文化事业单位转企改制中的问题及对策祁述裕高宏存

文化事业单位转企改制中的问题及对策祁述裕高宏存文化体制改革是我国改革开放以来，继经济体制改革、政治体制改革、教育体制改革、科技体制改革、卫生体制改革之后又一项关系全局的重大改革。

国有文化事业单位通过转企改制，组建文化企业集团，做大做强国有文化企业，是我国文化体制改革的一项极为重要的目标。

以1996年广州日报报业集团成立为标志，转企改制、组建文化企业集团从新闻出版，拓展到其他文化行业。

迄今为止，这项工作已经推进了十多年，迫切需要进行总结，以加强面上的指导工作。

为此，近期我们到多个省份进行了调研，广泛听取了文化管理部门、国有文化企业负责人和职工的意见，有以下几点看法。

一、对文化事业单位转企改制两种模式的评估目前，各地文化事业单位转企改制，主要采取两种模式：一种是采取无偿划拨资产的方式转企改制，组建文化企业（集团）公司；另一种是采取股份制的方式转企改制，组建文化企业（集团）公司。

从各地的实践来看，这两种模式所产生的实际效果有不小的差别。

模式一：通过无偿划拨资产转企改制以行业为单位，采用无偿划拨的方式整合不同行政层级（主要是一省内）的国有资产，是文化事业单位转企改制最常见的方式。

采用无偿划拨的方式整合不同行政层级的国有文化资产，在有的文化行业取得了良好的效果。

如，海南省新华书店系统就通过资产无偿划拨的方式，在全省范围内完成了转企改制。

在转企改制以前，海南省新华书店系统中市县新华书店都是各自独立运营，管理落后，效率低下，在民营书店的冲击下，一些市县的书店日子很不好过。

2007年12月24日，海南省新华书店系统在清理核查国有资产基础上，把原先分属各市县的新华书店国有资产，无偿划拨给省新华书店，组建海南省新华书店集团，人财物统一归海南省新华书店集团管理，集团实行母子公司的管理体制。

通过省内的资产重组和转企改制，提高了规模化和集约化的水平。

这项改革的成功，为海南省发行系统在更大的空间进行资产重组创造了条件。

在此基础上，2008年5月，海南省新华书店集团又与江苏新华发行集团按照《公司法》，共同出资，组建了全国首家跨地区重组的发行企业——海南凤凰新华发行有限公司。

海南省新华书店集团通过与江苏新华发行集团的重组，引入了资金和先进的管理经验，激发了经营活力，进一步提高了海南省新华书店的市场竞争力。

海南省新华书店系统通过资产无偿划拨组建海南省新华书店集团，转企改制改革之所以能够顺利实施，主要有以下几个因素：其一，在我国文化行业中，发行行业市场化程度比较高，具备了转企改制的良好基础。

其二，此前，县市新华书店各自独立的运营方式，集约化程度低，规模效益差，已经不适应市场竞争的需要。

在民营书店的挤压下，一些县市新华书店经营状况不佳，有整合资源的愿望。

其三，海南省委、省政府的大力支持。

新华书店系统形成时间长，退休员工多，临时工多，包袱重，改革成本高，难度大。

为此，海南省委、省政府出台相关政策，积极引导，鼎力支持，妥善处理了改制过程中人员身份转换、分流安置、养老保障、改革成本的分摊等一系列问题，保证了转企改制的平稳过渡和集团化的顺利实施。

但我们也发现，采用无偿划拨的方式整合不同行政层级的国有资产转企改制，在另外一些文化行业却没有达到预期的效果。

如，新闻出版界组建的新闻集团、出版集团基本上都采取了这种模式。

经过多年的运营，目前从中央到地方，通过转企改制，由多家报刊社组合在一起的新闻集团和由多家出版社组合在一起的出版集团，大多貌合神离，并没有形成集团经营的优势，也没有形成1＋1＞2的资源整合放大的效应。

