目标实绩达标推移图

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（TQM全面质量管理）以TQM改善企业体质

（TQM全面质量管理）以TQM 改善企业体质壹、以TQM改善企业体质(一)近年来客观环境对企业的冲击1.台币升值2.人工成本的上升3.劳工不足4.保护主义5.自由化6.劳工意识的抬头7.消费者及环保意识抬头8.社会不安定(二)企业应有强健的体质─即使低成长时代也能生存发展1.能守─合理化─降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2.能攻─不断适时推出市场需求的新产品3.人和─企业运营方针能集结全员力量，为（壹）、（二）项的基础。

(三)TQM是强化企业体质的有效工具1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以┌强化企业体质┘为第壹目的者最多.2.戴明奖实施奖获奖X公司引进TQM之目的,如次页。

3.TQM可促使下列体质改善(1)发掘问题(2)重视计划(3)重视过程(4)重点指向(5)重视事实(6)全员有体系(system)指向二、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘3.将管理当成高阶层或某些阶层的事4.没有重视管理目的或目标之明确5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法6.完全用K.K.D不重视事实管理7.将管理着重于┌人治┘(二)何谓管理1.┌设定计划,且为达到此计划之壹切活动的全体┘-Dr.Juran三、单位的任务和职务订定（壹）现状检讨“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘壹即任务和职务。

（二）何谓任务和职务1.任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。

通常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。

2.职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.（三）如何订定职务1.列出单位目前的业务或工作,且逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及和其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。

2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，且列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。

QC七大手法

4
品管七大手法舊
柏拉圖特性要因圖散佈圖分層法直方圖控制圖
品管七大手法的目的：品管七大手法的目的：根據事實、資料發言——圖表(Graph)、檢查表 (Check List)
並非對所有專案採取措施，而是先從影響較大的2~3項目採取措施——柏拉圖(Pareto Dragram)。分析原因與結果的關係，找到問題的原因——因果圖 (Characteristic Diagram) 展示變數之間的線性關係——散佈圖(scatter diagram) 識別波動的來源——控制圖(Control Chart) 瞭解產品品質特性的分佈位置和範圍情況——直方圖 (Histogram) 所有質量數據不可只考慮平均，鬚根據資料的來龍去脈, 從不同角度進行適當分類，——分層法(Stratification)
試畫出柏拉圖，並作分析。試畫出柏拉圖，並作分析。
25
车祸死亡的人数统计表 91.67% 11000 83.34% 肇事原因死亡人数累计人数影响比率% 累计比率% 10000 酒后驾车 5000 5000 41.67 41.67 9000 1 66..67% 8000 2 超速行驶 3000 8000 25 66.67 7000 3 未系安全带 2000 10000 16.67 83.34 6000 5000 41.67% 4 光线不佳 1000 11000 8.33 91.67 4000 5 路况不好 500 11500 4.17 95.84 3000 6 其他 500 12000 4.17 100 2000 1000 总计 12000 0 统计日期:2000.01.03 统计人:张XX 酒后驾车超速行驶未系安全带光线不佳路况不好
二、柏拉圖的應用
作為降低不合格的依據：想降低不合格率，先繪柏拉圖看看。決定改善目標，找出問題點。確定主要因素、有影響因素和次要因素。抓主要因素解決品質問題。確認改善效果(改善前、後的比較)。

推移图和对策表

示例
品管圈课题对策实施表
序号要因项目现状目标对策措施负责人完成期限
谢谢！
•其他事物发展或解决的趋势
推移图应用推移图的要点
要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意当发现超出目标线时，要分析原因，找出改进的机会一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也可以
以每天为单位做推移图推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别
推移图推移图制作步骤
确定主题
2月份某专业厂制程抽检不良率推移图
不良率（%）
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
对策表
对策表既是实施的计划，又是检查的依据，是PDCA循环中P（计划）阶段制定对策这一步骤的产物
2018/9/5
推移图和对策表
主讲：
时间：
推移图
推移图是指管理研究事项随时间而变化的
图形。由于推移图有目标线，因此它是一个有效地控制工具，当推移点超出目标线时，能有效地引起管或不合格品数）的趋势
在工厂，推移图一般应用于以下方面
每天生产完成产量的趋势
设计推移图的表格
收集数据
依据数据画出推移图
判定
示例：某专业厂2月份制程抽检不良率推移图
2月份制程抽检不良效率统计表
日期脏污重量不符瓶变形脱墨毛刺当日不良数当日抽检数当日不良率(%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

