） • 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对 • 观点一：必要
• 里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9.1 危机的基本概念
2）危机的特征
• 突发性 • 破坏性 • 不可预见性 • 舆论关注性
• 爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性
9.2 危机的类型
1）人力资源危机
高层离职、集体跳槽
2）产品/服务危机
产品/服务危机处理不当，会引发媒体危机、客户危 机、以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。 如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和 美誉度的进一步提升。
9.2 危机的类型
3）领导危机
如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命 周期。企业发展到一定阶段，领导者个人的能力、精力、 知识结构出现不适应时，就需要接班人。正是在这个交替 的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱。
• 在相互作用过程中，成人-成人式沟通最有效。
《管理学基础》第8章管理沟通与信息技术
第八章策略与技巧Management Communication 建设性沟通策略基于客观信息的策略基于主体定位的策略基于对象情感的策略沟通者与受众价值趋同策略－－换位思考沟通策略运用目标确定客体策略主体策略渠道策略信息策略环境策略本讲内容建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系(1) 第一层含义：清晰的问题解决目标(2) 第二层含义：传递正确的沟通信息(3) 第三层含义：积极舒适的人际关系建设性沟通策略1 目标确定总体目标；行动目标；沟通目标。
2 思路选择指导策略: 告知、兜售咨询策略: 咨询、参与信息型沟通劝说型沟通建设性沟通目标与思路建设性沟通的三方面策略基于客观信息的策略完全性(completeness)清晰性(clarify)具体性 (concreteness)描述性(description)逻辑性(logic)建设性沟通的三方面策略（续）基于主体定位的策略自我显性(self-explicitness)积极倾听(dual communication)基于对象情感的策略认同性(confirm)一致性(consistency)周到性(consideration)讨论为什么在沟通中会出现不完全信息?----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准沟通者传递信息和受众接受信息相等3>.建议----提供所有的必要信息----回答所有问的问题----必要时补充额外信息完全性（Completeness）管理沟通内容的完全性人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。
——Peter Drucker作用——节约双方时间——对对方的尊重建议——消除冗长的表达——只包括相关材料——避免不必要重复清晰性(Clarify)含义运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。
建议(1) 用具体的事实和图表(2) 强调语句中的动词(3) 选择活泼、有想象空间的语句具体性(Concreteness)强调问题导向, 对事不对人比较以下三种说法A 我不喜欢你这身打扮；B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符；C 大家希望你能打领带上班。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第8章管理沟通
二、沟通要素
•反 馈
•信
•编
息
码
•发送者
•通
•解
•理
道
码
解
•接收者
•噪
音
•背景
第8章管理沟通
编码和解码
编码：编码是信息转换成信号（如文字、数字、图画、声音、 身体语言）的过程； 编码技巧影响沟通效果。
三、克服沟通障碍的策略与技巧 （一）明确沟通的目的 （二）尊重别人的意见和观点 （三）考虑沟通对象的差异 （四）充分利用反馈机制 （五）学会积极倾听 （六）注意非言语信息 （七）避免一味说教
（八）保持积极健康的心态
第8章管理沟通
与老板沟通的策略
• • •
复 杂 事 务
少 发 牢 骚
积 极 思 维
第8章管理沟通
文化差异
阿拉伯人认为左手是脏的，任何人如果用左手与 他握手，都被视为一种侮辱。
尼泊尔、印度、斯里兰卡人的点头表示否定、摇 头表示同意。