相反，有的组建了集团以后，增加了运营和管理成本、也增加了内耗，报刊社、出版社的经营积极性反而不如以前。

在广电行业，一些省份采取资产无偿划拨的方式转企改制、组建企业集团，甚至产生了不同行政层级之间尖锐的矛盾，贵州省广电系统就是如此。

2008年，贵州省采取资产无偿划拨的方式，将省内市县的有线网络整合在一起，组建贵州省广播电视信息网络股份有限公司，此举遭到遵义市和六盘水市地方政府和广电部门的强烈不满，类似的情况在其他一些省份也不同程度的出现。

新闻、出版、广电行业中一些地方采取资产无偿划拨的方式转企改制、组建企业集团之所以不成功，主要有以下几个原因：其一，不同文化行业的特点不同。

不同于发行行业规模化程度要求高，通过转企改制、组建企业集团容易见到效果。

报刊社、出版社是生产型企业，报刊社、出版社生存和发展的关键取决于内容和特色，集团化对提高报刊社、出版社经营效益的效果并不十分明显。

其二，不同文化行业的经营状况不同。

不同于发行系统市场化程度很高，广电系统是垄断行业，新闻出版行业是半垄断行业，一些经济较发达的地区广电系统日子过得很滋润，没有改革的动力。

其三，资产状况不同。

市县新华书店因为建得早，大都在城市的繁华地段，其最有价值的资产主要是土地。

土地要变现为资产，需要大量资金的投入。

地市新华书店一般无力融资，组建企业集团为解决融资问题创造了条件，因而受到了地市新华书店的欢迎。

而广播电视有线网络重组整合则不同。

各地政府在有线网络建设中投入很不一样。

投入不同，态度也不一样。

以贵州省为例，遵义市和六盘水市的有线网络建设已形成规模。

如遵义市2008年底已铺设光纤达7000多公里，早在2006年就已经整体完成了数字转换，经营收入达到了1.3亿元。

现在省里一纸文件，就将这些优质资产全部无偿划拨到省属广播电视信息网络股份有限公司，地方运营商的利益受到严重侵害，地方的积极性自然也受到影响。

总之，从各地的实践来看，采取资产无偿划拨的方式，组建文化企业集团（公司），其最大的好处是能够发挥行政的力量，推进速度快，便于在短期内实现政府行业主管部门设定的目标。

但是，如果没有充分考虑不同行业的不同特点，没有充分考虑不同地区的差异，没有充分考虑不同市场主体的利益关系，忽视了市场配置资源的作用，往往会产生新的矛盾，即使形式上完成了转企改制，也最终难以实现做大做强国有文化企业的目标。

模式二：采取股份制转企改制近几年，采取股份制整合不同区域文化单位的资产，组建文化企业集团的做法日渐增多。

资产无偿划拨主要依靠的是行政力量，股份制则是以资产为纽带。

如，2008年7月成立的江苏广电网络公司就是省内区域重组整合实现转企改制的成功例子。

2004年起，江苏省以资产为纽带，采用股份制形式，开始了省内广电网络整合工作。

江苏省广电网络公司最后整合形成的法人实体是一个由十个城市的电视台，再加上江苏省广播电视总台和战略投资者一起组建的公司，一共17个股东，注册资本68亿。

公司采用一级法人治理结构，在10个省辖市设立分公司，实行垂直管理。

江苏广电网络公司采取股份制的方式，避免了资产无偿划拨引发的地域差异的矛盾，兼顾了地市县广电部门的利益，调动了地市县网络运营主体的积极性。

采取股份制的方式在突破省际之间行政区域的限制，实现跨地区组合上，作用更加明显。

前面提到的江苏新华发行集团与海南新华书店集团合并，就是以资产为纽带，进行的跨省重组。

海南新华书店集团在完成改制后，与江苏新华发行集团以股份制方式重组成海南凤凰新华发行公司，海南新华书店集团以 1.9亿经营性资产，占49％股权；江苏新华发行集团以2.3亿元现金投入，占51％的股权。