品管圈常用图表

品管圈活动常用图表附录一品管圈（QCC）活动成果报告书（品管圈名称）改善主题：活动单位：活动期间：一、上期活动追踪结果（一）品管圈活动名称：（二）主题选取原因：（三）目标设定值：目标值=现状值-改善值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力）（四）效果确认目标达标率=（改善后-改善前）/（目标值-改善前）×100%进步率=（改善后-改善前）/改善前×100%（五）效果维持情形：（六）改进措施：二、圈的介绍（一）圈的组成（二）圈名意义：* 与单位、部门的关系* 表达对于此活动的期盼* 文字的意思（分开、合并）（三）圈徽意义：* 与圈名间的关系* 图形形态的意义（整体、个别）* 图形颜色的意义（四）圈活动特点：三、主题选定（一）选题过程：注：以评价法进行主题评价，共人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。

（二）本期活动主题：（主题说明）（三）名词定义：（包括衡量指标）（四）选题理由：1. 对医院而言：2. 对患者而言：3. 对科室而言：4. 对个人而言：5. 其他：四、活动计划拟定五、现状把握（一）与主题相关的工作流程图（二）数据收集结果的分析期间：年月日至月日收集对象：查检表的制定注：请以“正”字的方式记录不良率的次数。

数据结果的分析：（三）改善前柏拉图六、目标设定（一）目标值设定：××（单位）可计算效益（金额）量化指标：如×件数，×件数/百人，×件数/千人，×件数/万人等。

（二）设定理由（附录图1）目标值=现状值-改善值现状值-（现状值×改善重点×圈能力）附录图1 目标设定柱状图七、解析（一）从原因中辨明其重要原因（要因分析）特性要因图：见附录图2。

注：表示要因附录图2 解析- 特性要因图（二）依重要原因进行验证，找出真正原因（真因验证）要因经过查检数据分析、柏拉图形式进行真因验证。

QC7大手法教程优秀课件

不良率%
0.40
0.20
例1：某制程检验记录如下：
序日期检验数不良数不良率%
1 08/01 1000
4
0.40
2 08/02 950
3
0.32
3 08/03 1050
5
0.47
4 08/04 1212
3
0.25
5 08/05 850
1
0.12
6 08/06 1051
2
0.19
UCL
CL
08/01 08/02 08/03 08/04 08/05 08/06
标标注频数值,各组的频数用直方柱的高度表示, 这样就作出了直方图;
频数
30
20
10
0 42.265
42.445
长度
适应范围：一般用于:
数据整理; 调查工序能力。研究质量分布;
目的：显示数据的波动状态;
直观地传达有关过程情况的信息;
决定在何处集中力量进行改进.
分析用直方图进行步骤:
例1：某零件的一个长度尺寸的测量值
⑦其他：按发生情况分，按发生位置分等。
●组原始数据后，在
坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表.
目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。
适应范围：计量型数据分析。
方法/步骤：
目的：改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况;
适应范围：日常管理工作；
研究质量数据可控制幅度。
不良率推移图:
(1)画出坐标系; (2)描点连线; 如果必要,可根据此6个数量计算以后控制用的 “三线”:

各类数据图表汇报ppt模板,鱼骨图,甘特图,柏拉图,冰山图,雷达图,效果验证图,目标达成图,流程图

改善后柏拉图
90
96.67%
86.67%
98.89%
80
93.33%
82.22%
90.00%
70
72.22%
77.78%
60
61.11%
66.67%
50 54.44%
45.56%
40
34.44%
30
20.00% 20
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00%
改善后
在此输入文字，字数不要太多；
效果维持
在此输入文字，字数不要太多；
效果持续查检图
在此添加标题
在此输入文字，字数不要太多；在此输入文字，字数不要太多；在此输入文字，字数不要太多；在此输入文字，字数不要太多；在此输入文字，字数不要太多；
改善前
在此输入文字，字数不要太多；
改善后
在此输入文字，字数不要太多；
各类数据图表
小组汇报常用图表
鱼骨图丨甘特图丨柏拉图丨冰山图丨雷达图
效果持效续果查确检认表
08
16% 14% 12% 10%
8% 6% 4% 2% 0%
改善前
改善前、中、后数据：（查检表）
改善中
改善后发生率
效果维持目标值
9.21~10.21
11.3~12.5
效果持续查检图
30%
12.43%
20 22 19 16 15 14 12 12 11 11 10 9 8 7 6 5
0 影影影影影影影影影影影影影影影响响响响响响响响响响响响响响响因因因因因因因因因因因因因因因素素素素素素素素素素素素素素素一二三四五六七八九十十十十十十一二三四五

