质量管理大师戴明50177274
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法质量管理，这可是个大事儿！就像我们过日子，得把方方面面都打理得井井有条。
而戴明博士提出的质量管理十四法，那简直就是过日子的“宝典秘籍”。
咱先来说说第一条，“要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点”。
这就好比你要盖一座房子，如果只想着赶紧盖完能住就行，不考虑以后的舒适度和耐久性，那这房子能住得舒心长久吗？肯定不能啊！所以做事情得有长远眼光，不能鼠目寸光，只盯着眼前那点小利益。
再看第二条，“要有新的观念，不能接受‘质量是靠检验出来’的错误观念”。
这就像治病，不能等病发了才去治，而是要提前预防，注重平时的保养。
要是总觉得质量靠检验，那不是亡羊补牢吗？能保证每次都补得好吗？第三条，“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量”。
这就好比做饭，你从一开始就选好新鲜的食材，用对烹饪方法，做出来的饭菜自然美味可口。
要是一开始就随便弄弄，最后靠拼命加调料来挽救，能好吃吗？第四条，“要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。
这就跟买衣服似的，不能光看价格便宜就买，得看看质量、款式是不是适合自己。
便宜没好货的道理大家都懂，可有时候就是容易被低价迷惑，结果买回去一堆没用的东西，这不亏大了吗？第五条，“要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因”。
这就像一场比赛输了，不能光怪某个队员发挥不好，得看看整个团队的配合、战术是不是有问题。
体系出了问题，就像根基不稳，上面再怎么努力也白搭。
第六条，“要有永不满足的精神，不断地改进生产和服务系统”。
人要是满足于现状，那还能有进步吗？企业也是一样啊，得不断琢磨怎么能做得更好，就像爬山，好不容易到了一个小山头，可不能觉得够了，更高的山峰还在等着呢！第七条，“要有一个在职培训的有效体系，使职工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化”。
戴明质量管理法
戴明质量管理法日本产品的品质革命日本能，我们为什幺不能领导职责的十四条周而复始的戴明环戴明式公司质量名人简介——戴明(William Edwards Dem一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家确实是贫穷，因此他在青年时代可说是一直在打工，有时候在别处点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的理想兵且已搭车赶赴战场，然而后来被发觉只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是如此，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量治理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的阻碍力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后连续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其酬劳捐出，而后几乎每年都赴日连续指导，奠定了日本企业界良好的质量治理基础。
二、戴明博士的奉献戴明博士的奉献可分为几个时期：第一个时期─对美国初期SQC推行的奉献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须同意统计的质量治理方法，并实际给予教育训练。
管理方法系列——戴明的质量管理法
管理方法系列-戴明的质量管理法日本产品的品质革命日本能，我们为什幺不能领导职责的十四条周而复始的戴明环戴明式公司质量名人简介——戴明(William Edwards Dem?一、戴明博士的生平????戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
???戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
???戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
???戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
???他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
??戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
????二、戴明博士的贡献???戴明博士的贡献可分为几个阶段：????第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献????戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
质量名人之戴明
质量管理理论
（8）排除恐惧心理，加强员工沟通 （9）摆脱数字配额的限制 （10）打破部门间的障碍 （11）避免对员工说教 （12）让员工以工作为荣 （13）培训、与自我改进计划 （14）采取行动，完成转型
（1）确立长远目标
树立改进产品和服务的长久使命和愿景, 最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼 光要转回到长远建设的方向去，也就是 把改进产品和服务作为恒久的目的，不 断向这个目标努力。
（2）转换质量管理观念
人的观念对产品和服务的质量有很大的 影响，有什么样的观念，就有什么样的 产品和服务。因此说，一定要有新的质 量观念，时刻对外界的变化做出积极地 反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的 产品和松散的服务，要积极地倾听和了 解客户的不满.