这次跨省资本重组产生了我国第一个跨地区大型文化企业，也是发行行业构建统一开放、有序竞争的全国大市场的最早的成功尝试。

两家发行集团重组之所以能够实现了双赢的结果，关键是做到了优势互补。

海南新华书店集团缺少发展资本，缺乏集团化运作的经验。

通过重组，引进资金，增强了自我发展能力，也为改制提供了资金保障。

同时，也引进了先进的管理理念和管理模式，强化了软件建设。

而江苏新华发行集团则通过重组，扩大了市场占有的份额，实现了资本扩张的目的。

股份制模式不仅可以打破区域壁垒，而且可以打破行政级次的限制。

2008年3月，江西出版集团与中国宋庆龄基金会联合重组中国和平出版社，由江西出版集团出资控股80％成立有限责任公司，通过地方出版集团与中央出版单位合作推动中央出版社转企改制，成为出版企业跨地区重组的首次尝试。

据了解，2008年中国和平出版社有限公司实现销售收入6000万元，比上年增长近70％，重组成效初步显现。

由于股份制是市场主体的自愿组合，需要合作双方通过协商、谈判来实现合作共赢。

因此，相比资产无偿划拨的方式，往往时间比较长，程度也相对复杂一些。

但股份制模式通过市场配置资源，较好地发挥了市场的主导作用，调动了市场主体的积极性，应该是我国国有文化企业做大做强的努力方向和发展趋势。

二、政策建议国有文化事业单位转企改制，做大做强国有文化企业，是一项开创性的工作，涉及地方、文化单位、员工等多方利益。

因此，既要大胆探索，也要稳妥谨慎。

通过调研，我们有如下几点建议：1、文化单位转企改制，组建文化企业集团，不宜全国统一设立时间表。

为了深化文化体制改革，推进文化事业单位转企改制工作，文化行业管理部门对组建文化企业往往设立时间表，作为考察地方文化管理部门工作的依据。

在调研中我们发现，设立时间表固然增强了紧迫感、加快了工作推进速度，但负面作用也很大。

有的地方政府主管部门不尊重市场主体的意愿，不顾地方利益，强行推动兼并重组，留下了不少隐患。

必须看到，不同文化行业有很大的差别，不同区域经济社会发展水平有很大差异，同一省份不同地区差异也很大，难以整齐划一。

因此，推进文化单位转企改制，做大做强国有文化单位不能搞一刀切，不宜设立过于具体的时间表。

即使设立时间表，也应该是指导性意见，而不能作为最后大限。

要根据不同的情况区别对待。

如果只追求进度，不考虑实际效果，很容易留下后遗症。

2、切实发挥市场在资源配置中的主导作用。

推进文化单位转企改制，做大做强国有文化企业，一个突出的问题是要正确处理好政府与市场的关系。

在推进国有文化单位改革中，政府的引导作用至关重要。

但政府的引导作用主要应体现在提供政策支持和完善各种服务保障上，而不能采取行政命令的方式去推动，不能采取简单的“拉郎配”的做法去实现目标。

在文化体制改革过程中，已经有这方面的教训。

否则，就会出现换汤不换药，或上面热下面冷的现象。

推进文化单位转企改制，做大做强国有文化企业，还是要发挥市场在文化资源配置中的作用。

只有这样，才能把做大做强国有文化企业与建立和完善市场经济体制结合起来，与建立和完善文化市场结合起来，与调动市场主体的积极性和创造性结合起来，实现效益的最大化。

3、充分考虑区域和行业的差异性，做到分类指导，探索文化单位转企改制和做大做强国有文化企业的多种实现途径。

地区差异大是我国的一个基本国情，不同文化行业有各自的特点，也是文化产业的一个基本特点。

有些文化行业市场化程度比较高，有些则市场化程度要低一些；有些文化行业经营状况比较好，有些则比较困难；有些文化行业属于渠道行业，有的属于内容行业等等。