现场看板管理48056

公司革新活动历程揭示
5S管理知识教育宣传
5S管理知识教育宣传
精益生产宣传看板
生产现场KPI管理生产现场KPI管理
生产现场KPI管理班组学习园地
5S管理活动目视板
创意工夫活动目视板
生产KPI揭示管理板
生产KPI揭示管理板
5S管理活动目视板
现场改善活动目视板
精益生产宣传板
6S管理活动目视板
部门生产流程目视化
企业管理者来说是一种管理上的大解放
现场管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施
看板管理的意义和要点看板管理应用案例
现场管理看板的意义和要点
人类经由以下几点收集信息: - 83% 眼睛 - 11% 耳朵 - 3.5% 嗅觉 - 1.5% 触感 - 1% 味觉
现场管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
为现场管理者提供管理依据和改善方向现场管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用它对于
公司、工厂文件
生产现场管理看板的设计
机加车间制动鼓线精益生产管理目视板
组织结构
成本管理
作业管理
精益生产改善活动案例
星级班组
品质日日推移图
设备故障推移图
人员技能统计
生产量日日推移
安全生产日历
生产现场管理看板的设计

销售年度工作计划及目标分解图

销售年度工作计划及目标分解图目标分解图：1. 年度销售目标- 整体销售目标- 产品销售目标- 区域销售目标- 客户销售目标2. 战略规划- 客户群体定位- 市场需求分析- 竞争对手分析- 品牌定位3. 销售渠道拓展- 线上渠道拓展- 线下渠道拓展- 新市场开拓- 合作伙伴关系建立4. 销售团队建设- 团队组建与招聘- 岗位职责和分工明确- 培训计划制定- 激励机制建立5. 销售策略制定- 定价策略- 促销策略- 销售推广策略- 售后服务策略6. 销售业绩考核- 业绩指标设定- 业绩考核标准- 个人销售目标设定 - 个人奖惩机制7. 销售预算编制- 销售成本预算- 市场推广费用预算 - 培训费用预算- 奖励费用预算8. 销售数据分析- 销售数据统计- 客户分析- 销售趋势分析- 工作计划调整9. 客户关系管理- 客户投诉处理- 客户满意度调查 - 客户关怀活动- 大客户管理10. 销售业绩汇报- 销售数据报告- 客户关系报告- 销售策略执行情况报告- 销售计划执行情况报告销售年度工作计划及目标分解图：1. 年度销售目标- 整体销售目标：实现20%的销售增长，达到X万元- 产品销售目标：产品A销售增长10%，产品B销售增长15%- 区域销售目标：东部区域销售增长12%，中部区域销售增长18%- 客户销售目标：约定大客户销售增长30%2. 战略规划- 客户群体定位：重点关注企业客户和个人客户，根据其需求制定营销策略- 市场需求分析：调研市场需求，针对不同地区和客户群体推出相应的产品或服务 - 竞争对手分析：分析竞争对手的产品、价格、市场占有率等信息，制定竞争策略 - 品牌定位：提升品牌形象，提高品牌知名度和信誉度3. 销售渠道拓展- 线上渠道拓展：增加线上销售和宣传渠道，提升线上销售额占比到30%- 线下渠道拓展：开设新的实体店面，扩大销售网络覆盖范围- 新市场开拓：进军新的地区市场，开展市场调研，制定开拓计划- 合作伙伴关系建立：寻找合适的合作伙伴，开展战略合作，共同推广销售4. 销售团队建设- 团队组建与招聘：根据销售目标和扩张计划，招聘合适的销售人员加入团队- 岗位职责和分工明确：明确团队成员的职责和分工，提高工作效率- 培训计划制定：定期组织销售技巧培训和产品知识培训，提升销售团队的专业素养 - 激励机制建立：制定激励政策，奖励表现优异的销售人员，提升团队士气5. 销售策略制定- 定价策略：根据产品成本和市场需求，制定合理的定价策略- 促销策略：组织促销活动，提供折扣、赠品等促销手段，吸引客户购买- 销售推广策略：制定多样化的推广策略，如广告、宣传、营销活动等，提升品牌知名度- 售后服务策略：建立健全的售后服务体系，提供及时、有效的售后服务，增加客户满意度6. 销售业绩考核- 业绩指标设定：制定具体的销售指标，包括销售额、销售增长率等- 业绩考核标准：根据销售指标制定考核标准，确定优秀销售人员- 个人销售目标设定：根据团队销售目标，为个人销售人员设定个人销售目标- 个人奖惩机制：设定奖励机制，激励销售人员提高销售绩效，同时设定奖惩措施，对未达标销售人员进行考核7. 销售预算编制- 销售成本预算：预估销售成本，包括产品成本、人力成本、市场推广费用等- 市场推广费用预算：根据推广策略，预估市场推广费用，合理分配推广资源- 培训费用预算：预估培训费用，提前安排培训计划，提升销售团队素质- 奖励费用预算：预算奖励费用，激励优秀销售人员，提高销售动力8. 销售数据分析- 销售数据统计：定期统计销售数据，包括销售额、销售量、销售渠道等- 客户分析：分析客户的购买习惯、偏好等，制定客户维护策略- 销售趋势分析：分析销售趋势，及时调整销售计划，适应市场变化- 工作计划调整：根据销售数据分析结果，调整工作计划和策略，提高销售效果9. 客户关系管理- 客户投诉处理：建立投诉处理机制，及时处理客户投诉，保护客户满意度- 客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户需求和改进空间- 客户关怀活动：组织客户关怀活动，如送礼、折扣优惠等，提升客户黏性- 大客户管理：制定大客户管理策略，加强与大客户的合作，提高客户忠诚度10. 销售业绩汇报- 销售数据报告：定期汇报销售数据和趋势，分析销售情况和效果- 客户关系报告：汇报客户关系管理情况，包括投诉处理、客户满意度等- 销售策略执行情况报告：汇报销售策略的执行情况，包括推广活动、渠道拓展等- 销售计划执行情况报告：汇报销售计划的执行情况，包括销售目标达成情况、销售预算执行情况等这是一个销售年度工作计划及目标分解图的例子，可以根据实际情况进行调整和修改。