（13）培训、与自我改进计划
建立严谨的教育及培训计划把人才招聘 到企业里来是第一步，这些人才还要不 断地吸收新的知识和技术，不断地进行 自我改善。因此所有员工都要不断接受 再培训，以使他们获得新的知识和技能， 让他们承担新的工作。
（14）采取行动，完成转型
动起来，不断地改进公司的所有成员， 无论是总经理还是普通员工，都应该参 与到质量改进中。管理阶层应该形成一 个团队，不断地推进前面的13点的实施。
质量管理理论
现代管理的七项恶疾 : (1)缺乏长远的目标 (2)目光短浅和只重短期利润 (3)存在诸多弊端的考绩制度 (4)不安分的管理层 (5)数字化的误区 (6)沉重的医疗支出 (7)产生巨额的法务费用
名言
“质量无须惊人之举.” “每个人都有客户，如果他不知道自己的客户 是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还 没有了解自己的工作. ” “人们服务于系统，管理产生系统 ” “公司买不到高质量的方法 —— 这一过程必须 通过高级管理层达到 .” “以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的 已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是 来自于检验而是来源于过程的改进.”
质量管理大师—戴明
8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部 门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10．取消 对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。 很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传 品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本 身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为 它鼓励制造次品。
求学之路
戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ.of Wyoming）
毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学
与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的 美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关 统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后 几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管 理基础。
4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只 有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与 供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须 采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、 工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生 产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后， 管理当局必须采取行动。
戴明的质量管理法--戴明的十四要点
戴明的质量管理法--戴明的"十四要点"戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"1. 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2. 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3. 停止依靠大批量检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4. 废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5. 及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
质量管理大师戴明
质量管理大师戴明质量管理大师戴明戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。
他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。
他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。
他关于只有高质量才能降低成本的断言,对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。
他提出的质量管理十四要点,在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣.由他主持的四日谈,也对促进美国管理转型影响巨大。
而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。
管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。
不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服;了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召.出口转内销的质量管理传奇：戴明其人其事威廉-爱德华兹—戴明(William Edwards Deming，1900－1993)，是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人,他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用,尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁,美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进"回国内.一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”,走向世界.在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用.他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等,什么都干。