对于世界上大多数国家来说，把拇指和食指做成 圆形意味着“好”“可以”，但在法国表示“零” 或“没有”，日本人把它看成日元,在突尼斯表示 “傻瓜”，巴西人用来表示肛门。
分叉点通常是秘书、助理、 基层主管为领导选择信息， 节省时间，对组织控制较 紧密；但信息容易失真或 曲解，影响员工士气。
适用于主管人员工作任务 繁重时。
• ☺• ☺ •☺ •☺ •☺ •
第8章管理沟通
4、轮式：
控制型网络。一个成员 是各种信息的汇集点和 传递中心。
沟通速度快？
•如何进行跨 文化沟通？
•对员工进行跨文化培 训，如语言学习、敏感 训练、文化沟通中冲突 的处理等。 •增强信任和团结，设 立共同的愿景目标。 •对文化冲突的处理原 则：和而不同。
第8章管理沟通
三、沟通的原则
第8章管理沟通
第二节 沟通渠道和网络（略）
1.链式沟通网络
特点：控制型结构，信息 自上而下或自下而上层层 传递，但易失真；员工满 意度不高。
第8章管理沟通
2020/11/27
第8章管理沟通
第8章管理沟通
•第一节 •第二节 •第三节 •第四节
沟通过程和要素 沟通渠道和网络 沟通的障碍及克服 管理沟通的作用与功能
第8章管理沟通
第一节 概论 一、管理沟通
含义：在组织环境中为达成管理目标，人与人之间借 助一定的工具、符号来交换信息的行为和过程。P278
解码是将信号翻译、还原为原来的意思。 解码需要接受者和发送者具备相近的的知识、经验和文化 背景，才能使信号转换为正确的信息。
第8章管理沟通
通道、反馈、噪音
通道：发送者把信息传递给接受者所借助的媒介物。 反馈：将信息返回给发送者，并对信息是否接受和理解进行核
实 噪音：沟通过程中干扰信息传递和理解的一切因素
图 表 化 ，
简
多
数
单
提
据
化
建
化
议
，
第8章管理沟通
与同事相处的艺术
•真诚关心
•给与支持
•在老板面试赞 扬同事
第8章管理沟通
人际沟通的技巧
第8章管理沟通
第8章管理沟通
第8章管理沟通
第四节 管理沟通的作用与功能
一、管理沟通的含义 所谓管理沟通，是指为了实现组织目标，发送者把信息、
观念或想法传递给其他人的过程。 第一，管理沟通是一种有目的的活动 第二，管理沟通是一个互动过程 第三，管理沟通是一种理解能力 第四，管理沟通是多层面的沟通
竖起大拇指，在我国表示“了不起”，在意大利 表示“一”，在希腊表示“够了”。
第8章管理沟通
•故事
•大家都知道，猫和狗总是一对冤家，只要碰面了就 会呲牙咧嘴，很少见到猫和狗在一起和平相处或成 为好朋友的。
•有科学家研究，这是因为猫和狗具有表示语言相反 或不一致的缘故。比如狗见到猫摇尾巴，狗认为摇 尾巴是表示友好，而在猫的认识中却认为摇尾巴是 对它说：“别惹我，滚开！”。相反猫把尾巴挑起 来是表示友好，在狗的语言里却认为，尾巴举起来 是挑衅。于是，几次下来，猫和狗便互不相让，一 见面就不停的在打架了。
适用于系统庞大的组织
•☺ •☺ •☺ •☺ •☺
第8章管理沟通
2. 环式：
特点：链式网络的封闭式 控制结构。每个人可以和 两侧的人沟通信息。组织 成员有比较一致的满意度， 组织士气高昂。
适合于分散小组，经常用 于突击队、智囊团，特别 委员会等形式的组织之间 的沟通。
第8章管理沟通
3.Y式：
如公函、文件传达、汇报、例会 优点：沟通效果好，约束力强，权威性强 缺点：信息层层传递，沟通速度慢，缺乏灵活性
非正式沟通：组织结构以外的渠道所进行的信息传递与交流，
如办公室闲谈、聚会 优点：沟通方便，速度快，能获得一些正式沟通中难以获得的
内幕新闻，满足职工的心理需要 缺点：信息不确切，容易失真，导致小团体
第8章管理沟通
单向沟通&双向沟通：
1.双向沟通比单向沟通需要更多时间 2.双向沟通中：接受者理解信息发送者意图的准确性
大大提高；沟通双方都比较相信自己对信息的理解； 3.接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟
通 4.双向沟通比单向沟通噪音多
第8章管理沟通
第三节 沟通的障碍及克服
第8章管理沟通
其他成员之间消息闭塞， 平行沟通少，很难达到 彼此的协调与合作，员 工满意度差。
•☺
第8章管理沟通
5、全通道式：
开放型沟通网络 员工满意度高，民主气
氛浓 容易造成混乱，费时，
效率低
第8章管理沟通
三、沟通的基本类型
第8章管理沟通
语言沟通：口头语言、书面语言 非语言沟通：肢体语言、副语言、物体的运用 正式沟通：组织规定的路线和程序进行的信息传递与交流，
第8章管理沟通
背景
第8章管理沟通
案例 销售经理A拿着订单对总经理肖鹏说：肖总，我的这位
客户快断货了，帮个忙，给插个单，先生产吧。肖总 指着桌上一堆单子说：都是急单子。销售经理生气地 说：不同意就算了，你不在乎，我还着什么急。说完 便走了。 过了不久，销售经理B也来了，也是想插单。他说：肖 总，这个订单是我千辛万苦拿到的，我知道您这里有 很多订单。但我已询问过生产经理，有两条生产线本 周五、周日有半天的闲置，我这张单子半天就可以完 工。而且我还可以给你预付生产费用。肖总沉默一会 ，便点头答应了。