绩效评价的数据分析与图表展示

。
02
假设检验
通过样本数据检验对总体的假设是否成立，如检验员工绩效评价的平均值是否存在显著差异。
04
相关与回归分析
研究变量之间的关系，如员工绩效与工作满意度之间的关系。
高级统计分析
01
因子分析
通过降维技术找出影响员工绩效的潜在因素。
主成分分析
将多个绩效指标综合为少数几个综合指标，简化分析过程。
目的和意义
目的
通过数据分析和图表展示，帮助组织更好地了解员工的工作表现和业绩，为组织制定相应的管理措施提供依据。
意义
数据分析和图表展示能够使绩效评价结果更直观、更易于理解，提高绩效评价的透明度和公正性，促进员工自我改进和提高工作积极性。
02
数据收集与整理
数据来源
内部数据
包括员工个人绩效数据、部门绩效数据、公司整体绩效数据等。
03
02
聚类分析
将员工按照绩效特征进行分类，如高绩效、低绩效等。
时间序列分析
利用历史数据预测未来绩效趋势，如预测员工未来的绩效表现。
04
04
图表展示
柱状图与条形图
总结词
柱状图和条形图是展示分类数据和比较不同类别之间数值大小的常用图表。
详细描述
柱状图和条形图通过将数据以柱状或条形的形式展示，可以直观地比较不同类别之间的差异。它们常用于展示销售数据、市场份额、用户数量等。
员工绩效改进建议
根据员工的绩效评价结果，提出针对性的改进建议，帮助员工提升工作能力，提高工作效率。
部门绩效评价结果解读
部门绩效评价结果分析
对各个部门的绩效评价结果进行分析，包括部门整体工作完成情况、部门工作效率、部门团队协作等方面，找出部门的优势和不足。

问题报告技巧

例：环保减排，金融风暴，阿扁
报告写作
在写作过程中，最重要的并不是“写”，而是“想”。不
同的报告，其思维的方式方法也不相同，但不管任何
的报告，绝对不能作假，因为一个谎言需要十个谎言来掩盖，最后一定会被拆穿，造成无法弥补的后果。写作的一般步骤是： (1)明确报告目的 (2)收集有用材料
(3)拟出报告大纲
• 今后的工作方向
• 经验和心得 • 相关的小文章或格言 • 感谢语
Q
&
A
表达效果
不同的报告项目，表达的效果有很大的差异，
例如讲课、心得报告等场合，表达效果以“表情”影响最大约占55%，声音约占37%，文字最少仅约8%。 (表情除了脸部表情外，还包含眼神及肢体语言) 但正式的工作汇报、评估报告时，太多的表情反而
有副作用，内容（文字）的影响占的比率最高。
常见的问题
写作方式
※ 内容要简要，详细说明可以用附件补充说明 ※ 按照ＱＣ手法顺序叙述，尽可能使用数据、图表 ※ 使用电脑时最好用PowerPoint格式，画面要整洁，
字体要大，一页约10行，每行在20个字左右
※ 标题提示，仅书写主题及重点，细节用口头说明 ※ 文字要清晰易懂，简明扼要。避免使用不纯正的词语，也不要牵连生枝。 ※ 可以加入插图或动画，但不可喧宾夺主
挑战二
图表的使用
写作小技巧
图表的使用，基本上离不开QC七大手法的图表，但要避免使用错误的图表而贻笑大方。常用的图表有：
§推移图（趋势走向）
§箭线图（日程管理） §饼图，柏拉图……
§柱状图（数据比较）
§矩阵图（细节说明）
§系统图（目标展开，对策解析）
§SWOT图（形势分析，总结报告）其中推移图，柏拉图较易用错：系统图，SWAT图在报告中最能展现实力，但使用的人最少