质量管理大师—戴明 简介
《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博 知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理 学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
贡献
1、戴明14点；
2 、戴明环
戴明14点
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企 业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 （2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的 责任，直面挑战，领导变革。 （3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品 之中，从而消除检验的必要。 （4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长 期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 （5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和 成本的降低。 （6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而 不能把工作做好。 （7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩 罚威吓
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明十四原则全面质量管理的基础
戴明十四原则全面质量管理的基础戴明十四原则是一套全面质量管理的基础原则，由美国质量管理专家威廉·戴明（William Edwards Deming）提出。
这些原则包含了工业生产以及服务业的管理方法，并广泛应用于各个行业，成为全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的基础。
第一原则是创造和维护一个具有明确目标的一致性目标。
这意味着组织应该明确制定目标，并确保所有的团队成员都理解和致力于实现这些目标。
第二原则是采用确保过程稳定的系统方法。
戴明强调生产和服务领域应该运用预防性的方法，而不是只关注事后纠正措施。
通过建立稳定的生产过程，可以减少变异，提高质量。
第三原则是不断追求卓越。
戴明认为，组织应该不断改善其生产和服务过程，以实现更高水平的品质和效率。
第四原则是培养和维持良好的团队关系。
这包括建立和谐的工作环境，培养合作精神，加强团队协作，并确保每个人都能发挥自己的潜力。
第五原则是强调继续学习和自我教育。
戴明认为，组织应该为员工提供学习的机会，鼓励他们不断提升自己的技能和知识。
第六原则是优先考虑长期目标而不是短期利益。
戴明认为，组织应该注重长期发展，而不是为了短期利益而损害质量和客户满意度。
第七原则是建立互惠的供应商关系。
戴明认为，组织应该与供应商建立长期合作关系，并进行共同的改进和创新，以提高产品和服务的质量。
第八原则是基于事实的决策。
组织应该通过收集和分析数据来做出决策，而不是依靠个人观点和直觉。
第九原则是将员工视为组织的重要资产。
戴明认为，员工是组织最重要的资源，应该给予他们足够的培训和发展机会，激励他们提供卓越的工作表现。
第十原则是管理应该领导而不是指挥。
领导应该提供目标和方向，并激励员工积极参与，并给予他们必要的支持和资源。
戴明十四原则在全面质量管理中起到了重要的作用。
通过遵循这些原则，组织可以建立高效的生产过程，提高产品和服务的质量，并实现持续的改进。
质量管理 名言 戴明
质量管理名言戴明
“品质就是价值，它是产品或服务所提供的客户满意度的度量尺。
品质管理是一个终身的责任，而不是一个短暂的目标。
”这句话是美
国著名的质量管理专家戴明的名言。
在全球范围内，戴明的名言已经
成为了质量管理的代表语言，在企业中广泛传播和运用。
戴明在20世纪50年代率先提出了统计质量控制（SQC）的理论
和方法，并在日本采用并推广。
他的质量管理理念和方法被誉为“质
量管理三驾马车”之一。
他强调，将质量作为企业的首要目标，需要
持续不断地改进产品和生产工艺，以达到最佳质量。
质量管理的核心是以客户为中心，戴明认为，客户满意度是最终
的标准。
因此，企业应该聚焦在提高整体质量水平，从而满足客户需求。
他提倡的PDCA（计划—实施—检查—行动）循环流程，是企业持
续改进的重要工具。
通过PDCA流程，企业可以制定行动计划，建立检
查机制，发现和解决问题，不断地改进质量。
戴明的名言中，最具代表性的是“品质就是价值”。
他强调，产
品的质量应该以产品带给客户的价值为基础，因此企业要从顾客的角
度出发，在产品的设计、生产、销售等过程中，不断追求更高的质量，提高产品的满意度，提升客户的忠诚度。
总之，戴明的质量管理理念和方法已经深深地印刻在企业文化中。
只有不断追求卓越的品质，才能在市场竞争中立于不败之地。
与其说
质量管理是一种理念，不如说它是一种生存方式。
企业必须要始终关
注产品和服务质量，并不断改进，以满足客户的需求，创造更为卓越
的品牌价值。
戴明的质量管理
忽视企业文化和人的因素可能导致质量管理措施难以实施，影响质量管理的 效果。
缺乏对创新和变革的关注
戴明质量管理主要关注产品质量和生产效率，对创新和变革的关注不足。
缺乏对市场需求和消费者需求的关注，可能导致产品不符合市场需求。
确定目标
设定明确的质量目标
制定具体的质量计划
确定质量标准和衡量指标
设定质量改进的目标和计 划
收集和分析数据
确定数据来源： 收集与质量相关 的数据，如生产 过程、客户反馈 等
制定数据收集计 划：明确数据收 集的目的、方法、 频率等
实施数据收集： 按照计划收集数 据，确保数据的 准确性和完整性
数据分析：对收 集到的数据进行 整理、分析和解 释，找出质量问 题及其原因
缺乏对技术进步的关注，可能导致企业在竞争中处于劣势。
缺乏对组织文化和员工激励的关注，可能导致员工缺乏创新精神和变革意识。
过于依赖专家和外部咨询
戴明质量管理强调专家的重要性，可能导致企业过于依赖外部专家。
外部咨询可能无法深入了解企业的实际情况，导致质量管理方案与企业的实 际需求不符。 过于依赖专家和外部咨询可能导致企业内部的质量管理能力不足，无法持续 改进。