GK-01 班组管理基准解读

通过帐票能显现化的话就OK
能从一元管理表课题体现出来。
1.对上月经营情况进行反省回顾，找出本月重点改善课题 1.带领班组人员对不良问题点进行改善，以小集团方式展开各个课题的攻关活动 1.能进行维持化性管理 1.建立目视化管理看板，包含活动计划书、QCTSM各项指标管理项目
GK-01-06 GK-01-08 GK-01-09
评价要領及作业表(GK 1/12)
分类项目：班组管理的充実评价内容：业务计划・和部下沟通・可视化管理
等平3) 目的作成年度业务计划、带领部下为达成目标有计划性的进行活动
账：确认帐票作：提问作业者
确认方法
工：班长听证现：现场确认
确认事项年度活动计划书的作成情况上司方針和班长的业务计划相联系年度活动计划的方策
账工作现 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 有就 OK 能确认相联系的话就OK
判定基准
担当讲师解说/具体说明
配合帐票/确认表单 GK-01-01
说明科长活动计划书班组活动计划书活动计划书目标与实绩
1-① 根据上司的方针班长作成本班组的年度业务计划书 ○
能取得整合性即OK
1.建立班组活动计划书，计划书要与系和科的有承接性，并且有明确达成目标的方策（以719品质目标的承接为重点） 1.有QCT各个项目达成的目视化管理图表 2.班长能够说明用什么方法将班组当日的经营情况进行说明（班长拿着活动计划书能对看板进行说明） 1.管理项目内不达指标进行标注，并已在看板推图上明确改善达成对策日期 1.能够对未达标项目通过分析找出影响未达标问题，并拟定改善课题并列入年度改善一元表（详见改善活动一元表）
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 各等级分别的达成率（％）。计算达成率％。

品管手法之推移图

1 2 3 4 5 6 7 8 9
3-1 改善后数据的收集与描点 3-2 改善后数据的平均数线
改善前
结论：在改善的过程中，结论：在改善的过程中，控制平均水平逐渐得到改善。平逐渐得到改善。
改善中改善后
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
采购部门交货递延率曲线图曲线图柱状图
品质部门
不良率工程改善客户抱怨
物料部门存货周转率曲线图呆滞品金额曲线图
改善过程中的推移图案例
1-1 改善前数据的收集与描点 1-2 改善前数据的平均数线 2-1 改善中数据的收集与描点 2-2 改善中数据的平均数线
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
●趋势图趋势图
频数
●分析用控制图分析用控制图
20
10
0
1
2
3
4
5
6
பைடு நூலகம்
7
8
日期/时间日期时间
定义:一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，
结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表; 整措施的一种图表目的：改变了一般报表在文字上的体现，目的：改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况; 结果的变化起伏状况适应范围：适应范围：日常管理工作；日常管理工作；研究质量数据可控制幅度。研究质量数据可控制幅度。
图示柱状图曲线图曲线图柱状图曲线图柱状图曲线图曲线图曲线图柱状图曲线图曲线图曲线图

品管圈qcc报告案例

R 边前端焊锡
LR L 边边边前前后端端端剪剪剥胶胶皮
RL 边边后后端端剥焊皮锡
胶水涂布工程
包装
电线捆扎
结束带切断
外观检查
清洗 B O D Y
清导绝洗通缘插检检头查查
高度检查
尼龙绳检查
电线检查
加胶检查
芯线加胶
配线检查
配线焊锡
RL 边边
BODY BODY
加加胶胶
极性检查
穿 B O D Y
扣位熔着
扣位组立
焊预锡备检焊查锡
L
R 边组立
R 边寸法检查
LR 边边寸后法端检剪查胶
LR 边边后后端端剪焊胶锡
调查统计得出：
整个生产流程中有
个工序需要用到胶水进行作业。
操作者
胶水干燥慢
技能不熟练
精神不集中作业疲劳
光线不足
环境
作业员作业方法不对指导工作不够
作业置场有胶水
作业方法
经验不足流程不完全善
治工具感染制品
机器、模具治工具附有胶水
发生源所在：胶水干燥不彻底，作业过程中电线相互粘贴感染产生不良。
如何改善胶水的干燥速度？
托架
现状：电线
涂布胶水后排开摆放、自然干燥！
桌子
问题点：
a. 胶水干燥时间长（约15 分钟），影响到生产的进程；又影到制品的质量；
b. 没有干透切底的胶水在后续的工序中会产生相互粘贴。
风力干燥试作
加温干燥试作
优点：胶水干燥速度快，可缩短

质量管理分析详解-8D等七大品质手法

a) 证明产品的符合性； b) 确保质量管理体系的符合性； c）达到质量管理体系的持续改进。
这必须包括统计技术在内的适用方法和应用程度的确定。
8.1.1 统计工具的识别在先期产品质量策划时必须确定每一个过程适用的统计工具，并包含于控制计划中。
8.1.2 基础统计概念知识基本的统计概念，例如变异，控制(稳定性)，过程能力和过度调整必须在整个组织被了解和使用。
2021/8/17
5
检查表
品
柏拉图
管
七
特性要因图
大
手
散布图
法
分层法
-
旧
直方图
控制图
2021/8/17
关联图
品
系统图
管七
亲和图
大
矩阵图
手
法
PDPC法
-
箭条图
新
矩阵数据解析法
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• 品管七大手法的目的：
– 根据事实、数据发言——图表(Graph)、检查表(Check List)
– 并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2~3項采取措施，即所谓管理重点——柏拉图(Pareto Dragram)。
• 柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图 (Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的，柏拉图又称排列图。
二、柏拉图的应用
• 作为降低不合格的依据：想降低不合格率，先绘柏拉图看看。 • 决定改善目标，找出问题点。 • 确定主要因素、有影响因素和次要因素。 • 抓主要因素解决质量问题。 • 确认改善效果(改善前、后的比较)。
合计件数
不合格件数 51 36 15 10 5 7 124
不合格比率 41.1% 29.0% 12.1% 8.1% 4.0% 5.7%