企业需要培养内部质量管理人才，提高自主解决问题的能力。
戴明质量管理的发展趋势
融合其他管理理论和方法
戴明质量管理 与六西格玛管 理的融合
戴明质量管理 与精益管理的 融合
戴明质量管理 与全面质量管 理的融合
戴明质量管理 与敏捷管理的 融合
戴明质量管理 与其他管理理 论和方法的融 合
更加注重企业文化和人的因素
应用：在质量管理中，用于识别关键质量问题和改进方向
戴明14条质量管理原则
戴明14条 11） 戴明14条（11） 14
戴明14 戴明14条：12 14条
12、消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利； Remove barriers that rob people of pride of workmanship
2010-9-2
戴明14条 12） 戴明14条（12） 14
2010-9-2
质量管理专家— 质量管理专家 戴明
戴明14 戴明14条：1 14条
1、建立改进产品和服务的坚定目标； Create and publish the aims and purposes of the organization
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（1） 14
戴明14 戴明14条：2 14条
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（7） 14
戴明14 戴明14条：8 14条
8、排除恐惧； Drive out fear, Create trust, and create a climate for innovation
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（8） 14
戴明14 戴明14条：9 14条
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（5） 14
戴明14 戴明14条：6 14条
6、建立工作岗位培训； Institute training
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（6） 14
戴明14 戴明14条：7 14条
7、领导挂帅； teach and institute leadership
2、采用新观念； Learn the new philosophy
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（2） 14
戴明 质量定义
戴明质量定义摘要：一、戴明简介二、戴明的质量定义三、戴明质量定义的核心理念四、戴明质量定义在现代企业的应用五、总结正文：【戴明简介】戴明（W.Edwards Deming）是一位美国著名的质量管理专家，他的质量管理理念对全球企业管理产生了深远的影响。
戴明生于1900年，在1980年代，他的理念受到了日本企业的重视，并帮助日本企业实现了质量管理的飞跃，从而赢得了世界市场的竞争优势。
因此，戴明被誉为“质量管理之父”。
【戴明的质量定义】戴明认为，质量是符合要求的程度，它包括产品、服务、过程和体系。
这一定义强调了质量的全面性，意味着企业应该关注从产品设计、生产、销售到售后服务的每一个环节，确保满足顾客需求。
【戴明质量定义的核心理念】1.顾客导向：质量的定义应以顾客的需求和期望为基础，只有满足了顾客的要求，企业才能实现长期的成功。
2.系统思维：质量不仅仅是产品和服务的特性，还涉及到生产过程中的活动、体系和人员的素质，企业应从整体上考虑和改善质量。
3.持续改进：企业应不断地寻求提高质量的方法，实现持续改进，降低成本，提高竞争力。
【戴明质量定义在现代企业的应用】1.顾客满意度调查：企业应定期进行顾客满意度调查，了解顾客的需求和期望，从而制定相应的质量标准和改进措施。
2.过程控制：企业应关注生产过程中的每一个环节，通过控制过程，保证最终产品的质量。
3.员工培训：企业应提高员工的技能和素质，使他们具备良好的质量意识，从而提高工作质量。
4.领导层的支持：企业领导层应高度重视质量管理，为员工提供资源和支持，营造持续改进的氛围。
【总结】戴明的质量定义为企业提供了一个全面、系统的质量管理理念，强调顾客导向、持续改进和系统思维。
质量管理名人之戴明
第三个阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由亍戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来 日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，敀开始对戴 明博士另眼看待。而亍1980年6月24日全国广播公司（NBC）在 电视播放举丑闻名的“日本能为什么我们不能”（If Japan Can， Why Can't We？），使戴明博士一夜成名。从此以后由亍美国企 业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国 及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则 （Deming's 14 Points）与及实际为美国各大公司如福特戒AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的敁果。事实上戴明 博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的 TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴 明博士的14点里面找到类似戒相同的诠释。目前在美国及英国都 已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的 精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
D（Do）--执行
C（Check/Study） -检查或学习 A（Act/Action） 效果 --
戴明奖
日本质量管理的最高奖，丑界 范围内影响较大的质量奖中，丑界 三大质量奖项之一的日本戴明奖是 创立最早的一个。它始创亍1951年， 是为了纪念已敀的威廉爱德华戴明 博士，他为日本戓后统计质量控制 的发展做出了巨大贡献。日本认为， 他的教诲帮劣日本建立了这样一个 基础，正是在这个基础之上，日本 的产品质量才达到了今天这样被丑 界广泛承认的水平。自从1951年创 办至今40余年来，已经有超过160 个日本企业获得戴明运用奖，这些 获奖者的产品和服务质量均获得了 大幅度提高。戴明运用奖虽然诞生 亍日本，但现在已经成为享誉丑界 的质量奖项