qcc

春合昌电器（深圳）有限公司在职训练（五）QCC训练讲议制作:品保部目录1.示范圈(圈长)实务演练步骤2.发表数据整程序及重点3.课题达成型及问题解决型之QC STORY步骤的区别4.品管圈活动步骤可能之问题点5.QC七手法简介PDCA循环研习实练步骤1.团结圈活动概念及组圈Array2.选定活动主题,活动计划表3.工作流程、现状把握、目标设定4.解析(一)5.解析(二)6.对策拟订7.对策实施检讨8.对策实施检讨9.对策实施检讨及效果确认10.标准化11.资料整理12.发表与对应要点13.发表会一、示范圈(圈长)实务演练步骤示范圈实务演练课程安排1.目的:藉由实际活动方式分阶段式引领学员学会团结圈活动过程,而能自主独立活动2.特色:a. 使学员一方面学习一方面参与团结圈活动,能发挥学以致用之效.b. 使学员能活用P-D-C-A之技巧于日常工作中3.上课指导方式(教学方法)a.专案传授及解说40分b.实际演练(圈会) 60分c.演练发表30分d.检讨及汇整20分e.预告下次进度说明10分团结圈活动之基本理念1.一群工作性质相同/类似的人组成的「群体活动」2.以基层人员为主的作业管理改善活动3.圈活动范包含质量、效率、成本、安全、气氛…4.应用手法包含QC、IE、专业技能…5.活动心法是本乎自主、参与、成本与成就6.要永续活动,不断地「改善与维持」7.持续地「教育训练」,使具备改善能力与提供必要装备8.活动方式要创新与活化,并适时的激励企业营运的六大机能團結圈定義示意圖团结圈活动的精神会议的要诀主席① 会而有议事先通知 ∙ 集思广益 B.S. ∙ ① 议而有决共识必须果断少数服从多数① 决而有行传阅 ∙ 实行力强追踪 ∙ ① 行而有效查核 ∙ 追求绩效确认,驅使的,自主的 , 改善企業体質,增強活力团结圈改善步骤流程组圈:三、圈的组成要项1.编组:同工作性质、同工作单位、同工作环境的伙伴10人2.圈名:共同命名3.圈名含义:全体认同4.圈徽:全体同意5.圈长:互选、干部、轮流均可6.辅导员:主管7.记录者:圈长指定、轮流均可8.工作内容:流程图表示9.活动期限:设定3个月、4个月、6个月或其它10.主题:共通性、可行性、定量性、预期效果、挑战性11.主题决定理由:12.目标值:主题数据化13.活动次数:) (沒有效果14.开会次数:圈名:圈长:辅导员:所属单位:工作内容:活动期间:发表人员:成立日期:1.选题方法2.主题表示方法3.注意要点4.选定主题可应用的方法1.列举工作上困难问题˙配合公司方针˙日常工作上的事项˙身边的有关问题˙从P.Q.C.D.S.M着手˙从浪费、不均、勉强着手˙从顾客的角度来看2.主题的范围不要涉及太大˙层别区分(能力及时间)˙评价基准(量化)共通性、可行性、效益性、定量性、配合度、……˙具体化˙能量力动词+工作用词+名词(评价基准)(改善着眼点能明确化)˙勿把改善文法当作主题˙勿把对策当作题目˙以减少、降低、缩短、……为方向来设定主题˙评价法˙柏拉图法˙层别法˙强制表决法˙图表法˙全体圈员有兴趣参与的˙能量力化的:层别图示、差异比较分析、用金额表示˙能与圈切身相关˙对公司、对部门的重要程度演练:一、主题选定:问题点一览表二、活动主题: 三、选定理由:- 甘特图1. 依活动程序(P-D-C-A)由上而下排列2. 活动期间以题目难易来决定3. 计划线与实际线要明确区分4. 计划要执行,要符合记录及发表内容5. 差异要说明并检讨原因6. 日期要明确,不能有错误7.全体共识暸解8. 各阶段负责人能分工作合作,依个人的工作专长区分 9. 使用甘特图或箭头图法演练:作业流程简介:活动计划进度现状把握1. 利用脑力激荡术收集现有信息以5W2H 展开:WHEN(时间)、WHERE(地点)、WHO(人)、WHY(为何)、WHAT(对象<做什么>)、HOW(如何<怎么做>)、HOW MUCH(量化)3现:现场、现物、现实 2. 现状数据化(掌握事实) 柏拉图、检核表、统计表统计分析推移图、直方图、管制图3. 判断基准要明确,异常信息的解释演练: 现状把握＊将现有与活动主题相关之数据整理成数据统计表,并绘制成柏拉图! ＊查检表设计1. 可依可能性及价值评估2. 能具有挑战能力(平常成长能力+α)3. 数据化用图示表示:柏拉图、长条图、推移图、图表4. 设定目标线:起点、尾点、指出改善点目标设定:smart 严厉的：S 明确、M 可徇衡量(基准)、A 可达成、R 可行性、T 限时完成演练:目标设定:1. 找寻问题的要因a. 掌握因果关系(原因)b. 清理影响结果差距的要因c. 以5WHY?方法追求真因d. 利用三现:现场、现物、现实原则调查e. 验证因果关系及真因f. 分析原因,应与目标直接关系 2. 活用手法,展开真因追求a. 鱼骨图多层次使用b. 系统图多层展开解析再解析項目%累計影響度%原因再分析＊重要要因1:原因再分析(1)原因再分析(2)原因再分析(3)＊重要要因2:原因再分析(1)原因再分析(2)原因再分析(3)＊重要要因3:原因再分析(1)原因再分析(2)原因再分析(3)1.主题与对策要对应˙针对真因下对策˙利用脑力激荡法,创造思考法˙考虑具体、可行、有交˙工作技能的发挥、突破2.创意方法的评价˙找出最经济、最有效的方法集思广益创意愈多愈好VIQ改善方法˙评价项目:可行性、效益性、时效性、安全性、技朮性、解决能力、……˙评价计分:数字、符号3.具体性方案˙归类整理˙是否符合目标设定之改善水平改善构想:1.5W2H(5WHY?)WHEN(何时)、WHAT(对象)、WHO(谁)、WHY(目的)、WHERE(地点)HOW(为什么)、HOW MUCH(多少值)2. B.S.3.改善12要点剔除、正反、变定、正常例外、合分、集分、大小、附加除、调序、并列、共通差异、代替4.愚巧法(F.P法)愚笨的人都能做好的方法广告牌、颜色、异常、自动、保险、相符……演练:改善对策实施计划表P 1. 改善前状况(现象原因)2. 改善方法内容→原因转为改善方法3. 执行计划(工作分配)D 1. 对策实施经过→提案改善2. 困难点及突破方法→进度追踪C 1. 对策每项之效果确认→图表化(现象减少或消除)2. 有无负面作用(或副作用)A 1. 再对策(效果不佳、再分析、再下对策)2. 维持防止再发演练:对策实施经过对策一:八、效果确认1. 在对策实施中,应观察改善前、中、后有无显著改善效果,若无显著效果时表示对策无效,须利用要因分析重新检讨原因,思考改善对策继续执行改善;若效果显著,则进行成果检讨1. 有形效果定量化a. 改善前、后数据比较→层别法(柏拉图、推移图、统计图)标示日期、情况b. 达标率、进步率(目标与实绩差异)c. 效益→以金额表示(投资额扣除)d. 列举间接影响的效益 2. 无形效果a. 以雷达图、矩阵图表示→定性化b. 用文字简述改善后的效果 3. 效果维持a. 如何维持→标准化b. 教育、训练演练:改善前、后成果比较推移图有形成果:无形成果:要点˙改善有绩效的,列入标准、防止再发˙区分标准是:新订、修订、增订 ˙实施教育:标准化实施前 ˙反映到标准化体系组织系统上 ˙明确维持→5W2H目的:效果维持有標准→實施無標准→制訂標准不合理→修正不遵守→再教育標准標准改善改善注意事项:˙内容要具体、事实:图面、数据、限度样品勿用:强调、注意、大约、加强……˙要注意制订日期、实施日期、标准编号演练:标准化标准化作业标准一、目的二、适用范围三、作业程序1. 作业流程图2. 作业要点说明3. 使用工具四、注意事项五、附则实施日期: 年月日检讨˙改善过程作整体反省˙达成目标,如何完成能交待,未达成时,亦要交待˙留下之残留问题或新发生之问题明确作交待˙优、缺点作叙述让全员共识今后主题˙延用上期第二顺位作为题目˙留下之问题,如何再改善做为下期项目˙具体、明确整理出下期题目˙选题理由依重要程度叙述(主题产生方式:评价法、层别法、柏拉图、长条图)演练:1.活动甘苦谈2.下期活动题目a.活动主题:b.目标设定:c.选定理由:团结圈的资料整理「成果报告书」一、圈的介绍(扇形图)二、选题的过程(矩阵图、评价法、层别)三、主题的标示及选定理由及目的四、目标值的标示(条形图、推移图)五、工作内容(流程图)六、活动计划的拟订方案(甘特图)七、现况把握5W2H(柏拉图、统计图表、查检表)八、解析5WHY(关连图、鱼骨图、系统图、图表、柏拉图)九、拟订对策之方案(系统图、矩阵图)十、对策实施后的统过说明(愚巧法V.I.Q、创造思考法)十一、有形效果、统计整理(层别、推移、雷达图)十二、建立标准化十三、活动成果维持程度(推移)十四、活动时,酸甜苦辣能够描述十五、下期活动主题显示(矩阵图)。