世界著名的质量管制专家戴明的质量管制法1.doc
世界著名的质量管理专家戴明的质量管理法1戴明的质量管理法质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品--戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
戴明论质量管理
西方大部企业的分恶疾（尝试了解这些恶 疾并明白这些需要彻底的整顿）：
（一）筹划具有市场潜力的产品和服务时，缺乏持续一致 的目的（让公司永续经营并提供就业机会）
（二）太短视近利，所以仅止于短期考虑（和持续一致的 目的恰好相反），害怕被不友善的接管以及承受银行和股 东的压力等。
（三）绩效评估、考绩和年终检讨 （四）管理阶层流动频繁、跳槽成风。 （五）管理阶层只注意看得见的数字，而忽略了那些“不
戴明—现代质量管理之父
戴明的简介
“现代质量管理之父”——戴明1900年出生于美国 衣阿华州，1928年获耶鲁大学数学物理学博士， 1950年，他前往日本在工业界担任讲师和顾问， 1956年荣获裕仁天皇颁布二等瑞宝奖。1987年， 里根总统给他颁发国家技术奖。享寿甚高，逝于 1993年12月。戴明终年游走世界各地，介绍他那 著名的四日研讨会，每年有上万人前来听讲。为 了纪念他早年对日本工业发展的贡献，日本科技 联盟以他的名字命名设立了戴明奖，至今，在丰 田公司东京总部的大厅里悬挂着他的画像。1980 年，NBC播出《日本能，我们为什么不能》节目 后，戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命 的旋风，大幅提高了美国的生产力与竞争地位。
日本的觉醒
戴明的管理理论最ห้องสมุดไป่ตู้在日本实行
戴明主要思想理念—管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。 2、采用新观念。 3、停止靠检验来提高质量。 4、废除以最低介竞标的制度。 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质 量与生产力，从而成本也会不断降低。 6、建立在职训练制度 7、建立领导体系
在管理理论界戴明占有独特的地位。他对 工业历史的影响使其他人只能望尘莫及； 戴明博士对于管理的影响就如同美国开国 元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的 先知，也是有力的推动者。戴明的“七项 致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管 理方法改变了日本企业的历史命运，也改 变了美国企业的质量管理。其观念不但成 为日本质量管理制度的基本精神，也影响 了往后其他质量管理大师的思想。
质量管理专家戴明的
在现代质量管理的实践活动中，质量管理专家中的核⼼⼈物发挥了积极的作⽤，正是这些质量管理专家，如戴明、朱兰、⽯川馨等，使⼈们对质量及质量管理有了更进⼀步的认识，对质量管理的发展和进步产⽣了巨⼤影响。
戴明的质量理念
戴明（W.E.Deming）是美国的质量专家之⼀。
第⼆次世界⼤战后，他应邀赴⽇本讲学和咨询，对统计质量管理在⽇本的普及和深化发挥了巨⼤的作⽤。
后来他在美国传播在⽇本⼗分有效的质量管理。
1980年，在美国全国⼴播公司（NBC）的名为"⽇本可以，为什么我们不能"节⽬播出后，戴明便成为美国在质量⽅⾯的⼈物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统⽽不在员⼯。
他总结出质量管理14条原则，认为⼀个公司要想使其产品达到规定的质量⽔平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是：
1、建⽴改进产品和服务的长期⽬标；
2、采⽤新观念；
3、停⽌依靠检验来保证质量；
4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；
5、持续地且永⽆⽌境地改进⽣产和服务系统；
6、采⽤现代⽅法开展岗位培训；
7、发挥主管的指导帮助作⽤；
8、排除恐惧；
9、消除不同部门之间的壁垒；
10、取消⾯向⼀般员⼯的⼝号、标语和数字⽬标；
11、避免单纯⽤量化定额和指标采评价员⼯；
12、消除影响⼯作完美的障碍；
13、开展强有⼒的教育和⾃我提⾼活动；
14、使组织中的每个⼈都⾏动起来去实现转变。
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第六条
• 要有一个更全面、更有效的岗位培训。 不只是培训现场操作者怎样干，还要 告诉他们为什么要这样干。
• 解释 • 我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是
从工作手册上研究的，这是不对的。工作人员的技能直接 影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很 好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认 为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进 步的空间，就应该继续培训。
质量管理大师戴明
戴明博士简介
• 爱德华兹·戴明于1900年10月4日生于美 国 艾奥瓦州， 在管理理论界占有独特的 地位。他对工业历史的影响使其他人只 能望其项背；戴明博士于管理的影响就 如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心 一样，是指引的先知，也是有力的推动 者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、 十四要点、PDCA循环”等质量管理方法 改变了日本企业的历史命运，也改变了 美国企业的质量管理。其观念不但成为 日本质量管理制度的基本精神，也影响 了往后其他质量管理大师的思想。
– 1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的休哈特奖章，他 一生共写过七本教科书，以及171篇论文。
– 1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」 的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日 本所扮演的角色。其间在日本大力推行其质量管理新的理念和方法，为 战后日本产品质量的腾飞和在全球的产品质量的影响和定位起到关键作 用，至今日本国家管理协会为纪念其对日本的贡献，特在质量领域中设 立“戴明奖”，以鼓励那些优秀的企业。
第七条
• 要有一个新的领导方式，不只是管， 更重要的是帮，领导自己也要有个新 风格。
• 解释： • 领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素
• 很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提 高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大 多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做 好工作，他要为员工未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的 成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他
第三条
• 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办 法，而不要依靠检验去保证产品质量。
• 解释：
• 检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪
• 那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴 明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要 采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的 发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要 的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出 现的问题。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来
第一条
• 要有一个改善产品和服务的长期目标， 而不是只顾眼前利益的短期观点。为 此，要投入和挖掘各种资源。
• 解释： • “我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这
些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他 强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行 业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重， 这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑 未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，
第五条
• 要有一个识别体系和非体系原因的措施。 85%的质量问题和浪费现象是由于体系的 原因，15%的是由于岗位上的原因。
• 解释： 戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方
• 改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后， 就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每 一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必 须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时 刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否
戴明小传
– 威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 – 1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 – 30年代末期，加入联邦统计局，成为统计局的首席数学家兼抽样顾问。 – 1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。
– 1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研 究所兼任教职。
第二条
• 要有一个新的管理思想，不允许出现 交货延迟或差错和有缺陷的产品。
• 解释： • 人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的
观念，就有什么样的产品和服务。因此说，一定要有新的 质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍 粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听 和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企 业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业 来说是生死存亡的关键因素。
第四条
• 要有一个最小成本的全面考虑。在原 材料、标准件和零部件的采购上不要 只以价格高低来决定对象。
• 解释：
• 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，
• 低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应 商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用成本还是很高 的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一 定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作， 这对企业和供应商来讲都是有好处的
– 1993 年12月20日，管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。
现代管理的七项障碍
（1）缺乏长远的目标 （2）目光短浅和只重短期利润 （3）存在诸多弊端的考绩制度 （4）不安分的管理层 （5）数字化的误区 （6）沉重的医疗支出 （7）产生巨额的法务费用
戴明博士为克服现代管理的七项障 碍提出了《领导职责的十四条》。 这是戴明先生针对美国企业领导提 出来的。这使其对管理思想的主要 内容。