统计过程控制(SPC)—培训教材(第二版)

8.1.1 统计工具的确定在先期质量策划中应确定每一过程适用的统计工具，并包含在控制计划中。 8.1.2 基础统计概念的知识整个组织应了解和使用基本的统计概念，如变差、控制(稳定性)、制程能力和过度调整。
8.2.3.1 制造过程的监视和测量
组织应对所有新的制造过程(包括装配和顺序)进行过程研究,以验
SL=130 Sμ=160
与要求相比偏高
20
15
与要求相比偏低
10
5
正常
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
4.7 控制图（Control Chart）：用来表示一个过程特性的图象，图上标有根据那个特性收集到的一些统计数据，如一条中心线、一条或两条控制限，它能减少I类错误和Ⅱ类错误的净经济损失。它有两个基本的用途：一是用来判定一个过程是否一直受统计控制；二是用来帮助过程保持受控状态。亦即指附有控制界限的图表，用以描述样本数据与界限比较。若数据超出界限或出现“链”及非随机图形，表示过程存在特殊原因变差，则应采用适当的措施加以消除。 4.7.1 Ⅰ类错误：拒绝一个真实的假设。例如：采取了一个适用于特殊原因的措施而实际上过程还没有发生变化；即过度控制。 4.7.2 Ⅱ类错误：没有拒绝一个错误的假设。例如：对实际上受特殊原因影响的过程没有采取适当的措施；即控制不足。 4.7.3 计数值控制图与计量值控制图的应用比较：
统计过程控制
Statistical Process Control （ S P C ）
上海奥邦科技发展有限公司
一、统计过程控制（SPC）概述
1、统计过程控制（SPC）的概念：指 Statistical Process Control （统计过程控制）的英文简称。 S （ Statistical ）统计